Med handel som vandel

Det var i slutet på år 2013 som Sonat Burman-Olsson, då vice vd för Ica-gruppen, städade ur skrivbordet och packade väskan för att efter sju år lämna den framgångsrika, nästan mytomspunna, dagligvarukoncernen. Hon hade blivit handplockad av Kooperativa förbundets styrelseordförande, gamle näringsministern Anders Sundström (S).

Som vd på Coop Sverige var Sonat ­Burman-Olssons uppdrag att få ordning på den spretiga och förlusttyngda koncernen. Efter sex månader i karantän klev hon ­slutligen in på Coops huvudkontor på Englundavägen 4 i Solna, strax norr om Stockholm. Här har Coop huserat sedan 2011 då Sonat Burman-Olssons företrädare Frank Fiskers lämnade den anrika men kostsamma adressen på Stadsgården 12 i centrala Stockholm.

– Det är en viktig symbolhandling. Jag kan inte prata om att vi har för låga marginaler och samtidigt sitta på Stockholms dyraste adress, kommenterade Frank Fiskers flytten då.

När Affärsvärlden träffar Sonat (uttalas som musikstycket) Burman-Olsson en grå och råkall januarieftermiddag står det i alla fall klart att hon gillar sin nya arbetsplats. Kontorsinredningens färgskala går i gröna toner och våningsplanen är döpta efter ”nya Coops” kärnvärden: ”ansvarstagande”, ”mod”, ”glöd”, ”gemenskap”.

– Ser du rutschkanan? Jag har ännu inte åkt i den, säger Sonat Burman-Olsson och pekar inåt kontoret mot den rutschkana som har installerats mellan första och andra våningsplanet.

Kanske är det ödets ironi att Ica-gruppen har sitt huvudsäte på intilliggande Svetsarvägen, dryga hundra meter från Coop i ­Solna. Men om det var en kort geografisk resa mellan Ica och Coop var skillnaderna uppenbara mellan de två livsmedelskedjorna. KF-koncernen har länge tampats med lönsamhetsproblem och bara under åren 2011–2012 uppgick förlusterna till sammanlagt cirka två miljarder kronor. Då omsatte KF cirka 38 miljarder kronor. Detaljhandelsdivisionen Coop har hela tiden stått för lejonparten av omsättningen i KF. Coop har inte haft lika stora problem som övriga delar av KF, men också visat förluster eller – i bästa fall – en lövtunn vinst.

Coop har i dag en marknadsandel på ungefär 20 procent i Sverige. Konkurrenten tillika marknadsledande Ica ligger på drygt 50 procent.

En av orsakerna till de negativa nettoresultaten har varit återbäringssystemet, som infördes år 2010. Återbäringen gick nu in direkt på medlemskortet i stället för att komma som värdecheckar och följden blev att fler kom att utnyttja bonusen. Målet var att öka försäljningen, vilket visserligen lyckades, men priset kom att bli högre än vad ledningen hade räknat med.

Första året betalade Coop ut cirka 450 miljoner kronor i återbäring, en summa som var ungefär det dubbla de kommande åren fram till att systemet skrotades igen i somras.

Olönsamma butiker har varit en annan bidragande orsak till Coops förluster. De senaste åren har man ägnat sig åt att rensa i butiksportföljen och bara under år 2013 avvecklades femton butiker samtidigt som fem nya startades. Men KF:s och Coops ekonomiska problem är inte något Sonat Burman-Olsson gärna diskuterar.

– Jag kan inte analysera vad man har gjort tidigare i företaget. Men jag kan säga att man måste kunna få ut mer av att ha ett nät på 650 butiker och tre miljoner kundmedlemmar, säger hon.

Vad fick dig att tacka ja till erbjudandet om att bli ny Coop-vd?

– Utmaningen! Detta är en tuff turn-around då vi måste vrida om hela bolaget för att få vår förtjänta plats på marknaden. Jag var nöjd med vad jag hade åstadkommit på Ica och ville sluta med flaggan i topp.

Ser du några trovärdighetsproblem i att du kom från en konkurrent?

– Nej, jag har varit med i många bolag och ville nu in i Coop.

Det har länge talats om kopplingen mellan KF och socialdemokratin, och er styrelseordförande Anders Sundström har varit minister i socialdemokratiska regeringar. Var står du politiskt?

– Jag sitter här som vd och är rekryterad av styrelsen för att vända bolaget. I det uppdraget blandar jag inte in politik.

Sonat Burman-Olssons resa på Coop är intimt förknippad med det nya bolag, Coop Sverige, som KF bildade i slutet av 2013 och som är hörnstenen i den förändringsresa som hon vill göra med dagligvarukedjan. Det var på Coops huvudkontor i maj 2013 som Anders Sundström på en presskonferens sa att Coop, genom det nya bolaget, ska få en större sammanhållning och samordning för att nå lönsamhet och kunna ta upp kampen med konkurrenter som Axfood och Ica.

– Alla är positiva till att vi nu samlar kraft tillsammans, säger Sonat Burman-Olsson och tillägger att hon i samband med att hon tillträdde på vd-posten besökte de flesta medlemsföreningarna i landet.

Bakgrunden är att åtskilliga affärsområden – som inköp, logistik, affärsutveckling och marknad/it – har varit egna, separata dotterbolag inom KF – och därtill utan någon större samverkan mellan varandra. I och med Sonat Burman-Olssons inträde i organisationen skedde en strukturomvandling och centralisering. Coop Sverige ska hädanefter ha hand om allt från inköp, logistik och varumärkesstrategi till varuflöde, formatstyrning och affärsutveckling. Samtidigt har KF påbörjat en avknoppning av olika sidoverksamheter som inte är kopplade till kärnaffären, som ett led i att bli en renodlad ägarorganisation till Coop Sverige. Förra året avyttrades leklandskedjan Leos Lekland och löpskobutikerna Löplabbet. Även förlaget Norstedts och Akademibokhandeln kan stå på tur.

KF sålde också fastigheter, bland annat Bromma Blocks i Stockholm och Bäckebol i Göteborg, till amerikanska Starwood Capital Group för 3,9 miljarder kronor.

– Avbolagiseringen av KF:s interna aktiebolag, som utgjorde en holdingstruktur och var en svårjobbad modell, är en stor och viktig förändring som vi har genomfört. I dag har vi ett Coop Sverige som är organiserat som ett integrerat dagligvaruhandelsbolag som gör att vi jobbar tillsammans för att effektivisera verksamheten. Det funkar inte att den ena köper, den andra marknadsför och den tredje säljer om vi inte sam­arbetar i hela systemet, säger Sonat Burman-­Olsson.

KF-koncernen består av 37 lokala konsumentföreningar av varierande storlek, ­ekonomi och butiksantal. KF Stockholm har till exempel 750 000 medlemmar medan KF Långsele har cirka 1 800 dito. Totalt 34 av föreningarna är så kallat detaljhandels­drivande, de äger och driver de lokala ­Coopbutikerna i sina regioner. Tre föreningar, däribland KF Stockholm, är så kallade medlemsfrämjande föreningar. De driver inte längre sina egna butiker utan har, till följd av ekonomiska problem under 1990-talet, överlåtit driften till KF inom koncernens dotterbolag Coop Butiker & Stormarknader – ett bolag som numera sorteras under Coop Sverige. Med andra ord kommer Coop Sverige att äga och driva ­cirka 250 butiker medan resten av koncernens butiker, cirka 400 stycken, ännu ombesörjs av de detaljhandelsdrivande föreningarna.

Det hela är ganska rörigt, men tanken är att Coop Sverige ska bidra till en mer lättstyrd ensemble för dirigenten Sonat Burman Olsson. Men att Coop Sverige skulle överta fler butiker är inte aktuellt.

– Det handlar inte om hur många butiker Coop Sverige äger. Det viktiga är att vi jobbar tillsammans med till exempel inköp och logistik och att Coop Sverige kan komma till nytta för hela systemet av butiker, också butikerna som inte drivs under Coop Sverige. Vi ska ge de lokala representanterna, som ju möter kunderna och kan verksamheterna, rätt verktyg och muskler för att nå lönsamhet. Tanken är också att Coop Sveriges vinster ska skickas tillbaka i systemet, säger hon.

Bildandet av Coop Sverige beskrevs i bokslutsrapporten för 2013 som en ”historisk avsiktsförklaring” eftersom att KF och de lokala konsumentföreningarna gemensamt fattade beslutet. Det hela kanske inte låter så märkvärdigt. Men frågan om centralisering kontra decentralisering har stötts och blötts en tid inom kooperationen.

– Det handlar inte om centralisering ­eller decentralisering. Coop är medlemsägt. Det betyder att medlemmarna kan påverka bolaget, och att bolaget kan ge tillbaka och påverka samhället. Det blir en positiv cykel. Och medlemsägda företag är väldigt inne i dag.

År 2011 framförde KF Stockholms dåvarande vd, Laszlo Kriss, ett förslag om att samtliga de lokala föreningarna skulle slås ihop till en enda, utan att få något gehör (se Affärsvärlden nummer 16–17/2011). Det är också KF Stockholm som i år och nästa år skjuter till 1,5 miljarder kronor i Coop Sverige, bland annat till nyetableringar av butiker i Stockholmsområdet.

Sonat Burman-Olsson föddes i den turkiska huvudstaden Ankara år 1958 och växte upp i ett – med hennes uttryck – privilegierat hem med en mamma och pappa som var affärs­jurister. Med föräldrarna fick hon åka på semester redan som barn till Stockholm och framför allt Paris, dit hon sedermera flyttade för att studera till ekonom.

– Det blev oroligt i Turkiet, jag bestämde mig för att åka någonstans och det blev ­Paris. Att jag studerade till civilekonom var mest en slump. Jag hade lika gärna kunnat bli läkare, säger hon.

Hon kom till Sverige år 1981 sedan hon träffat en svensk pojkvän. Hon tog en MBA Executive vid Uppsala universitet och läste även retail- och managementutbildningar vid Oxford och Harvard. Därefter tog karriären fart på riktigt. Sedan 1980-talet har hon arbetat inom bland annat Siemens, British Petroleum, Electrolux och nu senast, Ica-gruppen, samtidigt som hon har styrelseuppdrag inom Svensk Handel, Tredje AP-fonden, Svensk Dagligvaruhandel och Lindab.

Sonat Burman-Olsson var Icas finans­direktör och vice vd i sju år. I dag är hon förtegen om vilka erfarenheter och lär­domar hon tar med sig till Coop. Hon vill inte heller prata specifikt om vilka skillnader det kan finnas i företagskulturen mellan dagligvarujättarna, annat än i termer av att ”alla företag har sitt dna” och ”Coop är ett medlems­ägda företag som vi utvecklar vidare”.

– Jag har svårt att sitta här och säga att kulturen är si eller så. Varje kultur kräver sin respekt. Det finns bra och dåligt i alla ­kulturer.

Men att det rimligen finns en skillnad i bolagskultur råder litet tvivel på. Ica bygger sin affärsmodell på enskilda handlare som personligen äger sina butiker och kan plocka ut överskottet, medan de detalj­handelsdrivande konsumentföreningarnas över­skott från Coopbutikerna ska gå tillbaka till verksamheten och samtliga medlemmar – inte bara de som är överst i hierarkin. I dag finns det dock faktiskt franchisetagare inom Coop, där butiksägarna får dela på över­skottet med moderbolaget.

– Alla koncept är bra om du driver dem på rätt sätt.

Det är tydligt att Sonat Burman-Olsson helst inte resonerar om Coops förflutna, i stället vill hon rikta fokus framåt och på förändringarna. Frågan som många har ställt sig är: När ska Coop bli långsiktigt lönsamt? Enligt Burman-Olsson är målet att butikerna ska ha en rörelsemarginal på två procent år 2017. Till dess ska butiksnätverket uppgraderas och butiksformaten ändras och ha tre format, mot sex som i dag. Ett nytt poängbaserat bonusprogram har lanserats där Coop samarbetar med Akademibokhandeln, SAS Eurobonus och Polarn o Pyret.

– Vi är i dag ett bolag med en tydlig struktur. Vi har en reviderad bolags- och beslutsordning och en ny organisation som håller ett högt tempo i genomförandet och följer upp alla delar för att säkra att vi når vår ­målbild.

Sonat Burman-Olsson

Gör: Vd Coop Sverige.

Ålder: 56 år.

Familj: Make och två döttrar.

Bor: I Lidingö, öster om ­Stockholm.

Karriär i korthet: Ica-gruppen, Electrolux, British Petroleum, Siemens.

Uppdrag: Styrelseledamot i Tredje AP-fonden, Lindab, Svensk Handel och Svensk Dagligvaruhandel.

Utbildning: Civilekonomexamen i Paris, Executive MBA i Uppsala, retail management­utbildningar, Oxford och Harvard.

Fritidsintressen: Familj, ­segling, opera, inredning.