Livräddning i repris

När finansmannen Jan Bernander 1999 klev in som huvudägare i det anrika pappersbruket Klippan mådde bolaget allt annat än bra. Lönsamheten var dålig, förlusterna stora och kassan sinade.

– Pengarna höll på att ta slut. Våra relationer med bankerna var ansträngda, och de hotade med att säga upp krediterna. Om de försvann skulle vi behöva lägga ner verksamheten, säger dåvarande vd Bengt Östensson som förra veckan fick gå från Klippan.

Östensson lyckades vända bolaget. Redan samma år som åtgärdsprogrammet sjösattes, år 2000, krymptes det arbetande kapitalet med cirka 25 miljoner kronor. Samtidigt redovisade Klippan svarta siffror, en vinst före skatt på nästan 4 miljoner kronor. 2001 hamnade resultatet på hela 33 miljoner kronor.

Historien om Klippan slutade inte med att Bernander slog sig till ro för att vaka över ett uppstädat företag. Under förra året expanderade Klippan genom att köpa Stora Ensos pappersbruk i Mölndal utanför Göteborg, och i slutet av 2002 gjorde Klippan sin nästa stora affär, köpet av ett skotskt pappersbruk.

Samtidigt slog den svaga konjunkturen hårt mot Klippan. Marknaden för så kallat finpapper var mycket svag under förra året och har fortsatt att vara så i år. Den dåliga annonsmarknaden är en viktig orsak. Samtidigt finns det en överkapacitet på den europeiska marknaden.

Följden blev att Klippan har fått avveckla det skotska äventyret med betydande förluster. Hur stora vill ledningen inte säga.

Under årets första nio månader redovisar Klippan en förlust om 108 miljoner kronor före skatt på en omsättning av 1,2 miljarder. Måttet blev rågat för Jan Bernander, som avskedade Bengt Östensson.

Tillträdande vd är Ragnar Quarnström med ett förflutet från bolag i Storbritannien och Tyskland där han arbetat med att vända bolag från förlust till vinst.

– Bolaget har gjort ett dåligt resultat de tre första kvartalen. Då är det inte så konstigt att vd får lämna företaget, han har ändå varit vd i nästan fyra år, säger Jan Bernander.

Därmed är Klippan tillbaka på ruta ett, där Jan Bernander och Bengt Östensson stod för tre och ett halvt år sedan. Ragnar Quarnström väntas presentera ett större saneringspaket inom kort.

– Vad vi ska göra vill jag ännu inte säga, säger Quarnström.

Det sparprogram som sjösattes 2000 kan ge en inblick i det som nu väntar. Vad var det då som Bengt Östensson och Jan Bernander gjorde för att vända förlust till vinst?

Den första åtgärden var att införa anställningsstopp, liksom inköpsstopp av sådant som inte var nödvändigt för den löpande produktionen. Som ett resultat gjorde Klippan sig av med cirka 10 procent av de anställda, eller motsvarande 50-60 personer, under 2000.

Ledningen såg också över kundbasen.

– Vi hade en väldigt besvärande affärsstruktur med för mycket volymtänkande i bolaget och med en del tveksamma verksamheter som inte var lönsamma, bland annat exporten till Mellanöstern. Det gick att sälja dit, men täckningsbidragen var dåliga. Med den kapitalbindning man har, med långa krediter, blev det inte mycket pengar över, berättar Bengt Östensson.

– Vi genomförde prisökningar på alla marknader och produkter. Klippan avstod medvetet från affärer med alltför låg lönsamhet. Följden blev ett minskat kapacitetsutnyttjande, säger han.

Därmed hade lönsamheten hamnat i fokus.
Nästa steg blev att minska kapitalbindningen i lagret för att komma till rätta med likviditetsbristen. En nyckelperson blev “vd-terriern”, ett smeknamn som Östensson gav en av sina närmaste män. Uppgiften blev att styra lagerhållningen och hålla nere lagernivån på ett minimum.

“Vd-terriern” ifrågasatte varje produkt som fanns på lagret och granskade volymerna. Resultatet lät inte vänta på sig. Lagernivån sjönk med cirka 30 procent första året, och pengarna som frigjordes var välbehövliga för bolaget.

– Klippan är ett mycket gammalt företag med informella beslutsrutiner. De överensstämmer inte alltid med bolagets bästa, och det är inte alltid som ledningens order får genomslag. Ett exempel är att säljarna gärna vill ha ett stort lager åt en kund. För att motverka detta beteende måste det finns en person som hela tiden håller ögonen på lagret så att det inte växer för stort, säger Bengt Östensson.

För att få kontroll på kostnaderna förbjöds också inköp av vissa externa tjänster som underhållsarbete och konsulttjänster.

Nästa åtgärd var att rensa i bolagets rabattflora. På Klippan fanns en tradition av att ge inte minst de stora kunderna stora rabatter på årsbasis. Det ledde till att rabattfloran blev alltför vildvuxen. Nyordningen gjorde att Klippan fick upp nettopriset på sina produkter.

– Vi gav oss in på enskilda affärer som vi var beredda att riskera. När vi tog bort rabatten hotade kunder med att de skulle sluta köpa varor. Ibland gjorde de det, men ibland stannade de kvar. Man får ta en kalkylerad risk, säger Bengt Östensson.

En ytterligare viktig åtgärd var att gallra i sortimentet för att ta bort de produkter som inte sålde. Under 2000 försvann en betydande del av sortimentet. Ledningen gick igenom artikel för artikel, men också hela artikelgrupper. Vissa produkter behölls, men bara mot fasta order av en viss minimikvantitet.

Hur gick det då för Klippan efter att Östensson rivstartat? Klart är att åtgärderna gav effekt. Nedskärningarna frestade dock hårt på relationerna med facket. Ett tecken på hur infekterad stämningen var är att inte ens bolagets arbetsgivarorganisation, Skogsindustrierna, ville företräda Klippan när det gällde en uppsägning. År 2000 avskedades Pappers avdelningsordförande i Lessebo, Benny Karlsson efter bråk om en jävsfråga.

Jan Bernander ansåg att Karlsson borde ha jävat ut sig på ett styrelsemöte som behandlade hans morbrors entreprenad för Klippan. Arbetsdomstolen fann dock uppsägningen ogrundad.

Det står skrivet i stjärnorna hur duon Bernander och Quarnström kommer att hantera personalen när de nu sannolikt blir tvungna att säga upp folk. Klart är i alla fall att Jan Bernander inte räknar med några större problem när företaget ska vändas från förlust till vinst.

– Det är inte särskilt svårt, det går att göra igen, säger han.