LÄKEMEDELSBOLAG: Det gäller att blanda rätt

Det har alltid ansetts besvärligt att slå ihop läkemedelsbolag.Framgångar i denna bransch hänger på subtila faktorer somforskningsklimat. Kulturkrockar kan spräcka fusionsdrömmarna.Forskarna flyr och det nya bolaget tappar tempo.

Trots detta har det gjorts en rad sammanslagningar. En förstavåg kom 1988-90, sedan var det lugnt ett antal år till nästa våg,1993-95. I fjol våras aviserades visserligen den störstafusionen av dem alla, när Ciba och Sandoz blev Novartis. Men iövrigt har det varit ganska stilla på strukturfronten. Mest hardet rört sig om småaffärer och allianser.

I de flesta läkemedelsaffärer har det normala varit att ettstort företag köpt ett mindre. På detta sätt har Bristol-Myersvuxit genom att köpa Squibb, Glaxo genom att förvärva Wellcome,Hoechst genom att ta över Marion Merrell Dow och Roche genom attta hand om Syntex.

Med tanke på de problem som uppenbarats för Pharmacia & Upjohnkan det vara intressant att jämföra denna fusion med de övriga.Det är då särskilt relevant att granska Smithkline Beecham 1989och Novartis 1996, eftersom dessa tre skapelser är de endaexemplen på merger of equals, alltså en regelrätt fusion mellantvå ungefär lika stora företag.

Smithkline Beecham har en spännande historia. De båda ingåendeföretagen, amerikanska Smithkline Beckman och brittiska Beecham,hade fått bekymmer med tillväxten och lönsamheten efter ettantal framgångsrika år.

Smithkline Beckman tog fram världens mest sålda läkemedel,magsårsmedicinen Tagament. Beroendet av denna produkt var stortoch försäljningen började dala. Glaxo dök upp som konkurrent ochlade under sig en växande del av marknaden med sitt preparatZantac.

Beecham hade expanderat åt alla möjliga håll och köpt på sigverksamheter som låg vid sidan av kärnverksamheten, antibiotika,där bolaget var världsledande. Affärsstrategin var oklar. Detvar ledningen för Beecham som tog initiativ till fusionen. Manletade efter ett företag att gå samman med, helst ettamerikanskt för att få bättre fäste på USA-marknaden. Planen varatt gå ihop med Sterling Winthrop, men Eastman Kodak hann föreoch köpte det bolaget 1988. Det blev i stället SmithklineBeckman, som länge hetat Smithkline French men bytt namn isamband med förvärvet av instrumentbolaget Beckman i början på1980-talet (avyttrat efter fusionen).

De två företagen var mycket olika, men anrika; båda grundade imitten av 1800-talet. Smithkline Beckman var vetenskapligt ochteknologiinriktat. I huset fanns James Black, nobelpristagare1988, som tog fram Tagamet. Beecham hade en kommersiell profiloch var mer marknadsinriktat. Det tog tid att smälta sammandessa två kulturer. Och det höll på att sluta illa. Efter en tidhade det mesta av omvandlingen stannat av. Någon ny gemensamföretagskultur hade inte etablerats.

DANSK TENNISSTJÄRNA VÄRVADESStyrelsen tog då det drastiska greppet att byta chefer på ettpar strategiska poster. Man letade efter det bästa managementsom gick att få i branschen. Och det slumpade sig så att detgick att locka över ett av de bästa namnen, Jan Leschly, dansktennisspelare i världsklass på 1960-talet.

Han hade gjort rekordkarriär i läkemedelsbranschen och blandannat lett uppbyggnaden av amerikanska bolaget Squibb, som fickfram en storsäljare i hjärtmedicinen Capoten. När Bristol-Myerstog över Squibb 1989 och Leschly inte fick bli chef för detsammanslagna bolaget var han inte svår att locka över tillSmithkline Beecham där han efter en tid blev VD. En annannyckelrekry-tering var Jean-Pierre Garnier, toppman påamerikanska Schering-Plough.

Under Leschlys ledning har Smithkline Beecham fått en mycketpositiv utveckling. Han lyckades få in en ny anda i företaget.Omvandlingen har medfört att två bolag med en sammanlagdomsättning 1989 på 4 miljarder pund i dag säljer för dubbelt såmycket. 15.000 har fått lämna koncernen, som i dag har drygt50.000 anställda. Men aktieägarna har skäl att vara nöjda.Marknadsvärdet på bolaget har ökat från sju miljarder pund till25 miljarder pund.

Framtiden ser ljus ut. Företaget anses ha en av branschens merintressanta forskningsportföljer. Det finns inga betydandepatent som går ut de närmaste åren. Ett par storsäljare hållerförsäljningen uppe, bland annat Seroxat/Paxil mot depressioner,vaccinet Havrix mot hepatit A och antikräkmedlet Kytril. Och detfinns pågående lanseringar som kan spä på tillväxten, exempelviskikhostevaccinet Infanrix och ett medel mot hjärtsvikt, Coreg.Novartis har inte fogats ihop under samma press som SmithklineBeecham. Varken Ciba eller Sandoz gick särskilt dåligt. Men detillhörde heller inte de mer attraktiva bolagen.

Aktievärderingen var ganska njugg.

Sammanslagningen mottogs positivt. Företagen ansågs passaovanligt bra ihop. Börskursen har stigit drygt 60 procent sedanmars i fjol då fusionen offentliggjordes. Det har heller intekommit några bakslag i form av oväntat storaomstruktureringskostnader eller svag försäljningsutveckling.Bokslutet häromveckan bekräftar att allt verkar löpa enligt plan.Engångsposterna för bland annat stora personalneddragningar blevtill och med något mindre än man sagt. Och försäljningen har istort sett följt marknadens allmänna tillväxt, vilket innebäratt bolaget inte tappat marknadsandelar, trots fokus på det inreorgansationsarbetet under fjolåret.Att det gått så smidigt berornog på att bolagen inte haft så stora kulturskillnader attöverbrygga. Bolagen ligger grannar med varandra i schweiziskastaden Basel. Det har underlättat att snabbt etablera det nyaföretaget.

LYCKAT NAMNVALEn viktig sak har varit namnet Novartis, som markerar att detrör sig om något nytt. Schweizarna om några vet vilka problemsom uppstår om gamla företagsnamn och kulturer får leva vidare.Nära Ciba och Geigy gick ihop 1970 blev det aldrig ettfungerande företag. Det tog ungefär tio år innan det gick atttala om ett företag. Åtskilliga personer kan berätta hur tvåparallella kulturer länge levde vidare. Anställda gjorde storskillnad på om de kom från Ciba eller Geigy. Detta misstag villinte Novartis upprepa.

Novartis leds av en relativt ung person, Daniel Vasella, 43 år,som gjort en rekordkarriär på Sandoz. Vasella är läkare, menlämnade denna bana och blev i stället marknadsman i USA och såsmåningom chef för läkemedelsdivisionen på Sandoz. Med dennabakgrund var han ett ganska givet val för VD-skapet på Novartis.Novartis lär också kunna få en ganska stark vinsttillväxtframöver, dels från de synergieffekter fusionen innebär nu näralla omstruktureringskostnader är tagna, dels från nya produkter.Det är främst två produkter som det ställs förhoppningar på:Diovan, den nya angiotensin II-hämmaren mot högt blodtryck, somlanserades i fjol och Exelon mot Alzheimers sjukdom.

Och i forskningsportföljen finns en mängd andra potentiellamediciner för marknaden. Totalt finns 85 projekt i klinisk fas,flest inom områdena cancer, centrala nervsystemets sjukdomar,hudsjukdomar och ämnesomsättningsproblem som benskörhet ochdiabetes. De närmaste tre åren väntas 29 nylanseringar. FörPharmacia & Upjohn började det bra. Börskursen steg och deflesta analytiker var positiva när fusionen offentliggjordes iaugusti 1995. Men så kom bakslagen: dålig försäljningsutveckling,högre omstruktureringskostnader än väntat, prognosneddragningar,en rad avhopp av ledande personer i främst Sverige, kursfall.Kulmen kom den 20 januari i år när VD John Zabriskie fick lämnasitt jobb och styrelseordförande Jan Ekberg, 61 år, tillfälligtta över.

Problemen med denna fusion är att den kanske inte var sågenomtänkt. Både Pharmacia och Upjohn, som bägge låg kring 25:eplats på listan över världens största läkemedelsbolag, hade enoklar framtid. Konkurrenterna gick i allmänhet bättre och faranvar uppenbar att de kunde slukas av någon jätte i denförvärvsvåg som då gick fram i branschen.

Pharmacia var egentligen inte klart med sitt stora italienskaköp (Fice) när det kastade sig i armarna på Upjohn, det svagasteav de amerikanska läkemedelsbolagen. Med facit i hand går detockså att hävda att det blev fel management från början.Zabriskie, med sin bakgrund som produktionsansvarig på Merckinnan han kom till Upjohn, var ett oprövat kort i sammanhanget.Ekberg, med sin vana vid omstruktureringar, hade varit ettnaturligare val. Men han var något äldre och det avgjorde saken.Ta också detta med namnet. Att använda & antyder obeslutsamhet,mer partnerskap än ett sammanhållet företag, hävdadechefredaktören Philip Brown i en kritisk betraktelse nyligen iden brittiska läkemedelstidningen Scrip. Och om namnet antyderobeslutsamhet så är det god grund för att tro att det präglarhela organisationen, anser han.

Det har uppenbarligen blivit en kulturkrock när svensk–italienska Pharmacia skulle smälta samman med Upjohn, som harsin bas i Kalamazoo i Michigan. Att lägga huvudkontoret påneutral mark, utanför London, verkar ha fungerat dåligt. Det harbidragit till intrycket av toppstyrning. Organisationen harpräglats av turbulens och de olika delarna har inte dragit isamma håll, vilket märks på att företaget tappat marknadsandelarunder sitt första verksamhetsår.

Namnet och huvudkontorets placering kan tyckas vara småsaker närstora bolag går ihop. Men de utgör symbolvärden och får inteunderskattas. Det påverkar både de anställda och omgivningenssyn på företaget.

När Smithkline Beecham bildades fick den amerikanska delen iföretagsnamnet komma först, men till priset av att huvudkontorethamnade i London. På samma sätt gjorde Percy Barnevik när ABBbildades. Med svensk chef och Asea först i namnet var detotänkbart att placera ledningen någon annanstans än i Schweiz.Om det hänger på symboler hade starten sannolikt underlättats omJan Ekberg tagit VD-skapet direkt, huvudkontoret hamnat iKalamazoo och bolaget fått heta Pharmacia, som hade starkastvarumärken.

MÅSTE HITTA TOPPKRAFTErfarenheterna från krisen i Smithkline Beecham är att Pharmacia& Upjohn nu måste försöka hitta en av branschens absolutatoppkrafter som ny VD. Det borde inte vara en omöjlighet medtanke på bolagets storlek. Men det kan ta tid.

Jan Ekberg ägnar sig nu åt att resa runt i företaget för attpredika vilken managementkultur som gäller. Under Zabriskies tidspreds viss osäkerhet kring villkoren för de olika cheferna. Hanuppges ha detaljstyrt och petat i gjorda överenskommelser. Detgjorde det svårt för de ansvariga att fungera, eftersomföretaget arbetar med en komplicerad matrisorganisation. Ekberglägger fast riktlinjer och delegerar, så att cheferna kankoncentrera sig på att snabbt få ut de nya produkterna påmarknaden, i stället för att ägna sig åt interntorganisationsarbete.

FAKTARUTA: Bara tre fusioner

De största läkemedelsaffärerna de senaste tio åren,miljarderdollar.

År Köpare Uppköpt Belopp1988 Eastman Kodak Sterling Winthrop 51989 Bristol-Myers Squibb 12 SmithKl.Beckman Beecham* 12 Dow Chemical Marion Lab 81990 Roche Genentech (60%) 2 Rhone-Poulenc Rorer 21993 Merck Medco 7 KabiPharmacia Fice 21994 American Home Am. Cyanamid 10 Roche Syntex 5 Eli Lilly PCS 4 SmithKl.Beecham Sterling Winthrop1) 3 SmithKl.Beecham DPS 2 Sanofi Sterling Winthrop 21995 Glaxo Wellcome 14 Pharmacia Upjohn * 13 Hoechst Marion Merrell Dow 7 Rhone-Poulenc Rorer Fisons 3 Ciba Chiron (50 %) 21996 Ciba Sandoz * 60 Hoechst Roussel Uclaf (44 %) 4Noter: * Fusion, börsvärde vid sammanslagningen.

1) Ej receptbelagda produkter.

BILDTEXT: Daniel Vasella, nu chef för Novartis,gjordetillsammans med Cibachefen Alex Krauer och Sandozchefen MarcMoret den största läkemedelsfusionen hittills.