Kvaliteten kan knäcka Toyota

Ingenting på utsidan av Toyotas Motomachi-fabrik i Toyota-city utanför Nagoya skvallrar om att det innanför väggarna skulle ske världens mest effektiva tillverkning av personbilar. Fabriken är byggd i slutet av 1950-talet och är Toyotas näst äldsta och byggnaderna ser allt annat än moderna ut. Toyota har i stället för att snygga upp utsidan valt att lägga krutet på insidan. På 20 timmar förvandlas där inne en rulle plåt till en färdigtestad och säljklar bil.

Precis som överallt annars i Japan är det trångt inne i fabriken. I monteringshallen glider bilar i varierande stadier av färdighet fram längs det automatiska bandet som ormar sig fram och tillbaka genom hallen. I taket seglar bildörrar och vindrutor fram på väg mot sina respektive karosser. Känslan av att befinna sig i tomtens julverkstad förstärks av de muntra trudelutter som de automatiska släpvagnarna spelar för att varna om att de är i rörelse.

Titt som tätt stannar dock bandet av bilar upp när någon av de anställda som myllrar runt bilarna rycker i det stoppsnöre som löper runt hela tillverkningsbandet. Kvalitet är heligt för Toyota och hellre stannar man hela produktionen under några sekunder för att rätta till ett misstag eller problem än släpper igenom ett fel.

I taket hänger en banderoll med Toyotas slogan: Yoi kangae, yoi shina! Bra tänkande, bra produkter. Tänkandet på Toyota sker inte bara i toppen av företaget. Även ute på fabriksgolvet uppmuntras alla idéer till förbättringar och det har genom åren starkt bidragit till att skapa en organisation som är duktig på att se och lösa problem och en tillverkningsprocess som är extremt flexibel.

– Styrkan hos Toyota ligger på fabriksgolvet, effektiviteten i produktionen. Bolagets ledning gör ibland strategiska misstag men de räddas alltid av den inneboende styrkan i rörelsen, vilket i sin tur gör organisationen ännu starkare, säger professor Takahiro Fujimoto vid Manufacturing Management Research Center i Tokyo.

– Nyckeln är lagarbetet och det är något som utvecklats historiskt. Det handlar inte om något buddhistiskt eller särskilt japanskt utan snarare om evolution. Bland de japanska företag som under 1950-talet var utsatta för konkurrens både på hemma- och exportmarknaderna växte ett antal mycket starka företag fram, fortsätter han.

En av förklaringarna till att de japanska biltillverkarna blev särskilt duktiga på lagarbete var enligt Fujimoto att det rådde brist på det mesta efter kriget. Företagen blev därför tvingade att få relationerna till de anställda och leverantörer att fungera, några alternativ fanns inte. Att just Toyota blivit ett organisatoriskt fenomen hänger i sin tur samman med en del tur och en särskilt bra förmåga att samla upp de anställdas idéer, involvera hela organisationen i utvecklingen framåt och att utveckla de anställdas potential.

Toyota tillverkade förra året 8,1 miljoner bilar vilket är en bit ifrån världsettan GM:s 9,2 miljoner. Till skillnad från GM har dock Toyota rejäl vind i seglen och där GM har aviserat neddragningar av produktionen för 2006 planerar i stället Toyotas vd Katsuaki Watanabe för en ökning av produktionen på 10 procent i år. Klarar bolaget av det kommer det sannolikt att ta över kronan från GM vid slutet av året. På börsen värderas redan Toyota till mer än dubbelt så mycket som GM, Ford och Chrysler tillsammans.

Toyota tonar dock ned intresset för förstaplatsen.

– Det är mycket fokus på huruvida Toyota kommer att gå förbi GM i produktionsvolym och försäljning och bli världens största biltillverkare. Men vi är inte intresserade av kvantitet utan av kvalitet, vi vill bli världens bästa biltillverkare, säger Toyotas informationschef Shigeru Hayakawa.

Toyota är dock inte unikt i Japan när det gäller effektiv bilproduktion. Tvärtom menar professor Fujimoto att i stort sett samtliga japanska biltillverkare visar upp ungefär lika stor skicklighet ute på verkstadsgolvet. Skillnaden i utveckling bland de japanska biltillverkarna beror på ledningen där bolag som Mitsubishi, Mazda och Honda gjort strategiska misstag och haft en alltför lös finansiell styrning.

Det gällde även i högsta grad Nissan som under hela nittiotalet uppvisade en stadig kräftgång när det gäller försäljning, produktion och lönsamhet. Bolaget befann sig i djup finansiell kris med ett skuldberg på närmare 140 miljarder kronor när Renault år 1999 ingick sin allians med Nissan. Renaults dåvarande operative chef Carlos Ghosn fick motsvarande position i Nissan och tog ett år senare över ledningen av bolaget.

Paradoxalt nog var det genom att bryta mot alla de regler som en gång gjorde de japanska biltillverkarna så starka som Ghosn lyckades vända Nissans finansiella utveckling. Personal sades upp, anläggningar lades ned och antalet leverantörer halverades. Nissan överträffade alla sina målsättningar och vid utgången av 2004 hade skulderna betats av. Bolaget kan i dag även skryta med en rörelsemarginal på dryga 10 procent vilket klår även Toyota som ligger kring 9 procent.

En viktig förändring som Nissan gjort är även att arbeta hårt med sitt modellprogram. Japanska bilar har, kanske framför allt i Europa, setts som pålitliga och billiga men väldigt tråkiga. Det hänger säkerligen ihop med att nästan all design har skett i Japan med japanska kunder i åtanke. I dag använder sig både Nissan och Toyota av designteam från hela världen. Toyotas storsäljare Yaris ritades till exempel av en grekisk designer.

Nissan har även blivit blixtsnabba på att ta en modell från designstadiet till produktion. Den japanska modellen Note gick från design till produktion på bara 10,5 månader. Bolaget kommer från andra halvåret i år och fram till slutet av 2007 att ha introducerat över 20 nya modeller. Några av dem är riktade mot den kinesiska marknaden, som växer mycket snabbare än den japanska.

Toyotas försäljning av bilar i Japan har till exempel stått och stampat kring 1,7 miljoner bilar ända sedan slutet av nittiotalet, och visade dessförinnan en nedåtgående trend. Trots att landets ekonomi ser ljusare ut än på länge så verkar intresset för bilar inte öka och förra året krympte bilmarknaden i Japan med en knapp procent.

– Den japanska bilmarknaden är något som vi i industrin funderar mycket på. Japan är i bra form med många positiva signaler i ekonomin och en ökande konsumtion, men ändå är bilförsäljningen trög. Kanske är det så att folks syn på bilar har ändrats. Förr var det en dröm att ha en bil, på sistone tycks det som om en bil ses mest som ett verktyg. Folk är inte så entusiastiska, säger Nissans försäljningchef för Asien, Hashimoto Yasuaki.

Hemmamarknaden är dock ett undantag och på de flesta andra håll i världen ser 2006 ut att bli ännu ett starkt år för de japanska biltillverkarna, inte minst för Toyota som för att nå sitt mål om 10 procents högre försäljning planerar att öka produktionen vid sina anläggningar i Frankrike, Thailand, Indonesien, Kina och USA. Redan förra året ökades produktionen i Kina, Tjeckien, Indonesien och Japan.

En sådan kraftig tillväxt som Toyota visat upp de senaste åren medför förstås en press på organisationen. För ett bolag som lever på kvaliteten på sina produkter i en så hög utsträckning som Toyota gör blir tillväxten ett extra stort hot.

– Toyotas största problem de närmaste åren kommer att bli kvaliteten. Bolaget har vuxit snabbare än vad någon kunnat tro och när det i dag blir spritt över hela världen är det svårt att hålla kvaliteten uppe, säger professor Takahiro Fujimoto.

Tecken på problem finns redan. Förra året dubblades exempelvis antalet återkallade Toyota-bilar i USA jämfört med året innan. På Toyota är man också medveten om riskerna med en alltför snabb tillväxt.

– Det är en viktig fråga för oss. Att öka produktionen med 500 000 till 600 000 bilar per år innebär också att du måste öka antalet anställda i produktionen. Vi har bland annat satt upp så kallade Global production centers i Japan dit vi skickar anställda från hela världen för att lära sig ”know-how” inom produktion. Kvaliteten får inte bli lidande av att vi ökar produktion och försäljning, säger Toyotas informationschef Shigeru Hayakawa.

Kvaliteten är inte det enda hotet mot Toyotas ställning, enligt professor Fujimoto. Bolaget släpar fortfarande efter konkurrenterna när det gäller lönsamhet och Toyota måste även justera sin produktionskapacitet och försäljningsorganisation på den tröga japanska marknaden, menar han.

Några dramatiska förändringar av den globala bilindustrins sätt att verka ser dock inte Takahiro Fujimoto under de kommande tjugo åren. Tack vare sin förmåga att involvera hela organisationen i bolagets utveckling kommer Toyota därmed att kunna hålla sig kvar i toppen av bilvärlden.

– Toyota är i grunden ett problemlösande företag. Varje morgon när Toyotas ledning kommer till jobbet frågar de sig: ''Vilka problem har vi, och vad kan vi göra åt dem''. Ett sådant fokus på problem är visserligen inte så bra för varumärket men det är en stor styrka i organisationen, säger professor Takahiro Fujimoto.

_____________________

Tungviktarna
Världens största biltillverkare, produktion 2005, miljoner fordon

1. GM 9,17

2. Toyota 8,12

3. Ford 6,82

4. VW Group 5,24

5. Daimler Chrysler 4,86

6. Nissan 3,60

7. Peugeot Citroën 3,39
____________________________

Bilnationerna
Världens största bilbyggarnationer, produktion 2004, miljoner fordon

1. USA 11,99

2. Japan 10,51

3. Tyskland 5,57

4. Kina 5,07

5. Frankrike 3,67

Källa: Jama och respektive biltillverkare