KVAERNER: Trög omstart

För bara ett drygt år sedan kämpade den norska verkstadsjätten Kvaerner för sitt liv. Sedan dess har den största räddningsoperationen i nordisk industri på över 20 år kommit ungefär halvvägs.

Bolaget kom äntligen till sjukdomsinsikt i april förra året när den nye VD:n, norrmannen Kjell Almskog, presenterade ett åtgärdsprogram för att komma till rätta med förlusterna. Han kom närmast från ABB, där han var ansvarig för leveranserna till olje-, gas- och petrokemiindustrin.

Programmet har successivt vuxit till att bli den största undsättningen av ett industriföretag som har gjorts i Norden sedan den svenska staten försökte rädda varven under slutet av 1970-talet. Bank- och fastighetskrisen under 1990-talet raderade ut större värden, men det drabbade finansiella företag.

Den som gräver lite i verkstadsjättens siffror och konstaterar att börsvärdet, cirka sju miljarder kronor, bara är en bråkdel av värdet av andra nordiska verkstadsföretag inser snabbt att något är sjukt i Norges i omsättning mätt största privatägda industriföretag (statliga Statoil och halvstatliga Hydro är större).

Vildvuxet konglomerat

Gamla Kvaerner satsade friskt på expansion under det förra decenniet. Varv staplades nästan på varandra, men kulmen nåddes 1996 med köpet av det brittiska konglomeratet Trafalgar House med intressen i kryssningsbranschen, fastigheter samt bygg- och teknikföretag. Priset var närmare nio miljarder kronor. Jämför gärna den siffran med dagens börsvärde.

Tanken var att behålla vissa delar, främst byggrörelsen, och sälja resten. Men en försämrad konjunktur, sjunkande lönsamhet och till slut också Asienkrisen kom emellan, vilket gjorde att Kvaerner blev sittande med sin diversehandel. Tillväxtambitionerna var ett tag nära att knäcka bolaget. Som en konsekvens rasade börskursen från 480 kronor till runt 70 kronor på ett år.

Kjell Almskog låter lätt resignerad när han för Affärsvärlden beskriver det konglomerat till företag som han tog över:

“Huvudproblemet var att vi hade spridit ut oss på många olika områden. Vi jobbade på otaliga marknader där verksamheterna hade väldigt litet samband med varandra. På ett stort antal av dessa områden var vi bara en (aktör) bland 20-30 andra. Vi hade inte någon speciell teknologi eller kunskap.”

Prioriteringen av volym för att nå skalfördelar fick i stället motsatt effekt. Splittringen inom många områden gjorde att företaget fick kostnadsproblem och därmed svårigheter att matcha konkurrenternas anbud.

Nästa problem var den stora skuldsättningen på som mest cirka 15 miljarder kronor, främst en följd av den stora kapitalbindningen i fartyg under byggnad.

Ett tredje problem var att Kvaerner satsat stort i en rad olika riskfyllda projekt:

“Vi hade en ledning som var väldigt riskbenägen och som var beredd att gå in i projekt som kanske kunde ha en uppsida men som hade en mycket påtaglig nedsida. Det slutade med att vi i portföljen hade en lång rad projekt som var i färd med att gå åt helvete.”

Här kan en Kvaernerbyggd sjöburen raketuppskjutningsplattform, kallad Sea Launch, användas som ett exempel.

Helt ny teknik provas av en sällsynt omaka grupp företag, utom Kvaerner också amerikanska Boeing samt ryska och ukrainska raketföretag (vilket förstås vållat förseningar eftersom amerikanska säkerhetspolitiska experter har bromsat de djärva försöken att sprida interkontinental missilkunskap till andra kärnvapenländer). Plattformen används vid ekvatorn i Stilla Havet, dit den bogseras, lastad med en rymdraket. Den starkare centrifugalkraften vid klotets midja gör att större last av satelliter kan skjutas upp i omloppsbana.

Den första kommersiella uppskjutningen i höstas gick bra, men den andra, i mitten av mars i år, gick för att använda Almskogs ord, just åt helvete. Raketens andrasteg tände aldrig.

Visserligen är Kvaerners 20-procentiga aktieinnehav i Sea Launch nedskrivet till noll, men skulder och ställda säkerheter på över två miljarder kronor finns kvar. Nu är andelen i projektet, åtminstone för månader framåt, helt osäljbar. Kvaerners aktiekurs gjorde efter rakethaveriet en störtdykning. Nedsida var ordet.

Förändring på väg

Raketrampsprojektet är ändå allt mer av ett undantag. Kvaerner har inte längre så många aparta innehav kvar. Under de senaste 12 månaderna har Kjell Almskog svingat sin yxa och rensat ut i det vildvuxna företaget: cirka 30 företag och dotterbolag har sålts till ett sammanlagt värde av över fem miljarder kronor.

Värst har utrensningarna drabbat varven som alla ska säljas. Här finns hälften av de cirka 25.000 personer som under några år ska bort från Kvaerner. Omställningen är inte oproblematisk, just varven var tillsammans med satsningarna inom oljeindustrin en gång företagsgruppens hjärta. Kvaerner var efter en tid av uppköp och imperiebyggande en av Europas största varvskoncerner.

Men samordningsfördelarna visade sig små. Det fanns inga likheter mellan att å ena sidan bygga små pendelbåtar för norska fjordar och å andra sidan bygga isbrytare och väldiga passagerarfärjor. Runt om i Europa har dessa kapitalkrävande anläggningar därför sålts till konkurrenterna. Tre storvarv återstår att sälja, bland dem det största, Masa Yards i Finland, som bland annat bygger kryssningsfartyg. Där såg en försäljning länge ut att vara nära, men kanske har Kvaerner återigen haft otur med tajmingen. Varvet, som skulle dra in 3-5 miljarder kronor, riskerar nämligen att bli svårsålt.

Visserligen har det finländska varvet en god orderstock, men nu finns farhågor att marknaden för kryssningsfartyg är på väg att byggas sönder, vilket förstås påverkar värderingen av ett varv.

Tre områden

Tanken är att Kvaerner nu i stället ska sikta in sig på tre affärsområden inom vad som kallas “Nya Kvaerner”. Det som förenar dem är design, konstruktion och projektledning. Därtill kommer, åtminstone under en övergångstid, ytterligare ett område. Det gäller koncernens tillverkning av maskinutrustning till pappers- och massaindustrin, det Karlstads- och Tammerforsbaserade Kvaerner Pulping. Enheten var under förra året på väg ut ur koncernen, men planerna på en fusion med finländska Ahlstrom fick avbrytas eftersom EU-kommissionen gjorde en Volvo: de två nordiska bolagen bedömdes få alltför dominerande ställning och fusionsplanerna stoppades.

Störst av de tre affärsområdena är olja och gas samt byggentreprenad, med vardera cirka 14.000 anställda. Det tredje området är ingenjörs- och konstruktionsverksamheten (Engineering & Construction), med cirka 9.000 anställda. Affärsområdet designar och leder byggen av nyckelfärdiga processanläggningar till bland annat kemi-, läkemedels- och petroleumindustrin.

Varning för nya kallduschar

Redan i år väntar sig Kvaernerledningen att bolagets nya kärnverksamhet ska ge ett överskott på 500-1.000 miljoner kronor, motsvarande 1-2 procent av omsättningen. Prognosen kan jämföras med förlusten under 1999, på 5,5 miljarder kronor.

Ytterligare kostnader för avveckling förutses just nu inte av ledningen. Affärsvärlden utesluter ändå inte nya kallduschar. På några års sikt är målsättningen att lönsamhetsmarginalen före skatt ska öka till 3-4 procent.

“I december 1998 sade jag att det skulle ta 2-3 år, kanske 3-4 år, att vända koncernen. Nu har det gått drygt ett år och vi är ett gott stycke på väg, men det är fortsatt långt kvar”, konstaterar Kjell Almskog.

Eventuella vinster blir delvis skattebefriade. Kvaerners “skattepositioner” till följd av förluster på sju miljarder kronor under 1998 och 1999 är värda minst 25 norska kronor per aktie, har mäklarföretaget Enskilda nyligen räknat ut.

Inte illa med sådana förlustavdrag, särskilt inte om man jämför med börskursen på dryga hundralappen.

De områden som är i bäst skick, på kort och på några års sikt, är byggrörelsen och konstruktionsverksamheten. Lönsamheten var acceptabel under fjolåret, cirka 2 respektive 4 procents nettomarginal, och utrymme för fortsatta förbättringar finns. Konjunktursvängningarna inom dessa två områden är små eller måttliga.

Svårt för oljan

Det tredje området har det svårare. Att olja och gas fick ett nollresultat i fjol var ingen tillfällighet. Området är starkt konjunkturberoende och har stor tillväxtpotential. Men det har samtidigt haft kroniska svårigheter att nå stabil lönsamhet. Enligt Kjell Almskog finns en olycklig tradition av att goda år varvas med dåliga – då projektramar överskrids och förseningar tvingar fram skadestånd – så att området under de senaste tio åren inte har tjänat några pengar. Ändå är det här som de mest spännande projekten finns och därför har Kvaerner ett högre lönsamhetsmål inom detta område: fyra till fem procents rörelsemarginal.

Den havsbaserade oljeindustrin genomgår just nu ett teknikskifte där de jättelika (och enormt dyra) oljeplattformarna väljs bort till förmån för mindre anläggningar som kan sänkas ned och ställas direkt på havsbotten. Kvaerner är stort på den gamla typen av teknik men ligger, tillsammans med bland andra ABB, långt framme också inom den nya tekniken:

“Undervattensanläggningar finns det en mycket stor potential för. De är billigare på djupt vatten. De är mindre utsatta för väder och vind och kan brukas ned till 1.000 eller 1.500 meters djup. De nyckelkomponenter som ingår i sådana undervattensanläggningar är det bara en handfull företag som behärskar. Kvaerner är ett”, säger Almskog.

Det höga oljepriset under det senaste halvåret har först under den allra senaste tiden satt lite fart på oljebolagens beställningar, detta trots att kostnadstäckning för nya undervattensanläggningar till och med på djupt vatten ligger vid ett oljepris på cirka 10 dollar per fat (159 liter). De äldre stora installationerna i Nordsjön kräver det dubbla oljepriset för att nå kostnadstäckning.

Otydliga samordningsfördelar

En av de viktigaste frågorna för Kvaerner är om det ska gå att utnyttja samordningsfördelar mellan de tre stora affärsområdena. Argumenten för framgång låter trots allt ganska tunna när Kjell Almskog till och med säger att en av ambitionerna är att utnyttja samordningsfördelar i kundleden eftersom samma typ av kunder, oljebolagen, återfinns både inom teknisk konsulting (raffinaderier mm) och olja och gas (oljeutvinning). Tanken är vacker för ett verkstadsföretag, de multinationella storkunderna ska tänka globalt och vända sig till en och samma entreprenör för att få helhetslösningar. Men frågan är om den håller.

Det tredje affärsområdet, byggentreprenad, hamnar däremot vid sidan av och får i huvudsak klara sig på egen hand. Byggrörelsen är utspridd i det gamla brittiska imperiet, i Hongkong, Indien och Storbritannien. Och stordriftsfördelar och likheter mellan att designa och konstruera fängelser i Storbritannien och att utveckla och konstruera utrustning för att pumpa upp olja eller gas är trots allt små.

“Projektgenomföring är den genomgående tanken. Men byggbranschen är annars av mer lokal karaktär”, konstaterar också Kjell Almskog.

Ett av tillväxtområdena för byggdivisionen är den växande marknaden för privatfinansierade initiativ, oftast infrastrukturprojekt. Detta omfattar allt från fängelser till broar, järnvägar och sjukhus.

Tidigare satsade Kvaerner, precis som bland andra svenska Skanska och NCC fortfarande gör, på att leda byggena och därefter ligga kvar med ägarandelar i projekten. Det argument som de svenska bolagen använder för detta delägande, som är särskilt vanligt i Storbritannien, är att det är viktigt för byggbolagets trovärdighet att vara delägare i projekten. Kvaerner tar i stället in externa finansiärer:

“Det (trovärdigheten) var också vårt skäl att tidigare vara delägare. Men vi har sagt att det har vi inte pengar till längre. Därför har vi inte gjort så under ett års tid och det har inte varit något problem. Vi har fått en räcka nya uppdrag, så det som vi trodde var nödvändigt visade sig inte vara det”, säger Kjell Almskog.