Kraschade börsföretag blev spekulationsobjekt

År 1971 började en kaoskedja som möjligen liknar den världen kan vara inne i just nu. Historien upprepar sig ju inte men den rimmar, som det brukar heta. Sedan 1969 hade USA en märklig president, Richard Nixon, intelligentare än till och med Jimmy Carter och nästan lika normlös som Donald Trump.

President Nixon och hans nationelle säkerhetsrådgivare Henry Kissinger diskuterade om utvecklingen efter världskriget. Den kraftiga ekonomiska expansionen i Japan och Västtyskland kändes nu som en växande börda, eftersom USA både betalade för militärbaser och tog emot en stor del av ländernas export, särskilt den japanska. 

Samtidigt importerade de amerikanska företagen alltmer billig olja från Mellanöstern, något som också försämrade handelsbalansen och fick de inhemska oljeprojekt som var kvar att tyna bort. Till detta kom dyra åtaganden som Vietnamkriget, rymdkapplöpningen och det stora sociala upprustningsprogram som den demokratiska presidenten Lyndon Johnson äntligen fått i gång.

USA kunde helt enkelt inte bära alla bördor, menade de två. Betalningsbalansen var så ansträngd att den hotade tron på dollarns koppling till guldet och ställning som reservvaluta. Västtyska och schweiziska banker ville ha guldöverföringar. Kongressledamöter var också bekymrade men mest bekymrad var nog Nixon själv eftersom han ville bli omvald hösten 1972.

Därför iscensatte han i augusti 1971 den Nixon Shokku som japanerna fortfarande pratar och som säkert kineserna studerar i dag.

•
Han beordrade finansministern att med vissa undantag bryta dollarns bindning till guld eller andra reserver. Inga länder kunder längre byta dollar mot guld från Federal Reserve.

•
Han införde genom ”exekutiv order ” 90 dagars frysning av löner och priser, för första gången sedan världskriget.

•
Han lade 10 procents tull på amerikansk export för att dämpa effekterna av väntade fluktuationer.

Som en del av ett brett program tänkte också Nixon och Kissinger lätta upp relationerna med kommunistblockets stormakter Sovjet och Kina, vilket i sin tur skulle möjliggöra neddragning av baserna i Japan och Västtyskland samt avveckling av Vietnam-engagemanget. 

För den japanska regeringen kom allt detta som en kalldusch. Centralbanken försökte fruktlöst hålla nere yenen mot dollarn med stora inköp. Den stora exporten till USA tog stryk. Vad värre var råkade olika omständigheter, missväxt i Sovjet och klimatfenomenet El Niño för fisket i Latinamerika, skapa högkonjunktur både för vete och sojabönor i USA. Spekulanterna kastade sig över råvarumarknaderna. I Japan var soja en stapelföda och den kom till 90 procent från USA. Till råga på allt hände detta just när en skandal med undermåliga fiskprodukter hade inträffat. 

Det var inte bara japanerna som kved. Shahen av Iran ringde och beklagade sin nöd, oljan var prissatt i dollar och iranierna hungerdemonstrerade. De långsiktiga följderna av den påfrestningen känner vi till.

Men Nixon återvaldes och installerades i januari 1973 till ett av efterkrigstidens skickelsedigra år. Yom Kippur-kriget i Israel, oljeembargot, Watergateskandalen, en av historiens värsta finansbubblor i London och till slut en fyrfaldig uppjustering av oljepriset från en nybildad oljekartell, Opec.

Tillväxten i Japan skulle repa sig igen men aldrig bli riktigt som förut. Och i hela världen framträdde snart ett nytt elakartat fenomen, stagflationen. Det gick att ha både hög inflation och hög arbetslöshet på en gång, visade det sig.

Sveriges socialdemokratiska parti såg sig som ett slags medlare mellan den kapitalistiska och kommunistiska världen, ”den tredje vägens ekonomi” kallades det ibland. Huvudförklaringen var att planekonomierna fortfarande framstod som framgångsrika. 

Så här såg den ekonomiska världsbilden ut för den som detaljgranskade världsbankens statistik i början av 1970-talet. År 1973 var ekonomin fortfarande i högkonjunktur.

1) De rika länderna i väst med USA och Sverige i täten hade en per capita-produktion på ungefär 13 500 kronor efter en period med 3 till 4 procent i tillväxt varje år.

2) Japan hade växt med 10 procent om året och verkade vara på väg att gå in bland de rika länderna på 1980-talet, eftersom produktionen per capita redan var 7 000 kronor.

3) Comecon-länderna låg strax efter Japan standardmässigt, med 6 000 kronor, och deras ekonomier växte med 5,5 procent. Världsbanken betecknade statistiken som osäker men publicerade den lika fullt. Även seriösa ekonomer trodde att planekonomierna under Sovjet höll på att knappa in på de rika marknadsekonomierna. 

Lika väl som det fanns ”en tredje väg” fanns det också ”en tredje värld”, fattiga länder dit även de flesta sydostasiatiska länder räknades. De kunde bara lyftas med bistånd utifrån och planekonomiska ansatser. De multinationella företagens girighet kunde inte göra något bättre.

Svenska opinionsbildare var inte unika. I Storbritannien, Frankrike och Italien fanns också starka planekonomiska strömningar. Företagarens era tycktes vara över. De nationalekonomer som förespråkade entreprenörskap utgjorde närmast en pittoresk klick.

Den längsta högkonjunkturen avslutades först med boom i de industrialiserade länderna 1973 för att sedan börja ebba ut. Det var när Opecländerna drog åt kranarna och fördubblade oljepriset. I Sverige förblev politikerna och löntagarna för ytterligare några år osannolikt obekymrade. Det är svårt att rädda ett land som ser ut att gå bra.

Åren 1974–1975 kan därför i efterhand kallas ”den blågula självöverskattningens år”. Det var tider då en svensk arbetare kunde åka på semester utomlands och dela hotell med höginkomsttagare från andra länder. Svenska löner var högst, svensk industri var konkurrenskraftigast i världen och svensk politik den bästa. Åtminstone på papperet.

Löntagarorganisationerna drev lönehöjningen för att kompensera för de ”övervinster” som storföretagen, särskilt basindustrin, redovisade. På börsen blev det hausse.

Ett stimulanspaket hade tillkommit i största hast före valet 1973. Centerpartiet talade om visionen 100 000 nya jobb spridda jämnt över hela landet. Nationen råkade få jämviktsriksdag samtidigt som oljekrisen drabbade västvärlden. 

Den nya riksdagens sätt att möta oljekrisen blev ”överbryggning”, som inte var något annat än vettlös spekulation i företagens lager, trots att OECD:s experter applåderade. Företagen skulle under de kommande dåliga åren producera direkt på lager, vilka sedan under bättre år skulle säljas ut till goda priser. De nya ”Barracudatälten” av plast byggdes för att härbärgera produkten som antingen rostade eller möglade medan de väntade på att bli föråldrade.

Tanken lät bra, men spekulation kunde bara göras av enstaka spelare. Om så många gör samma sak väntar köparna på den stora rean. Ett tag såg det ut som om 1970-talet skulle bli basindustrins år, det var när redovisningarna tog upp lagervärden som var helt orealistiska.

Om någon hade förutsagt vid den tiden vad som kunde inträffa hade ingen lyssnat. Vem kunde tro att svenska kronan under de kommande 34 åren skulle försvagas mot den danska kronan med 44 procent? Vem kunde tro att kronan skulle tappa tre fjärdedelar av sitt värde mot valutorna i Japan och Schweiz? Vem kunde i sina värsta mardrömmar föreställa sig att mönsterekonomin Sverige skulle bli en av dem som utvecklades allra långsammast i många år?

Men så blev det.

När svensken såg sig om i näringslivet år 1974 såg han eller hon nya vägar, nya bilar, nya bostadsområden, nya hushållsmaskiner, nya fabriker, nya hamnar, nya flygplatser, nya sjukhus, nya kraftverk och nya skolor. Ingenstans tycktes allt så nytt och fräscht som i Sverige. Uppmärksamheten riktades mot fritidens behov, fritidsbåtarna av plast erövrade marknaden och sommarstugeområden exploaterades. Man ville nu lösa alla problem inom vård, skola och omsorg med stora program.

Svenska politiker trodde att de hanterade en närmast unik ekonomi, även om borgerliga politiker var mer kritiska. Den nya generationens socialdemokrater, med intellektuella akademiker som Krister Wickman och Olof Palme, hade visserligen tidigt uppfattat idétorka i landets bankstyrda näringsliv. Men motmedicinen skulle inte bli avreglering, utan statlig riskkapitalsatsning. De statliga företag som redan fanns av olika skäl, hade nyss samlats i en koncern och nya skulle startas. Möjligen skulle läkemedelsindustrin och bankerna socialiseras, men där var linjen mindre klar. 

Statsföretag AB var startat med pukor och trumpeter 1970, men nu talade regeringen redan tyst om detta. Ledningen hade bytts ut och luften går ur förstatligande för tillfället. Men kvar fanns ändå ett stort Stålverksprojekt i Luleå, Stålverk 80, statligt inhopp i petrokemi (Modo Kemi), kärnkraftsutrustning med Uddeholm (Uddcomb) och utbyggt Uddevallavarv (supertankern Nanny).

Den andra vänstersvängen av politiken var ett batteri av förändringar på arbetsmarknadsområdet, initierade av LO. De innebar ett tydligt brott med den tidigare ordningen, där parterna skulle överlägga om förhållandena på arbetsmarknaden. Den nya LO-ledningen fruktade tjänstemannainslaget och de tuffare tongångarna inom företagen. Det gällde att värna status quo med alla medel. 

LO-ekonomerna hade under efterkrigstiden drivit linjen solidarisk lönepolitik kombinerad med åtstramningar. Endast företag som kunde bära höga lägstalöner skulle överleva i lönekartellens Sverige. Nu funderade en utredningsgrupp om inte denna solidariska lönepolitik gynnade de allra lönsammaste företagen, och om inte dessa övervinster borde kunna styras till fackföreningsstyrda fonder som kunde dels köpa aktier över börsen, dels starta nya företagsprojekt. Tankarna om industriell demokrati från 1920-talet som kommit i ny tappning. Retoriskt åtminstone gav statsministern till en börja ett visst stöd.

Först hösten 1977 skulle politikerna från alla läger vakna upp, men då var det redan sent.

***

Förlorarlistan för perioden 1969–1978 är, på grund av den onormala inflationen, omräknad till fasta priser. Den påminner om mellankrigstiden och Kreugerkraschen i sin brutalitet. Värst gick det för det ganska nya börsbolaget Broström som grundlagt sin förmögenhet under andra världskriget. 

Men förödelsen drabbade en lång rad stora traditionella börsjättar, från självaste Gränges, SKF och Tändsticksbolaget till Uddeholm och Stora Kopparberg. Men inte heller de nya bilkoncernerna Volvo och Saab-Scania gick fria.

Samtidigt fanns det på vinnarlistan gamla bekanta, Esselte, Aga, Cardo och Electrolux, som visade vägen ut ur stagnationen och kriserna med sina affärer. Kris handlar om att gå under eller börja återhämtningen. Det vore orättvist att inte också nämna Sandvik som höll på att ta över världens marknad för skärande bearbetning med många affärer.

Problemen kom tidigt i storbankerna. Handelsbanken drev en expansionslinje då bankverksamhet var starkt reglerad och enda möjliga konkurrensfaktorn var nya kontor. Lönsamheten sjönk och skandaler inträffade. Jan Wallander sanerade och skapade en ny, decentraliserad organisation, som höll i decennier framåt. 

Marknadsledaren Skandinaviska Banken valde, drivna av gamle Marcus Wallenberg, att gå samman med Stockholms Enskilda som var kapitalstark. Resultatet blev intelyckat. Staten gjorde allt för att den nya banken skulle bli ägarlös. Revirstriderna kunde börja.

Våren 1972 kom den första kalla vindpusten från industrin, en föraning om alla de vedermödor som skulle drabba de svenska industriföretagen under resten av decenniet. Facit, ett av de mest framgångsrika exportföretagen, redovisade kraftig årsförlust, minus 54 miljoner kronor, efter årtionden av vinster och framgångar. Tusentals jobb skulle försvinna i ett första katastrofprogram. Skulle staten gripa in? 

Facitsnurror hade i konkurrensen med billiga japanska räknare förvandlats till rena museiföremål och nylanserade elektriska apparater från Facit lockade bara nischkunder. Finmekanikens storhetstid i Sverige var slut. Slut på LM Ericssons mekaniska växlar, Aseas reläer, IBM:s skrivare och mycket annat som behövde ersättas med billig elektronik. Få kunde gärna inse vidden av detta.

Facit hamnade på några få månader i totalt ägarkaos. Inom styrelsen hade man visserligen de senaste åren diskuterat strukturfrågor och samarbeten med Siemens, Philips och Saab. Det var inte brist på kunskaper om elektronik utan snarare handlingsförmåga som saknades. 

Vitvarukoncernen Electrolux kom överraskande in i diskussionen på hösten efter att ha fått erbjudandet att köpa ut några fabriker. Varför inte ta hela företaget? En vecka senare, i början av november, presenterades blixtbudet till Facits aktieägare, att de skulle få fem aktier i Electrolux för 16 i Facit.

Det skulle inte bli någon bra slaktaffär för Electroluxägarna men plåster på såren för Facitägarna. Electrolux var nämligen åter en högpresterare, nu som omstrukturerare av sin bransch och spekulant på slumrande substans. Aktievärdet steg.

Med redovisningen för 1972 hade Affärsvärlden redan helt kapitulerat inför det nya Electrolux. 

”Electroluxkoncernen har under den senaste femårsperioden utgjort det kanske mest dynamiska inslaget bland de svenska storföretagen.” 

Tidningens analytiker konstaterade att problemen inom vitvaror i stort sett var övervunna. Tyska revalveringar och italiensk inflation hade hjälpt till. Men på längre sikt betydde investeringarna i att effektivisera och strömlinjeforma verksamheterna mest. 

Hans Werthén, rekryterad från LM Ericsson, var besluten att göra företaget till ledande i branschen. Det fanns ingen annan väg än att gå till offensiv med pengar som kommit från försäljning av andelen i det amerikanska dammsugarbolag som gamle Wenner-Gren hållit för sig själv.

Electrolux köpte konkurrent efter konkurrent i en strid ström, och företagsledartrojkan, där Gösta Bystedt och unge Anders Sharp ingick, rationaliserade företag efter företag i vitvarubranschen.

Det skulle bli en av seklets märkligaste företagsledarbedrifter när problemföretaget på två decennier förvandlades till världens största vitvaruföretag utan något externt tillskott av kapital. Hundratals affärer. 

I skuggan av Electroluxtrojkan gjorde företagsledarduon Sven Wallgren och Bengt Strandberg några av de stora utlandsaffärerna för gamla tryckeriföretaget och nya kontorsföretaget Esselte. Det började med att tryckeriet, fastigheten i Stockholm, såldes och verksamheten förändrades gradvis till internationellt kontorsvaruföretag.

Det tredje framgångsföretaget bland de gamla börsjättarna var LM Ericsson, som var på väg att utveckla världens mest attraktiva elektroniska telefonväxel, färdig att lanseras 1976. Men i väntan på detta behövde man avskeda en rad finmekaniker till politikernas fasa. De stora framgångarna på börsen skulle komma efter 1978.

I börshuset skulle man tala om ”de tre Ena”, Ericsson, Electrolux och Esselte. I övrigt fanns det inte så mycket industriellt att glädja sig åt.

SKF-koncernen lagerhöll 53 000 varianter. Den nye företagsledaren Lennart Johansson, som blev chef 1971, med en långväga bakgrund, fick försöka möta en hårdnande japansk konkurrens med rationaliseringar och nya tillverkningsmetoder. Antalet varianter fick skäras ner till 18 000 och de anställda blev 30 000 färre under hans företagsledartid. Med hårda medel fick koncernledningen tvinga de olika dotterbolagen att skifta produkter med varandra för att renodla tillverkningslinjerna. Problemen skulle fortsätta länge efter det.

Tändsticksbolagets nye chef, Rolf Deinoff, tänkte skapa ett byggmaterialföretag efter den goda byggboomen på 1960-talet. Det slutade med storförluster och fiasko. Bolaget skulle aldrig riktigt hitta någon väg tillbaka efter detta, trots flera försök.

Gamla Aga kom också i kris. Det enda som gick riktigt bra var den nya luftgasverksamhet där Aga egentligen inte hade lika god kompetens som konkurrenterna. Förre ekonomichefen Sven Ågrup lade ner eller sålde de olika utvecklingsgrenarna och renodlade verksamheten till bara sådant som hade koppling till luftgaser och värme. Det senare försvann också. Aktien kunde stiga igen.

Stora Kopparberg och Uddeholm stod inför stora kriser. Uddeholm blev till slut styckningsobjekt i början av 1980-talet, och Stora Kopparberg samlingsnamn för konsolideringen av Wallenbergs skogsintressen och skogsverksamheten från Uddeholm och Billerud. Ur Stora Kopparberg, Gränges och statens NJA skulle ett nytt handelsstålföretag födas: SSAB. 

Gränges klappade ihop när den svenska och internationella krisen för basindustrin slog till med full kraft 1976. Koncernen hade organiserats med stor decentralisering. Vd satt i ständig förhandling om de utbyggnader som dotterbolagscheferna äskade pengar till. Man byggde därför ända fram till det bittra slutet ut Sveriges handelsstål och specialstål. Hans Werthén kom sedan in personligen som styrelseordförande och ledde tillsammans med vd Bo Abrahamsson saneringen. Marcus Wallenberg hade dragit i tåtarna igen.

Balansräkningen krymptes med drygt 1,4 miljarder kronor på ett enda år. Kommittéer och utredande förbjöds, en rad tjänstemän fick lämna. Flera av de stora verksamheterna såldes ut. 

Att det gick särskilt illa för ståltillverkning hade strukturella orsaker. Världens varvsindustri, där Sverige var tvåa och Gränges stor underleverantör, hade förbyggt sig. Allmänt behövdes tekniskt allt mindre stål av allt bättre kvalitet för samma konstruktioner och i Sverige byggdes inte heller lika mycket som tidigare. 

Varvsindustrin var i slutet av en kraftig expansionsperiod med tidvis höga vinster och utdelningar. Där fanns göteborgska Götaverken, med en fristående ägargrupp. Även Eriksberg i Broström-koncernen, Lindholmen i Johnson och familjestyrda Kockums i Malmö. Japanerna deklarerade att ingen utom Kockum hade skuggan av en chans.

Sverige var världens näst största varvsnation efter Japan, men den japanska kreditkonkurrensen var besvärande, och frågan var om varvsindustrin med sina kalla plåthallar och tunga utomhusarbeten passade en allt kräsnare svensk befolkning. Den ”grå arbetskraften” började ta över. Arbetskraftsinvandringen nådde nya höjder.

Inte ens bilföretagen var säkra på att klara de svenska löneökningarna. Logiken bakom den föreslagna fusionen mellan Volvo och Saab-Scania 1977 var klart defensiv. Många ifrågasatte om personbilar kunde klara sig i Sverige. Framför allt såg Volvo dystert på sina framgångsrika personbilar. Lastbilarna gick bra i båda företagen, framför allt i Scania. Saabs personbilar, som vid det här laget sysselsatte 10  000 personer, hade faktiskt aldrig redovisat vinst. Men var det verkligen värt att göra sig av med Scania för att rädda denna förhållandevis lilla rörelse? Saab-Scaniafolket såg också risken att slukas upp av den stora organisationen i Göteborg. Därför fronderade de mot affären och Marcus Wallenberg backade, för en gångs skull utan strid. 

***

Egentligen sjönk aktiekurserna på börsen redan 1970 med 29 procent i reala termer och tog sig sedan inte upp till 1969 års nivå under decenniet. Priserna steg med 112 procent fram till 1978, så det var inte så konstigt att företagsvinster och aktiebörsen tidvis gav intryck av hausse. I slutet av 1976 låg börsindex i nominella tal en tredjedel högre än när decenniet började. 

I april 1976 var det dags för ordentlig djupdykning. I 19 månader sjönk kursen med sammanlagt 33 procent. Det var inte så få av börsföretagen som nu hamnade under sitt parivärde för aktierna. I reala termer var index tillbaka i slutet av 1930-talet.

Jämfört med det goda året 1912 när den här berättelsen började, låg till och med reala avkastningsindex på minus 13 procent. 65 års börshandel och utdelningar för ingenting. Hade börskontot i realiteten varit ett nollsummespel mellan olika börsaktörer och skattemyndigheterna, så som de värsta belackarna alltid misstänkt? Frågan är vad man skulle ha gjort i stället. I nominella tal var ju siffran i stället plus 5 400 procent. Aktier är ju åtminstone den bästa inflationsförsäkring som finns.

Nu var det som år 1932, ett aktietillfälle som inte gärna kunde gå fel. Någon gång skulle börsen vända. Ett nytt gäng spekulanter samlades utanför börshuset, det så kal-lade svarta gänget. De såg stora köpmöjligheter när bolagens värde sjönk långt under slaktvärdena. Alla skulle göra bra affärer och några skulle bli riktigt rika. Girighet övervann pessimism.

De båda främsta av 1970-talet börsuppstickare hade redan fina kontor och stora företag. Båda överlevde den här pärsen.

Den främste och förste var Anders Wall, som blev chef för Kol & Koks vid unga år. Han förhandlade med Mobil Oil och fick ut 22 miljoner kronor för företagets ursprungliga bränsledivision, en stor summa för ett problemdrabbat företag.

Kol & Koks bytte namn till Beijerinvest när Wall köpte nya företag och redde ut problem i de befintliga. Han tog över utvecklingsbolaget Tulwe från Sundsvallsbanken och Sponsor från Göteborgsbanken. Det lilla och finansiellt svagare företaget Beijerinvest köpte också det stora och välmående Pribo, resterna efter försäljningen av gamla börsjätten Pripps Bryggerier till staten. 

Det kom också dåliga affärer, men Wall lyckades hålla ihop sitt gäng och rida ut kriserna. Hans lysande 1970-tal avslutades med en vinst för Beijerinvest på 416 miljoner kronor. Han var då ensam huvudägare. Den väldiga vinsten berodde i stor utsträckning på oljehandelsbolaget STC. Framgångarna där bäddade för en senare fusion med Volvo. Wall var en av inspiratörerna till det nya mer affärsorienterade näringslivet. Han drev ”pilotskolan”, hans chefer skulle vara med och äga.

Erik Penser var redan 1970-talets förste moderne institutionsmäklare. Det riktigt stora Penserspelet började av en tillfällighet med en stor post Boforsaktier, en aktie i bakvatten. Utdelningsnivån var relativt sett hög, och den som kunde rensa bland de många projekten borde snabbt kunna få upp vinsten och aktiekursen. Det fungerade. Mot slutet av 1970-talet fick Asken bekymmer med sin industrigrupp, och risken var att Asken skulle sälja ut sitt stora Boforsinnehav. För att avvärja detta hot mot aktievärdena gick Penser in som stor ägare där också. Det var avsevärda köp han gjorde, totalt 38 procent av aktierna. Att Asken dessutom ägde 37 procent av aktierna i Carnegie och att detta investmentbolag i sin tur ägde 14 procent av aktierna i Asken blev en krydda i anrättningen. Penser fick nu huxflux en maktgrupp (ABC-sfären). Hans strategi var inte glasklar och hans metoder framstod inte alltid som rumsrena men han blev en av 1980-talets ledande börskapitalister.

På 1970-talet hade också Salén Invest, Perstorp, Hennes, Edstrand och en rad mindre företag kommit till börsen. Konstruktionen av förmögenhets- och arvskatterna medverkade till detta. Och en ny tid randades när den borgerliga regeringen införde skattegynnat fondsparande.