Konsten att styra utan siffror

När Jonas Milton, vd för arbetsgivarförbundet Almega, ska berätta vem han rapporterar till blir blädderblocket snabbt fullt med pilar, streck och rutor. Rapporteringsvägen går till sju branschförbund men också direkt till ett 50-tal styrelser. De styrelserna grupperar en mängd verksamheter i tjänstesektorn, från spelföretag till it-bolag. Förvisso finns också en 15 personer stark huvudstyrelse som möts en gång i kvartalet. Men den styr med ganska lätt hand.

– Några mätbara mål i traditionell mening finns inte. Mitt uppdrag är att öka förståelsen för tjänsteföretagande och försöka få kollektivavtalen bättre anpassade till dagens förutsättningar. Det är inte något som låter sig kvantifieras. Och det är förstås en stor skillnad mot hur det är i ett företag, säger Jonas Milton.

Till det yttre skiljer sig inte Almega från till exempel ett framgångsrikt företag i finans- eller konsultbranschen. Organisationen leds från ett modernt sjuvåningskomplex mitt i Stockholm och dess vd hastar in till jobbet på mountainbike från bostaden i Nacka. Men på Almega talar man inte om marknadsandelar eller avkastningsrelationer utan om “huvudmän”, “att tillvarata” och “våra gemensamma intressen”.

Att driva stora verksamheter utan kommersiella drivkrafter är omvittnat svårt. Effektiviteten blir ofta lägre. I national-ekonomisk teori brukar man anta att produktivitetsutvecklingen i den ickekommersiella sektorn är noll. Statens kvalitets- och kompetensråd konstaterade i en studie för några år sedan att personalens arbetsbelastning var klart större i näringslivet än i staten.

Ideella organisationer, som till exempel Cancerfonden och Rädda Barnen, skiljer sig från statliga och kommunala verksamheter i den meningen att de har mycket tydliga visioner och idéer. De har också hängiven personal. Motivation är sällan ett problem. Men utbrändhet, inte minst bland mellanchefer, att döma av undersökningen “Varför slocknar glöden?” av Johan Hvenmark, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm.

Ett annat problem är att huvudmännen, det vill säga politikerna eller organisationens styrelse, lägger sig i själva driften. Eller också börjar kansliet formulera övergripande mål. Rollerna blandas alltså samman.

– I organisationsvärlden är det lätt att rollerna går i varandra och att alla ska bestämma allt, sade Företagarnas vd Gunvor Engström i en intervju med Affärsvärlden nyligen.

I en verksamhet som inte utsätts för konkurrens blir styrningen ofta antingen för svag eller för stark. Är styrningen för svag kan hela organisationen bli lealös. Är den för stark kan hierarkin bli så dominerande att högsta chefens ord och lagens bokstav förlamar arbetet. Men under 1990-talet har ledarskapet i den offentliga sektorn blivit modernare, enligt chefsrekryterare. Gissningsvis gäller detsamma i organisationsvärlden.

1998 bildade ett antal ideella organisationer en gemensam nätverksorganisation för ledarskapsfrågor och ökad kunskap, Ideell Arena.

– Vi såg att förutsättningarna började förändras på många håll. Medlemmarna är inte längre lika trogna och det dyker upp nya finansieringsformer, bland annat blir stödet från företag allt viktigare. I det perspektivet insåg vi att vi behövde vässa oss utan att för den skull okritiskt importera de ledningsmodeller som används inom näringslivet, säger Jan Ström, projektledare för Ideell Arena.
Han talar om den “otroliga energi” som utvecklats när organisationerna möts i nätverket.

– Det visar sig att även till exempel en ung svartrockare från Sveriges roll- och konfliktspelsförbund kan ha mycket gemensamt med en direktor för en stor vårdstiftelse. Det kan handla om hur man organiserar sitt kansli och hur man planerar framtida medlemsvärvning, säger Jan Ström.

1999 startade Ideell Arena ett ledarutvecklingsprogram tillsammans med IFL, Institutet för Företagsledning. Samarbetet har blivit uppskattat. Syftet är att
försöka korsbefrukta de unika förutsättningar som finns i ideella sammanslutningar med den ledarutveckling som IFL driver i näringslivet. Ett viktigt ämne är hur man balanserar medlemmarnas, de förtroendevaldas, de frivilligas och de anställdas olika intressen.

Viljan att åstadkomma något utöver ekonomiska resultat är en viktig drivkraft i organisationerna. Jonas Milton säger att den motivationen också finns i Almega:

– För att arbeta hos oss måste man ha ett stort samhällsintresse, vara väldigt bred och ha förmåga att sätta sig in i hur man tänker på den fackliga sidan. Erfarenhet är A och O och här får man gärna vara över 50 år. Vi har till exempel väldigt låg personalomsättning.

Milton är själv ett exempel på det. Han har arbetat på Almega i 21 år och säger sig vara mycket medveten om att avsaknaden av mätbara mål gör ledaruppgiften utmanande. I de flesta företag är det enkelt att frammana en “vi-känsla” och motivera tävlingsinriktade säljare, tekniker och chefer. Det finns nästan alltid motståndare att slå och marknadsandelar att erövra.

– Så är det inte riktigt hos oss. Men med tanke på hur det svenska förhandlingssystemet fungerar har vi en tung uppförsbacke och det är i sig en källa till motivation, säger Jonas Milton.

Han har en iakttagelse som är lätt att känna igen från andra håll i organisationsvärlden. Nämligen att det är gott om starka personligheter. De tar gärna plats. Effekten blir inte sällan interna bråk och ibland etiköverträdelser. I facket har lägenhetsaffärerna avlöst varandra under det gångna året medan en organisation med helt annan ideologisk profil, Skattebetalarnas förening, har haft upprepade konflikter mellan styrelse och ledning. En vd fick sparken i slutet av 1990-talet och en annan år 2003.

– Folk förutsätts vara verbala och ifrågasättande. Det är förstås ibland en nackdel när man är chef, säger Jonas Milton.

Så hur styr han egentligen organisationen?
– Det handlar om att delegera väldigt långt. Och att förankra och diskutera. Det blir mycket sammanträden.