Konsten att skära ned

Intäkterna bestäms av kunderna. Kostnaderna avgör man själv. Det mottot formulerades på 1970-talet av den brittiske industrialisten lord Weinstock. Sådana tankar brukar glömmas bort i högkonjunktur, men nu är kostnaderna i fokus överallt i svenskt näringsliv. Det märks på SEB:s huvudkontor, där det finns färre vaktmästare i mörk kostym och där tre receptioner slås ihop till en. Och framför allt märks det i tusentals dagliga affärsbeslut, som kan handla om att säga nej till tjänsteresor, varsla personal eller att skjuta upp investeringar.

Insatserna är ofta höga. I till exempel Ericssons fall var det livsavgörande att försöka få ner kostnaderna snabbt, även om det inte fanns en chans att skära i samma takt som intäktsraset. Under den senaste 12-månadersperioden minskade Ericssons rörelsekostnader med 10 procent medan försäljningen föll med 30 procent.

ABB befinner sig i en likartad situation. Avyttringarna av finansrörelsen och Fläkt har haft karaktären av panikutförsäljningar. Kostnadsjakten i ABB har också lett till att man skrinlagt utvecklingsprojekt, exempelvis högspänningsgeneratorn Powerformer. Det straffar sig förstås på sikt.

Det som är riktigt illa är att kostnader som rensas bort under press tenderar att återkomma senare. De flesta företag lyckas alltså inte sänka break-even-nivån permanent, konstaterar konsultfirman Pricewaterhouse Coopers som tillfrågat finanschefer i 600 företag runtom i världen*. I 60 procent av bolagen visade det sig att kostnaderna efter två till tre år hade återgått till samma nivå som innan sparprogrammen drogs i gång.

Att det är på det här viset beror antagligen i hög grad på att fel kostnader skärs bort. Pricewaterhouse Coopers talar om positiva kostnader (målinriktad försäljning och utveckling), neutrala kostnader (IT-infrastruktur och kundtjänstpersonal) och negativa kostnader (tung administration, process-dupliceringar och illa genomtänkta inköp och IT-projekt).

Ett exempel på negativa kostnader är förstås investeringar i anläggningar som ändå är dödsdömda. Ett bra exempel är Avesta, som minimerade investeringarna i stålverket i Degerfors inför nedläggningen, och därmed höjde avkastningen drastiskt. Ett exempel på goda kostnader kan vara resebudgeten. Säljare måste kunna besöka potentiella kunder och inköpschefer måste kunna leta billiga leverantörer.

De stora greppen, som att lägga ner fabriker eller lägga ut tillverkning på entreprenad, väcker oftast positivt gensvar på aktiemarknaden. Men de är inget universalmedel för att få ner kostnaderna. Sparprogram måste syfta till att ändra företagets sätt att göra affärer. Det kan innebära oväntade beslut. Ett sådant har tagits av kuvertföretaget Bong Ljungdahls, som flyttar produktion från låglönelandet Estland till höglönenationen Tyskland i stället för tvärtom, eftersom det ger en rationellare produktionsapparat (färre fabriker).

En kostnadseffektiv organisation behöver oftast mogna fram. Ericssons kris kan sägas vara resultatet av att man inte höll i kostnaderna under senare delen av 1990-talet när verksamheten växte så snabbt.

Att skära kostnader i en uppåtgående eller stabil konjunktur är en svår konst. Uppenbarligen har företagen blivit bättre på det på senare år. Under 1990-talet fortsatte produktiviteten att stiga, vilket inte var fallet på samma sätt under den tidigare högkonjunkturen, på 1980-talet. En viktig förklaring till skillnaden är globaliseringen, som skärpt konkurrenstrycket. Detta möjliggör billigare komponentförsörjning. Mer än hälften av Electrolux pågående sparprogram ska till exempel realiseras genom billigare inköp.

* Myth of Corporate Cost-Cutting, London, april 2002.

Fem lärdomar

Så sparar du bäst kostnader i ditt företag:

o Se över hela affärsflödet

o Ha inte för många produkter och leverantörer

o Ha inte för stora lager

o Utnyttja storskalighet i inköpen

o Börja spara när tiderna är goda

Sandvikchefens bästa sparknep

Verkstadskoncernen Sandvik har gjort kostnadseffektivitet till sitt signum. Förre vd-n Clas Åke Hedström kommenterar de fyra viktigaste sparområdena.

Samspelet mellan utvecklingsavdelningen och fabriksfolket.

– Produktionskostnaderna uppstår inte i produktionen utan när man konstruerar produkten. Man måste helt enkelt ställa krav på att en ny produkt ska generera lägre produktionskostnader.

Ett begränsat produktsortiment.

– Har man väldigt många produkter innebär det krav på stor lagerhållning och man får högre kostnader på grund av kortare produktionsserier. Här tycker jag att ett föredöme är Scania, som har ett koncept baserat på moduler. Det håller nere antalet artiklar men ändå har kunden stor valfrihet.

Inköpsorganisationen.

-Det här är särskilt viktigt om man har tillverkning på entreprenad, men också för Sandvik. Här är nyckelmetoden att centralisera de strategiska inköpen till färre leverantörer, men att delegera själva beställningarna.

Logistik och lager.

– Under 1980-talet drog vi inom Coromant (Sandviks hårdmetallrörelse) ihop alla lager till ett centrallager. Vi minskade lagerbindningen med cirka en tredjedel och de administrativa kostnaderna med 15-20 procent och kunde samtidigt öka leveransservicen till kund.