Konsten att ge personalen rätt morot

Allt finns på plats. Chefen är taggad och positiv, utrustningen är modern och ändamålsenlig, lokalerna av senaste snitt och HR-avdelningen har gott om resurser.

Ändå fattas något. Många av de anställda är omotiverade och saknar engagemang för verksamheten. Företagets mål känns avlägset och diffust för de flesta medarbetare och det är svårt att se hur man själv kan bidra. Så ser situationen ut för många chefer i dag.

– Resan mot att allt fler företag blir kunskapsföretag gör att motivationen blir mycket viktigare, säger Andreas Werr, docent och chef för forskningsområdet Human Reosurces vid Handelshögskolan i Stockholm.

Och samtidigt som graden av motivation och engagemang får större betydelse för slutresultatet, ökar medarbetarnas krav.

– Den klassiska motivationstriggern, lön och bonus, kanske inte funkar på egen hand. Det måste kombineras med att folk involveras i verksamheten, säger Andreas Werr.

Enligt en undersökning utförd av Kompetensgalan 2006, som tidningen Chef står bakom, anser varannan chef att medarbetarna inte tar sitt ansvar. Dessutom anser ungefär var fjärde av de drygt 1 000 tillfrågade cheferna att det är svårt att ställa krav på de anställda.

Håller du med? Här får du konkreta tips för förändring.

—

Begreppet casual Friday har fått en ny innebörd på reklambyrån King. Varje fredag får medarbetarna göra precis vad de vill. I fredags var en av byråns projektledare på Nationalmuseum tillsammans med en uppdragsgivare. En av kreatörerna var i skolan med sitt barn. En planner sov ut till lunch.
På betald arbetstid.

Men de är inte lediga, betonar Sunit Mehrotra, styrelseordförande på King.

-De förfogar över sin tid själva. Det betyder att de kan till exempel läsa en bok. Eller gå på en ny restaurang för att se hur konceptet fungerar, om man jobbar med detaljhandel kan det vara intressant.

Även kreatörens skolbesök i fredags hade ett tydligt jobbsyfte, tycker Sunit Mehrotra – att lyssna på en stark konsumtionsgrupps funderingar.

-Det handlar om att ta tid för att komma på bättre lösningar på kundernas problem, att inte alltid jobba med dagens uppgift.
Av byråns 38 medarbetare får alla, förutom de fem personer som jobbar i backoffice, disponera sina fredagar själva. Ledningen har haft planer på en fri dag länge, men först nu var det läge att genomföra det.

-Hade byrån gått dåligt hade vi aldrig vågat genomföra det, grundförutsättningen är att man har en stabil verksamhet och en väldigt stark kultur, säger Sunit Mehrotra.

Men är det inte väldigt stressigt på en reklambyrå, med ständiga deadlines? Har medarbetarna tid att göra något
annat en dag i veckan?

-Det är en samvetsfråga. Jag vet ärligt talat inte.

Syftet med projekt Fri fredag är att få gladare personal och nöjdare kunder. Målet är att bli Sveriges ledande reklambyrå. Bakgrunden är ledningens syn på hur bra idéer skapas – det sker inte mellan nio och fem på kontoret.

– Man kommer på bra saker när man leker med sina barn, eller när man sitter på toaletten. Vi lever av bra och starka idéer, då måste vi skapa förutsättningar för att de anställda ska skapa dem, säger Sunit Mehrotra

Han menar att projekt Fri fredag fun-gerar på en arbetsplats där nya idéer är avgörande för resultatet och där de anställda har ett starkt ansvarskännande. Och en Blackberry – de är alltså alltid nåbara och förväntas avbryta sitt fria tänkande om en kund vill ha ett möte en fredag.

Det går bra för King. I förra veckan landades ett prestigefyllt uppdrag när King valdes till global byrå för SAS International. Men ännu har inga banbrytande reklamfilmer skapats efter en Fri fredag. Projektet började för bara två veckor sedan. Det ska pågå resten av året och sedan utvärderas. Sunit Mehrotra har en ödmjuk hållning.

-Jag har ingen aning om hur det här kommer att funka. Men jag tror inte att vi kommer att producera mindre, utan precis tvärtom.

Andreas Werrs kommentar:
“Alla pratar om hur viktigt det är med tid för reflektion och omvärldsbevakning, men King har dragit det mycket längre med en heldag varje vecka. Det är ett bra första steg mot ökad motivation och kreativitet, men det återstår att se hur mycket av tiden som verkligen går till fritt tänkande. Ledningen måste se till att även dra ned på beläggningsgraden för att få en verklig effekt.”

Chefen är kunden, medarbetaren är leverantören som lämnar en offert med ett erbjudande om hur hon eller han kan bidra till det övergripande målet.

Modellen kallas den Offensiva Leverantören, och har utvecklats av Gaia Leadership. Affärsområdet sjöfrakt inom DHL är ett av de företag som använder sig av modellen.

-I dag är fokus på hur de anställda själva kan bidra till företagets resultat. Jag tycker att det gjort livet lättare för mig som chef. Jag behöver inte kolla allting längre utan vet att mina medarbetare ser till att saker och ting blir gjorda, säger Ulf Nilsson som är chef för affärsområdet.

Så här fungerar modellen:

1. Leverantören (medarbetaren), L, formulerar en offert med tre punkter. Den första punkten tar upp vad L uppfattar som kundens (chefen), K:s, övergripande mål, till exempel att öka försäljningen med tio procent. Den andra punkten är förslag på hur L kan bidra till målet, till exempel genom att driva en marknadsföringskampanj. I punkt tre redogör L för vilka förutsättningar som krävs för att han eller hon ska kunna leverera. Det kan vara en viss utbildning eller att anställa en assistent.

2. Leverantören och kunden diskuterar offerten. Är målet rätt formulerat? Är erbjudandet tillräckligt attraktivt? Är priset rimligt i förhållande till vad L erbjuder?

På DHL började man arbeta med den Offensiva Leverantören för två år sedan.

– Bakgrunden var att affärsområdet hade gått riktigt dåligt. Efter stora förändringar och nyrekryteringar till ledningen började det mesta gå riktigt bra. Men erfarenheten säger att effekten av ett förändringsarbete har en tendens att ebba ut – och så måste man göra nya förändringar för att få fart på verksamheten igen. Det ville vi undvika, säger Johan Grip, vice vd på DHL Global Forwarding.

Trots att de flesta nyckeltal hade förbättrats kände ledningen att det fanns utrymme att göra ännu mer. Det handlade inte längre om yttre faktorer, som att införa nya rutiner eller tillsätta nya chefer. I stället skulle företaget bli bättre på att utnyttja medarbetarnas kompetens.

Fyra personer i affärsområdets ledning fick gå en utbildning under två dagar om den nya arbetsmodellen. Ut-ifrån det övergripande målet, att vara marknadsledande vid en given tidpunkt, formulerade de offerter som presenterades för affärsområdeschefen, Ulf Nilsson. I nästa steg omfattades ytterligare femton nyckelpersoner.

För att modellen ska fungera får chefen inte detaljstyra sina medarbetare, menar Johan Grip.

– Det är inte så att chefen ska vara passiv. Men han får inte skriva folk på näsan utan låta dem vara fria att formulera hur de vill bidra. Förhoppningsvis kommer det lösningar som chefen inte tänkt på själv då.

Efter att ha visat förlust i flera år fick affärsområdet sjöfrakt nyligen pris för bästa tillväxtområde inom företaget.

-Det var ett kvitto på att vi arbetar på rätt sätt. Det är svårt att säga hur mycket just den Offensiva Leverantören-modellen bidrar till resultatet, men den har gett en positiv anda där alla vill leverera en bra produkt, säger Ulf Nilsson, chef för affärsområdet sjöfrakt.

Andreas Werrs kommentar:
“DHL har infört en egen marknad i sin organisation. Modellen gör det naturligt att tala om ansvar och leveransförmåga och ger en bild av vad det kostar företaget att nå ett visst resultat. Syftet är att öka folks förståelse för företaget och väcka funderingar kring den egna rollen. Kanske får man passa sig så det inte blir för mycket förhandlande kring “offerten” och vad som är ett rimligt pris.”

—

Accenture ger rådgivning till självkostnadspris åt Rädda Barnen. Ledningen tror att stolta medarbetare är mer lojala och motiverade.

Företaget satsar på corporate citizenship för Rädda Barnen innebär samarbetet översyn och utveckling av organisationens verksamhetsprocesser. För Accentures del hoppas ledningen på varumärkesprofilering och stolta, mer motiverade medarbetare. Analysen ska vara klar i sommar. Två konsulter i Sverige anlitas för uppdraget. Totalt jobbar ett hundratal Accenture-konsulter över hela världen med liknande projekt.

Företaget anstränger sig att sprida information om sitt arbete med corporate citizenship för att nå mesta möjliga effekt, berättar Anna Plyhr som är marknadschef.

-Vi skriver om corporate citizenship i interntidningen och det pratas mycket om samarbetet med Rädda Barnen. Det är inget vi gör med vänsterhanden, det är viktigt att det förknippas med varumärket.

Dessutom är corporate citizenship-programmet en viktig del i företagspresentationen i samband med till exempel anställningsintervjuer.

Anna Plyhr tycker att det är viktigt att bidra med något som inte bara är till nytta för mottagaren, i det här fallet Rädda Barnen. Accentures medarbetare ska få fördjupade kunskaper och personlig utveckling i projekten.

-Tanken är inte att våra anställda ska få en sämre utveckling i sitt jobb som konsulter, det är viktigt att uppdragen är lärande, påpekar hon.

Många företag bidrar med pengar till ideella organisationer. Anna Plyhr tycker att det är bättre att bidra med eget arbete, inte minst med tanke på hur bidraget uppfattas bland de egna medarbetarna.

-Vi ger inte bara pengar utan vi bidrar i projektet med något som vi är bra på. Det blir ett helt annat engagemang, folk känner sig mer delaktiga i bidraget.

Andreas Werrs kommentar: “Idén om att engagera sig i samhället är vanlig i USA och blir allt vanligare här. Motivet är att man försöker skapa bilden av ett mer meningsfullt arbete. Konsulter jobbar ofta väldigt mycket och det kan kännas torftigt för dem att göra det endast för att öka vinsten för några aktieägare.”