Kan han få jättenatt dansa igen?

Fyrtiofemårige Fred Kindle, som i schweiziska medier beskrivs som “underbarnet från Liechtenstein” kunde ha fått en bättre start. ABB:s rapport för det tredje kvartalet den 28 oktober blev en kalldusch som fick aktiekursen att rasa med 14 procent till 40 kronor.

MR 100 PROCENT: Fred Kindle tänker köra hårt.

När halvårsrapporten lades fram i augusti talade avgående vd:n och ordföranden Jürgen Dormann om ABB som “ett städat bord”. Efter siffrorna för det tredje kvartalet är det tydligt att silverbesticken behöver putsas bättre. Kostnaderna för central administration och huvudkontoret är flera hundra miljoner dollar högre än vad som tidigare sagts och affärsområdet kraftsystem har utvecklats sämre än väntat. Ändå verkar aktiemarknadens dom inte bekomma Fred Kindle.

– ABB håller på att återhämta sig på riktigt. Balansräkningen är nästan sanerad, tillväxten bra och kassaflödet starkt. Vi är på väg in i en stabil fas, med hårt och tråkigt arbete framöver. Men det vi ser framöver kommer att vara successiva förbättringar, förklarar han.

Nu ska han genomföra den förändring av ABB som tre tidigare vd:ar misslyckats med, och som en fjärde inte ens försökt rå på. Fred Kindle ska riva matrisen, den organisation som Percy Barnevik grundade och som under de gyllene åren bidrog till att ABB blev ett föredöme och fick epitetet “Den dansande jätten” i en uppmärksammad managementbok. Den upp- giften är ett långt mer spännande än att hålla aktörerna på en kortsiktig kapitalmarknad glada.

Formellt tillträder Fred Kindle som vd den 1 januari 2005, men han började jobba redan den 1 september och veckan efter rapporten har han varit på en tre dagar lång eriksgata i Sverige. Han har träffat analytiker, investerare, anställda på ABB i Västerås, och media. Överallt är reaktionen på honom den samma. Den forne McKinsey-konsulten är informell och personlig.

På kapitalmarknadsdagen i Tyskland i mitten av september såg han ut som en i mängden av ABB-analytiker. Möjligen är han tråkigare än snittet. Nej, ordvalet “tråkigt” är inte rätt, men det är ett ord som han själv använder hela tiden, för att beskriva det nya ABB.

Det är ett ABB som gått från en omsättning på 35 miljarder dollar vid slutet av 1990-talet och som mest 215 000 anställda, till i år drygt 19 miljarder dollar och runt 100 000 anställda. Kvar finns två jämbördiga divisioner – kraftsystem och automationsprodukter.

Han delar inte aktiemarknadens oro för att det kan bli svårt att nå koncernmålet åtta procents rörelsemarginal 2005. Aktiemarknadens bryska reaktion efter rapporten föredrar han att inte bry sig om, förutom att han medger att den speglar ABB:s gamla tradition att alltid skruva upp marknadens förväntningar för mycket.

– Framöver måste vi göra ett bättre jobb för att inte gå i den gamla fällan. I stället ska vi fokusera vår kommunikation kring vad vi redan gjort. Jag vill inte jaga stora rubriker, säger Fred Kindle.

Men ABB-ledningen har återigen hamnat i trovärdighetsproblem. I rapporten framkom att de koncerngemensamma kostnaderna blir cirka 500 miljoner dollar i år mot tidigare prognos på 400 miljoner dollar. Nästa år väntas kostnaderna bli 450 i stället för 300 miljoner dollar.

Men Fred Kindle menar att det finns tillfälliga förklaringar till en stor del av kostnaderna. Däremot tror han inte på Jürgen Dormanns och den gamla finanschefen Peter Vosers mål att sänka dem ner till 150 miljoner dollar per år. Bland annat spenderar ABB 90-100 miljoner per år på forskning och utveckling, och det vill han behålla centralt även framöver. Läggs ansvaret ut på divisionerna är risken att fokus blir alltför kortsiktigt.

För att få upp ABB:s lönsamhet ska Fred Kindle i stället fokusera hårdare på ABB:s organisation. Han ska riva ner den struktur som gjort ländercheferna till kungar i sina egna hertigdömen.

– Vi är fortfarande lite klämda mellan att vara en organisation som är produktorienterad med starka länderorganisationer. Det är ett arv från den gamla matrisen som lever kvar, säger Fred Kindle.

Matrisorganisationen och dess olika kontaktpunkter för styrimpulser passade utmärkt när Percy Barnevik genomförde sina förvärv på 1980-talet och i början av 1990-talet, där fusionen mellan Asea och BBC 1988 blev den viktigaste pusselbiten av dem alla. Men sedan mitten av 1990-talet har det varit tydligt för alla som följt företaget att kostnaden för att driva matrisen till slut blev för hög.

ABB:s decentraliserade styrstruktur behövde samordnas. Det misslyckades Göran Lindahl med, så även hans efterträdare Jörgen Centerman. Den senare kom inte längre än till att bygga upp en central jättestab med människor, som bara kostade pengar. Jürgen Dormann har under sina två år som vd inte gjort något åt frågan.

– Jürgen Dorman har haft ett annat fokus. Han skulle rädda ABB från konkurs, lösa asbestfrågan och sälja av verksamheter. I rollen som både ordförande och vd valde han, i det läget, att delegera allt ansvar till ländercheferna. Men på lång sikt måste ABB drivas som ett vanligt bolag med en enhetlig företagskultur med ett gemensamt mål. Det ska jag forma. Jag tänker vara hundra procent vd, säger Fred Kindle.

Jörgen Centermans försök att bygga en gemensam kundorienterad plattform över hela ABB misslyckades. Hur ska du förhindra samma misstag?
– För att skapa ett sammanhållet ABB gäller det att förstå att affärslogiken är olika inom de två
divisionerna automation och kraftsystem. De ska styras på olika sätt, men utifrån en decentraliserad styrstruktur. Automation säljer en miljon olika artiklar per dag medan kraften bokför stora beställningar som dammbygget i Kina på 390 miljoner dollar. Det är inte samma sak.

Just Kina ska stå en för en stor del av det nya ABB:s tillväxt och bolaget kraftsamlar genom att bland annat anställa 5 000 nya ingenjörer i landet. Tidigare har ABB gjort motsvarande stora satsningar i Östeuropa och Sydostasien med spruckna förväntningar som följd. Men Fred Kindle oroas inte för en repris.

– Nej, de kinesiska politikerna verkar veta vad de håller på med. 2008 är det olympiad och 2010 är det världsutställning. Jag tror vi ser tillväxt flera år framöver. Då är jag mer orolig för Europa, som fastnat i politisk långbänk där viktiga beslut skjuts på framtiden. Titta på Tyskland, utvecklingen är en katastrof.

Samtidigt brottas ABB med konjunkturen. Efterfrågan på kraftsystem har trots stora förhoppningar ännu inte visat tecken på att vända upp.

– Marknaden finns där, det kan alla se. Men vi måste förstås vara realistiska. Analytiker och media har tidvis dragit för stora växlar på enskilda energiavbrott. Efterfrågan på kraftsystem växer men det kommer inte att ske plötsligt över en natt, utan som en långsamt uppåtgående trend, säger Fred Kindle.

Ett lågmält förhållningssätt till trots kan inte ens Fred Kindle hålla sig från att tala om framtida strukturaffärer. Han skissar redan på mindre kompletteringsförvärv. Även de stora affärerna finns på agendan, men de kommer troligen inte under de närmsta 12-18 månaderna. Först måste ABB få upp kreditvärdigheten.

De storaffärer som lockar är bland annat franska Alstoms verksamhet för kraftgenerering som ABB dessutom känner till väl, eftersom den ägdes delvis av ABB tidigare. Inom automation tittar ABB på konkurrenterna som amerikanska Rockwell och franska Schneider och Legrand. Bolag som det fördes samtal med redan kring millennieskiftet.

– Samtliga tre skulle på olika sätt passa ihop med ABB, det finns åtminstone inte någon anledning att utesluta en stor affär om tillfälle ges, säger Fred Kindle.

Ändå kan man inte räkna med att det blir någon affär. Även hos hans tidigare arbetsgivare Sulzer stod förvärv högt på dagordningen. Fred Kindle tittade på 150 bolag, men det blev bara tre. Allt var för dyrt och Fred Kindle ville inte köpa. I tyska medier har det raljerats över McKinsey-konsultens försiktighet, där han privat kör en Harley Davidson, långsamt. Fred Kindle bara rycker på axlarna över jämförelsen.

– Jag vägrar köpa något om jag inte tror på det. På ABB vet personalen alltför väl att merparten av alla förvärv misslyckas.

Som vd för ABB får Fred Kindle en bråkdel av vad Göran Lindahl och Percy Barnevik tjänade och under uppmärksammade former tvingades återbetala. Han tänker inte heller kräva något stort lönelyft. Han menar att en vd ska ta ett eget moraliskt ansvar för sin ersättning.

– När vd går över gränsen skadar han trovärdigheten både för sig själv och för bolaget. Min primära drivkraft har aldrig varit pekuniär. Om så varit fallet, hade jag aldrig sökt mig till industrin. Hade jag varit ute efter pengar hade jag blivit kvar i Liechtenstein, läst juridik i stället för teknik, öppnat en juristbyrå, hjälpt folk skatteplanera och varit på golfbanan nu.

Fred Kindles förebilder från näringslivsvärlden återfinns heller inte bland affischnamnen av höjdare som vänt ett bolag på tre år.

– Jag imponeras av entreprenörer, och av tjänstemän som har ett entreprenöriellt förhållningssätt, som inte kommer in för att åstadkomma något dramatiskt bara för att segla vidare. Jag mötte en sådan kille i går när jag kom hit till Västerås, fast det var bara en staty – av Jonas Wenström, Aseas grundare.

Men längre än så sträcker sig inte Fred Kindles perfekta svar, åtminstone inte under Sverigebesöket i Västerås. Den här morgonen har han börjat med att träffa Investors vd Marcus Wallenberg, ABB:s storägare med 10 procent av aktierna i bolaget. Det är första gången och med på mötet är också kusinen Jacob Wallenberg, som sitter i ABB styrelse.

Peter Wallenberg, klanens ålderman, har han ännu inte träffat. Om familjen Wallenberg kan han lite, han vet inte att Knut och Alice är personerna bakom Wallenbergstiftelserna, att Täcka Udden är bostaden på Djurgården där Investors årliga boklsutsmiddag avnjuts, och på frågan om han kan namnet på Sveriges nye finansminister – Pär Nuder – blir svaret ett retoriskt:

– Kan du namnet på den amerikanska finansministern?
___________________

FEMTE GÅNGEN GILLT?

Percy Barnevik (1988-1996)
“Förvärvaren och
Matrisen”
Percy Barnevik byggde upp ABB med fusionen mellan Asea och Brown Boveri och en rad stora förvärv. Förlitade sig på en starkt decentraliserad struktur som hölls ihop av att han själv hade den yttersta överblicken och kontrollen över koncernen.

Göran Lindahl (1997-2000)
“Trollkarlen i
den nya ekonomin”
Genomförde en halv nedmontering av matrisen, samtidigt som han försökte ta ABB in i “den nya ekonomin” genom förvärv och genom att sälja traditionella verksamheter som tåg och turbiner.

Jörgen Centerman (2000-2002)
“Centraliseringskatastrofen”
Slaktade matrisen och försökte centralisera hela ABB genom att styra om organisationen för att möta kunderna med “ett ansikte”. Slutade i fiasko med missnöjda kunder, chefer och en central stab som växte till ett monster.

Jürgen Dormann (2002-2004)
“Räddaren”
Tog över ett bolag på ruinens brant. Räddade ABB genom att sälja ut alla verksamheter utom kraft och automation och sanera skulderna.

Fred Kindle (2005-)
“En ny stabil grund?”
Underbarnet från Liechtenstein som ska riva matrisen.
___________________

TVÅ AFFÄRSOMRÅDEN
Power Technologies: Utrustning och system till kraftverk, service samt distribution av el via kraftnät.
Automation: Levererar robotar, styr- och kontrollsystem till verkstad- och processindustrin.

ABB, 9 mån, miljoner usd
Intäkter 4 796
Power 2 103
Automation 2 750
Rörelseresultat 255