Jakten på högvilt

När Tele 2:s styrelse började leta efter en ersättare till Lars-Johan Jarnheimer 2008 fanns ingen intern kandidat som passade. Jarnheimer var mycket av en lagbyggare, en “trevlig och omtyckt kille”. Nu sökte styrelsen efter en annan profil, gärna en tuffing. Harri Koponen var som klippt och skuren. Hans cv imponerade: koncernchef på mobiloperatören Kuwait’s Wataniya Telekom, vd i Sonera, ledande befattningar inom Ericsson, Hewlett-Packard och Shell.

Mest känd var Koponen från tiden som chef för det finska telebolaget Sonera. En tid efter sammanslagningen med svenska Telia fick han dock ta sitt pick och pack och gå efter en konflikt med vd Anders Igel.

Men för vd-jobbet på Tele 2 hade Koponen precis rätt profil, inte minst när det gällde erfarenheter från den ryska marknaden som länge varit ett prioriterat område i Stenbeckbolaget. I augusti 2008 tog Harri Koponen över rodret, bara för att lämna ett och ett halvt år senare.

Harri Koponen vill inte uttala sig om händelseförloppet. Men enligt uppgifter till Affärsvärlden gick det till ungefär så här: Det skar sig ganska snabbt mellan medarbetarna och Koponen. Han uppges vara auktoritativ och bland annat ha haft en vana att inte låta folk tala till punkt, utan avbryta med orden “I know”, även då han faktiskt inte visste.

I ledningsgruppen fanns det också synpunkter på de affärer som Koponen gjorde – eller avstod från att göra.

Missnöjet tornade hur som helst upp sig och till sist ställde ledningen, enligt Affärsvärldens källor, ultimatum till styrelsen: Koponen eller vi! Styrelsen valde då att peta finländaren.

Oavsett om kritiken mot Koponen är befogad eller inte så kan man i efterhand konstatera att rekryteringen av honom var misslyckad.

Hur kunde det gå så fel? Hur kunde toppjobbet i ett bolag som omsätter omkring 40 miljarder gå till någon som visade sig vara fel person för uppdraget? Det handlade ändå om en känd företagsledare som hade rekryterats enligt alla konstens regler och fått sitt uppdrag av en namnkunnig styrelse.

Affärsvärlden har inte fått fram vilket företag som höll i rekryteringen och det spelar inte heller så stor roll. Gissningsvis var det någon av de stora internationella rekryteringsfirmorna, eftersom det rörde sig om en externrekrytering och eftersom Tele 2 har en betydande utländsk verksamhet.

När man tittar närmare på denna viktiga bransch så får man intrycket att chefsrekrytering är en inexakt vetenskap, i bästa fall.

***

Chefsrekryteraren

När det gäller rekryteringar till ledande befattningar arbetar storbolagens personalavdelningar – eller HR, human resources, som de brukar kallas numera – i allmänhet med rekryteringsfirmor, så kallade headhunter. Åtminstone om det inte finns en solklar intern kandidat till jobbet.

Det handlar om ett tidskrävande fotarbete att finna rätt kandidater och rensa för att komma ner till 3-5 stycken. De stora börsbolagen anlitar i allmänhet en eller två firmor under en längre tid, ofta många år.

– Upparbetade relationer sparar tid och ökar möjligheten att tänka friare, eftersom man känner varandra och verksamheten väl, säger Monica Lagercrantz, partner på globala Russell Reynolds Associates, en av de internationella toppfirmorna.

Det starka bandet mellan klienten och rekryteringsfirman gör att samarbetet ofta fortsätter även om den enskilde konsulten börjar på en annan firma.

Omsättningen inom rekryteringsbranschen i Sverige uppgick till 2 miljarder kronor 2008, enligt Konsultguiden. Rekrytering till ledande befattningar (executive search) stod för drygt hälften. Men chefsrekryterarna hade det motigt under lågkonjunkturen. Omsättningen på chefsstolarna minskar och kunderna håller hårdare i plånboken. Globalt tappade branschen 40-50 procent under det fjärde kvartalet 2008.

För högt tryck är förstås inte heller bra eftersom det då blir svårt att hitta lämpliga kandidater. Under it-frossan i slutet av 1990-talet slogs bolagen om resurserna. Tidningen Computer Sweden har berättat hur headhunters ringde upp it-bolagen under falska förespeglingar för att få ut listor med namnen på de stekheta konsulterna.

Branschen har låga inträdesbarriärer och det behövs inte mycket mer än en lista med attraktiva kandidater för att dra i gång en egen låda. För att säkerställa kvaliteten finns yrkesföreningen Sveriges Executive Search Konsulter (ESK) där de auktoriserade konsulterna har förbundit sig till att arbeta efter föreningens normer.

Lönsamheten är i allmänhet god, i alla fall under normala omständigheter och i de firmor som rekryterar toppnamnen. I hela branschen var vinstmarginalen 10 procent 2008, enligt Konsultguiden, men då ingår bolag som mest sysslar med rekrytering på lägre nivåer och outplacement. Ersättningen till rekryteringsfirman är normalt cirka en tredjedel av den rekryterades årslön som ju i allmänhet är flera miljoner när det gäller executive search. Ju högre lön, desto mer tjänar alltså konsulten.

Under de senaste tjugo åren har branschen blivit mer professionell, enligt Anders Cedermark, en av grundarna på Alumni.

– När vi drog i gång 1990 var det vanligt att “kloka gubbar och tanter” efter långa karriärer drog i gång en verksamhet och tog bra betalt. Det fanns en mystik och magi kring rekrytering på hög nivå. I dag är vd och andra ledande befattningshavare medvetna om hur viktigt det är att lyckas med rekryteringar och är mer aktiva i processen. Kunden förväntar sig en proffsig process och det räcker inte med kloka gubbar, säger han.

Hans von Schreeb, en av grundarna till Executive, är möjligen exempel på en sådan “klok gubbe”. Han har flera års erfarenhet av vd-tjänster, däribland på Kanal 5 och även olika personalchefsbefattningar.

– En bra headhunter ska ha varit operativ på ledande befattningar i näringslivet. Det räcker inte att ha varit personalchef, för det viktiga är att förstå affärer. Tidigare vd:ar och managementkonsulter är bäst lämpade för det, säger han.

Lite förenklat kan man säga att den perfekte headhuntern är social, affärsinriktad och uthållig. På fredagseftermiddagarna är folk i näringslivet ofta lite mer avslappnade och pratsamma. Det är en bra tidpunkt för headhuntern att jaga nya uppdrag och att skaffa kontakter.

***

Jakten kan börja

En sökprocess består förenklat av fyra steg: analys, sökning, personbedömning och kontroll. Arbetsmetoden kan skilja något mellan firmorna men mycket är detsamma. Vissa firmor anser att de lägger ner mer krut på att förstå företagen än vad konkurrenterna gör, medan andra fokuserar på att gå på djupet med kandidatens personlighet.

Uppdragsgivaren uttrycker ofta att man vill att huvudjägaren tänker “out-of-the-box”. Det kan handla om att de kan tänka sig en vd som är över 55 år och/eller kommer från annan bransch. Men tittar man runt i den absoluta toppen av storbolagen ser man tydliga mönster.

Vd är oftast en man mellan 45 och 55 år. Gärna en idrottsledartyp med mycket adrenalin och en spikrak yrkeskarriär bakom sig. Det ska inte vara en “follower”, utan någon som har gått sin egen väg. Engagemang utanför jobbet i föreningar och liknande premieras. En viktig parameter i valet av vd är att kandidaten ska ha lyckats även under svåra situationer och i lågkonjunktur och inte bara haft tur att ha sitta på en vinnande häst.

I sökandet efter de rätta namnen är de informella kontakterna det viktigaste instrumentet. Här gäller det alltså för rekryteraren att ha ett stort nätverk och se till att skapa förtroende så att han får rätt information.

– Till vår hjälp har vi en pool av människor i branschen. På så sätt håller vi oss underättade om var de attraktiva kandidaterna finns. Utan att avslöja vem kunden är kontaktar vi sedan upp till 30 stycken potentiella kandidater som vi har lyckats finna vid researcharbetet. Vår erfarenhet inom finansbranschen underlättar när vi ska beskriva tjänsten, säger Ulrika Hillström, chef för brittiska Hogarth Davies Lloyds Stockholmskontor. Firman är inriktad på chefsrekryteringar inom finansbranschen där Hillström har ett förflutet.

– Det är långt ifrån alla som är på väg och vi strävar efter att listan ska hamna på ett tiotal och därefter går vi vidare med att ta referenser. Målet är att presentera 3-5 kandidater för kunden.

Alumni är störst i Norden och har 200-300 uppdrag per år. Strategin har varit att följa 60- och 70-talister direkt från bland andra Tekniska högskolan och Handelshögskolan till den absoluta toppen. Nu börjar den åldersgruppen leta sig in i styrelser och få vd-positioner.

– Den bästa metoden för en extern rekrytering är det tillvägagångssätt som används vid intern rekryteringsprocess. Vid en intern fokuserar man mindre på cv och mer på personlighet, exempelvis praktiska erfarenheter, miljö och drivkrafter. Vid en intern rekrytering kommer cv in när det är i princip klart. Har vi följt en person i 10-20 år liknar det en intern rekrytering. Men är personen ny för oss gör vi en ordentlig research, säger Anders Cedermark på Alumni.

Michaëla Blomquist, vd på Michaël Berglund Executive Search, pekar på hur viktigt det är att lägga ned mycket tid och kraft på att lära känna kunden.

– Vi intervjuar 10-15 personer på företaget under sekretesskydd och vi vill få svar på frågan om vad som kännetecknar företaget, vilka utmaningar det står inför och vilket ledarskap som behövs. Det är avgörande för att kunna matcha rätt personlighet med rätt kultur. Ibland stämmer inte vår uppfattning efter analysen med kundens och då måste vi informera kunden om det, säger hon.

Konkurrensen om de bästa kandidaterna är förstås hård. Något som även begränsar tillgången på attraktiva kandidater är att headhuntern inte får söka efter kandidater hos tidigare uppdragsgivare förrän ett år efter avslutad rekrytering. Inom vissa branscher kommer samma namn upp när man går med håven. Ibland kan det vara svårt att få ihop de 3-5 kandidater som är slutmålet.

– Visst kan identifieringen av vd-kandidater gå fortare om man bara fokuserar på cv. Men det vimlar inte direkt av kandidater på toppen. Högre krav ger färre tänkbara personer. Om man lyckas få en av tio möjliga kandidater att nappa och den sedan backar ut, då får man försöka övertyga klienten att det går att finna kandidater även i andra branscher, säger Christian Persson, partner på Amrop.

Innan slutkandidaterna presenteras för klienten vill rekryteraren förstås vara säker på att de har rent mjöl i påsen. Några firmor anlitar extern hjälp till detta och företag som exempelvis Look Closer hjälper till att granska kandidaterna. De senare är medvetna om att granskningen görs.

Och ibland dyker det upp avskräckande fakta även på höga nivåer.

***

Nästan i mål

Drogtester, utdrag ur brottsregistret, och en myriad av personlighetstester är nästa steg. OPQ och Myer-Briggs är bara några exempel på tester som finns på marknaden och de utgör sedan grunden till intervjuerna med de kandidater som går vidare. Kandidaten är informerad om vilka referenser man använder sig av för att inte röja att kandidaten söker jobb.

– De formella referenserna säger en hel del. Inte den första omgången där golfkompisen kanske är lite för positiv. Men däremot om man tar ytterligare fem, då brukar det dyka upp ett och annat, säger Anders Cedermark.

Det råkade Monica Lagercrantz på Russell Reynolds Associates ut för när hon var grön i branschen.

– Jag tog sex referenser och den sjätte var inte så utmärkt som de övriga fem. Och då valde jag att tro att det hade hänt något dem emellan och att de andra fem vägde över. Men det visade sig att kandidaten var mytoman. Jag lärde mig en läxa och nu måste alla referenser vara fullgoda, annars går jag inte vidare med rekryteringen.

Efter mycket slit har rekryteraren lyckats få fram några slutkandidater. Då det ofta handlar om personer som redan har en anställning och kanske inte alls är på väg därifrån krävs det viss övertalningsförmåga från konsultens sida.

ESK:s sjunde norm säger att “konsulten är skyldig att till potentiella kandidater ge en saklig, balanserad och så objektiv bild som möjlig av uppdragsgivaren och befattningen”.

Det finns liknande regler för fastighetsmäklare som säger att de ska vara objektiva. Men alla som har köpt en bostad vet att fastighetsmäklaren inte direkt sparar på superlativen i annonser och vid visningar. Detsamma gäller förstås när ett jobb ska säljas in till en attraktiv kandidat.

En chefsjurist berättar till exempel om en välrenommerad rekryterarfirma som in i det sista försökte övertala juristen att detta var jobbet för honom och att vara med på slutlistan. Trots att vederbörande skulle få en chef över sig som var klart mindre kvalificerad än han själv, varför jobbet inte kändes attraktivt.

En chef inom mediebranschen påpekar att headhuntern alltid sätter kunden i första rummet, eftersom det är kunden som betalar räkningen. Själv råkade han ut för en chefsrekryterare som beskrev arbetskulturen på företaget dit han skulle lockas som “dynamisk och högt i tak”. Väl på plats märkte han att den snarast var motsatsen.

– Ibland har man en känsla att det är ett medvetet val. Vilken rekryterare vill förklara för kandidaten att arbetsplatsen har en tung möteskultur med oändliga diskussioner som inte leder någon vart? Det lockar inte särskilt många, säger mediechefen.

Ingen rekryterare som Affärsvärlden pratat med säger sig ha rekommenderat en kandidat som inte håller måttet bara för att få till en affär.

– Nej, aldrig, men att risken finns skapar osäkerhet hos kunden. Därför vill vi att kandidaterna själva ska sälja in sig till kunden, säger Michaëla Blomquist.

Anders Cedermark svarar bestämt att han aldrig sålt in en kandidat för att få till en affär.

– Jag säljer inte in kandidater. Vårt jobb är att presentera fakta och vara brutalt ärliga.

Vi gör bra rekryteringar och säljer inte in kandidater, betonar han.

Flera större tjänsteköpare som Affärsvärlden har pratat har en delvis annan känsla och menar att konsulterna gärna vill framställa kandidaterna från deras bästa sida. De menar också att svenska konsulter ofta arbetar över olika sektorer för att ha full beläggning och att det är en nackdel. De känner ofta inte kundens bransch och organisation tillräckligt väl och kan därmed inte beskriva befattningen.

När det äntligen säger “klick” mellan kunden och kandidaten kan rekryteraren ändå inte pusta ut. Det förekommer att kandidater använder jobberbjudandet för att få sin nuvarande arbetsgivare att öppna plånboken så att man stannar. Man brukar prata om att de första 48 timmarna efter att en kandidat har sagt upp sig är kritiska. Därför lär det förekomma att rutinerade headhunters i London bevakar entrén samma dag som uppsägningen sker för att förvissa sig om att kandidaten inte har blivit återköpt och ångrat sig.

***

Stolpskotten

Det var stjärnan bland chefsrekryterna, Egon Zehnder, som hade huvudansvaret för rekryteringen av Ebba Lindsö till vd för Svenskt Näringsliv 2003. Ett och ett halvt år senare avgick hon. Hösten 2005 berättade hon för Veckans Affärer att hon först tackat nej när de ringde om erbjudandet, för hon kunde inte se sig själv i den rollen. Men hon blev övertalad och har senare i en bok beskrivit den vånda hon kände på det nya jobbet.

Trots alla förfinade processer, metoder och personlighetstester är felrekryteringar av det slaget, där kandidaten helt enkelt inte passar för jobbet av ett eller annat skäl, inte ovanliga.

– Det händer ofta att man tar in en person som fungerat utmärkt i en roll med kortsiktiga uppgifter och sätter den med mer långsiktiga och strategiska uppgifter. Men att rekrytera någon till en vd-roll två våningar nerifrån slutar illa om personen inte är mycket överkvalificerad för sin nuvarande roll, säger managementkonsulten Ulf Lindberg på Enhancer.

Han hänvisar till Peters princip.

– När en duktig person blir belönad med att få en chefsposition på en nivå som den inte har förmåga att klara av, brukar man prata om att personen befordras till sin inkompetensnivå. Det blir inte bra för personen och inte för kollegor eller verksamheten heller.

Lindberg menar att en vanlig anledning till att det gått snett är att man ofta sålt in positionen för mycket och inte varit tydlig med vilka uppgifter som behöver utföras.

– Det talas om titel på jobbet, vilken erfarenhet som krävs och vilka ekonomiska mål som ska nås. Men inget om vad man egentligen vill få gjort. Det är därför viktigt att man är tydlig med vilket uppdrag som skall utföras. Det går ju även att med vetenskaplig precision mäta både nivån på roller och individer.

– Det är helt olika personer som fungerar bra när det gäller att ta ansvar för kortsiktigare uppgifter än att ansvara över många år, som en vd-post innebär. Valet av vd är viktigt eftersom nivån på vd sätter ribban för ledningsgruppen och därmed för hela företaget. En riktigt bra headhunter är någon som kan sätta sig in i verksamheten och beskriva uppdraget och som själv har jobbat på samma nivå som rekryteringen gäller, säger managementkonsulten.

En lyckad rekrytering kan bli den bästa investering ett bolag någonsin gjort. En ny vd kommer in i ett misskött bolag och lyckas vända det och tredubbla värdet på kort tid. Men det kan också bli en av den sämsta och kosta långt mer än arvodet till chefsrekryteraren.

Enligt Anders Cedermark på Alumni är du en kanonrekryterare om hälften av dina rekryteringar går enligt förväntan, en fjärdedel går över och en fjärdedel under. Men riktiga stolpskott händer sällan, menar han.

Christian Persson på Amrop menar att det finns två typer av felrekryteringar.

– Det kan vara relationsbetingat där ledningen inte får förtroende för personen eller att det dyker upp alkoholproblem eller liknande. Det är fruktansvärt pinsamt, men det upptäcks ganska snabbt och det behöver inte bli så dyrt. Sedan finns den farliga rekryteringen där kandidaten är halvbra. Personen kan föra sig, men inget levereras. Man hoppas att det är tillfälligt och ger vederbörande mera tid, men det händer inte mer för det. Det kostar bolaget mycket mer i slutändan.

Enligt Hans von Schreeb, på Executive, är den vanligaste anledningen till en felrekrytering, att uppdragsgivaren under själva processen bytt inriktning, vd eller liknande.

Egon Zehnder sökte kostnadsfritt efter en ersättare till Ebba Lindsö. Praxis i branschen är att firmorna garanterar en kostnadsfri sökning om det är konsultens fel att rekryteringen har misslyckats.

– Även om vi inte alls kunde ha känt till organisationsförändringar eller liknande är vi så måna om vårt rykte och våra kunder, att vi alltid försöker lösa det så att kunden blir nöjd, berättar Monica Lagercrantz.

Men frågan är varför man ska ge samma firma en chans till om den redan har misslyckats. Den inställningen har en vd inom hälsosektorn som råkade riktigt illa ut när det gäller rekrytering till ledande positioner. Och inte bara en gång.

Han berättar att den ena kandidaten som anställdes som finanschef och vice vd, hade dissekerats av en stor välrenommerad internationell rekryteringsfirma. Kandidaten hade ett bländvitt cv med liknande tjänster och fantastiska referenser. Men bara ett halvår senare kom det första tecknen på att han led av stora psykiska besvär. Han var anställd ett år och det kostade inte bara avgiften till headhuntern, utan miljontals kronor med kringkostnader och kostnaden att stå utan finanschef.

Bränd av tidigare erfarenheter valde vd:n att inte anlita en headhunter när det åter var dags för en rekrytering. Denna gång gällde det också en tjänst som vice vd. Vd kände själv till personen och kunde kontrollera referenser i hans närhet. Referenserna var utmärkta men problemet var att när han väl var på plats hände inget. Inte förrän efter att han fått lämna företaget började tidigare referenser tala sanning och berättade att de haft samma problem. Personen fick inom kort en ledande befattning på ett liknande bolag på börsen. Ingen ringde till den besvikne vd:n för referenser.

Det har nu gått så långt att alla som börjar i bolaget numera måste acceptera en provanställning, oavsett nivå. “Seeing is believing” har blivit vd:s ledord.

Men givetvis görs många lyckade rekryteringar också. När en styrelse ska rekrytera en vd vill man minimera risker och använder sig ofta av profiler och metoder som är en falsk trygghet många gånger. Enligt Anders Cedermark, på Alumni, är en headhunters jobb att bredda styrelsens synsätt och fokusera på väsentligheter.

– Snittiden en klient spenderar med en slutkandidat är 4-5 timmar. Lägg på ett par timmar och inkludera kanske middag eller en promenad, så ökar nog chansen att det blir en bra rekrytering. Ju fler smällar en styrelse och vd har upplevt desto mer vågar de gå på personlighet, säger han.

Tele 2 har ännu inte presenterat någon ny permanent vd efter Harri Koponen. Och det kanske är bra att det får ta sin tid den här gången.

Kraven på jägaren

Så ska en bra headhunter vara:

* Stort nätverk.

* Brinnande intresse för människor.

* Älskar affärer.

* Servicevillig och empatisk.

* Enormt driv och ger aldrig upp.

* Akademisk utbildning.

* Gärna erfarenhet från näringslivet.

* Gärna vd-bakgrund.

…och på bytet

Så ska en bra vd vara:

* Stark och engagerad ledare.

* Förmåga att bygga relationer.

* Mycket energi.

* Kan få andra att växa.

* Resultatorienterad.

* Positiv attityd trots motgångar.

* Kommunikativ.

* Varit med i både hög- och lågkonjunktur (vilket talar för en äldre vd).

* Strategisk.

* Affärsmässig.

Kort brinntid

Harri Koponen Tele 2 (2008-2010)

Göran Ydstrand Hemtex (2008-2009)

Stefan Tingström Nilörngruppen (2006- 2009)

Niklas Flyborg Cision (2005-2008)

Eva Rooth Feelgood (2005-2006)

John Hannover Nilörngruppen (2004-2006)

Birgitta Johansson-Hedberg Lantmännen (2005-2006)

Erik Hansen Aspiro (2004-2005)

Håkan Persson Aspiro (2002-2004)

Ebba Lindsö Svenskt Näringsliv (2003-2005)

Bo Dankis Assa Abloy (2003-2005)

Christer Berqquist Modul 1 (2003-2005)

Peter Ollén Academedia (2000-2001)

Soili Longsén Biophausia (2000-2001)

Sven-Christer Nilsson Ericsson (1998-1999)