Jakten på den siste idioten

Solen gassade över ett vintervitt Sotji i februari i år och det svenska längdlaget bärgade fler medaljer än i något tidigare OS. Charlotte Kallas grymma spurt i damstafetten blev en klassiker i samma stund som hon skar mållinjen och tog hem guldet.

Men det var inte bara de svenska idrottsstjärnorna som gled runt som kungar i Sotji. Även representanterna för TV3 och Viasat Sport gnuggade förtjust händerna över arrangemanget. De hade slagit ut SVT i budgivningen om sändningsrättigheterna, vilket de visserligen hade tvingats betalat dyrt för, men nu var det skördetid. TV3 hade egen studio på plats och gott om biljetter till evenemangen.

Viasat passade på att bjuda in ett antal chefer från bredbandsleverantören och tv-distributören Com Hem för att delta i festligheterna, bland andra produktdirektören Asanga Gunatillaka och finansdirektören Joachim Jaginder. Tre hela dagar fick potentaterna från Com Hem tillbringa i Sotji på Visats bekostnad. Det skulle förevigas. Joachim Jaginder lade ut bilder på Facebook. ”På plats på Laura Skidstadion för att se Kalla ta guld” och ”Eftersnack i studion med riktiga experter”, skrev han i bildtexterna. Vip-brickan hänger prydligt runt halsen, för vänner och världen i övrigt att beskåda.

Fyra veckor senare, i slutet av mars, undertecknades enligt uppgift ett nytt innehållsavtal mellan Viasat och Com Hem. Förhandlingarna, som Asanga Gunatillaka var ytterst ansvarig för, hade pågått i över nio månader och att parterna äntligen var överens var en lättnad för båda. För Com Hem innebar avtalet att bolaget hade tagit ett viktigt steg på vägen mot att förverkliga ägaren BC Partners strategi. I den allt hårdare konkurrensen på tv-marknaden är innehållet avgörande och Com Hem har sedan början av 2013 ägnat sig åt att förhandla om avtalen med leverantörerna. Målet är tudelat, att behålla kunderna och att ta mer betalt av dem.

På så vis ska riskkapitalbolaget försöka lyckas med tricket att sälja Com Hem för fjärde gången på elva år. Förhoppningsvis med en rejäl förtjänst även nu. Fast det är tveksamt om det lyckas. Com Hems tillväxt har klingat av de senaste tre åren och bankerna har inte varit lika sugna på att låna ut pengar som de var i början på 2000-talet, vilket gör finansieringen dyrare. Svaret lär komma snart. Finansiella rådgivare är anlitade och både på aktiemarknaden och internt i bolaget talas nu om en börsnotering före sommaren. Det är bråttom nu så att inte BC Partners blir sittande med Svarte Petter.

***

– 18 gånger pengarna på 18 månader, kunde Thomas von Koch höras skrävla när riskkapitalbolaget EQT sålde Stjärn-TV till holländsk-amerikanska kabel-tv-bolaget UPC sommaren 1999, enligt en av Affärsvärldens källor. von Koch var partner på EQT och ansvarig för investeringen som blev ett av EQT:s verkliga superklipp.

EQT hade köpt bolaget för 730 miljoner kronor där största delen av köpeskillingen lånades upp. När bolaget sedan såldes vidare för 4 miljarder kronor innebar det den fantastiska avkastningen på det egna kapital som EQT hade satt in. Receptet för att få upp lönsamheten hade varit att erbjuda Stjärn-TV:s kunder en bredbandsuppkoppling i samma jack. Därmed kunde man ta betalt två gånger av samma kund, utan att behöva investera mer. Det hade skruvat upp lönsamheten rejält.

Efter den kanonaffären var det inte förvånande att det Wallenbergkontrollerade riskkapitalbolaget visade intresse för Com Hem när Telia skulle sälja sin kabel-tv-verksamhet 2003. EU-kommissionen krävde en avyttring av konkurrensskäl när Telia gick samman med finska Sonera. EQT såg förstås chansen att göra om samma resa med Com Hem.

Genom att dra nytta av att det var en tvångsförsäljning skulle de också kunna komma över Com Hem till ett rimligt pris. Bara ett par år tidigare hade amerikanska riskkapitalister erbjudit 5 miljarder för bolaget, men då hade Telia tackat nej. Nu fick EQT bolaget f��r 2,150 miljarder kronor.

Com Hem omsatte då drygt 1 miljard kronor och rörelseresultatet låg på 50 miljoner kronor. Kundbasen uppgick till 1,4 miljoner hushåll, av totalt 1,9 miljoner på kabel-tv-marknaden. Av dessa hade 550 000 också möjlighet att köpa bredband, men det hade endast 77 000 kunder nappat på. Det var en lägre andel än hos konkurrenten UPC – de som köpte Stjärn-TV – som vid tidpunkten hade 60 000 bredbandskunder av bolagets totalt 270 000 kunder. I de siffrorna låg EQT:s nya strategi för Com Hem; befintliga kunder skulle erbjudas fler tjänster.

Förtroendet för att genomföra detta gick till Gunnar Asp, mannen bakom Stjärn-TV:s framgångrika omvandling. Han utsågs till vd och lanserade snart en ännu mer utvecklad tjänst, ”triple-play”. Com Hem skulle inte bara erbjuda tv och bredband, utan även fast telefoni. Utvecklingen syntes snabbt i siffrorna, såväl omsättning som lönsamhet steg snabbt och bara två år efter EQT:s förvärv hade Com Hems rörelsevinst femtonfaldigats till 750 miljoner kronor.

I början av 2006 sålde EQT Com Hem. Denna gång för över 10 miljarder kronor till de amerikanska riskkapitaljättarna Providence Equity Partners och The Carlyle Group. Hur mycket totalavkastningen blev offentliggjordes aldrig, men den uppgick till över 800 procent på två och ett halvt år.

– Jag kommenterar inga siffror men det här är en av EQT:s bästa investeringar någonsin, sa EQT:s informationschef Johan Hähnel till DI i samband med försäljningen.

Skulle då de nya ägarna lyckas göra samma resa som EQT? Det var inte självklart. Ett bolag kan knappast växa med flera hundra procent per år hur länge som helst. Tiderna blev också tuffare med hårdnande konkurrens och en annalkande finanskris. Amerikanernas första drag var att förvärva UPC Sverige för 3,3 miljarder kronor. Com Hem hade nu 70 procent av den svenska kabel-tv-marknaden, med tillgång till 1,7 miljoner hushåll. Några år senare köptes även Canal Digital Kabel-TV AB, verksamt inom kabel-tv och tv via internet, IPTV. Kabel-tv-kunderna anslöts till Com Hems nät medan IPTV-delen såldes vidare till Alltele.

Samtidigt fortsatte arbetet med att få befintliga kunder att köpa fler tjänster. Fokus låg också på att försöka få rätsida på den ofta kritiserade kundtjänsten. Därtill investerade Com Hem åtskilliga miljarder i att öka hastigheten i näten och utveckla så kallade on-demand-tjänster.

– Det här finns bara i England och i USA, så vi är tidiga. Den som kommer för sent till Aktuellt kan med en ny box starta om programmet trots att det pågår, men även när som helst se upp till åtta dagar gamla tv-program, sa Tomas Franzén som var vd för bolaget sedan 2008.

Bolaget fortsatte att växa. 2010 omsatte Com Hem 4,3 miljarder kronor och gjorde ett rörelseresultat före avskrivningar på 1,9 miljarder, mer än en fördubbling av Com Hems operativa resultat. Men riktigt så bra som för EQT blev det inte för de nya ägarna. Dels för att omsättning och lönsamhet inte ökade lika snabbt, dels för att finanskrisen ledde till att bankerna krävde att riskkapitalbolagen stoppade in mer pengar. I slutet av 2009 tvingades ägarna skjuta till 600 miljoner kronor i eget kapital. Därtill fick de betala högre ränta på lånen på 9 miljarder kronor. Efter fem år, i juli 2011, sålde Providence och Carlyle Com Hem till ytterligare ett riskkapitalbolag, BC Partners, för drygt 17 miljarder kronor. Enligt Financial Times hade deras förvärv till två tredjedelar finansierats med lån. Därmed var dealen inte ett klipp i klass med EQT:s, men väl en mycket bra affär.

***

– Moritz är ”the shit” på Com Hem, säger en av Affärsvärldens källor och syftar på Moritz von Hauenschild, partner på BC Partners och ledamot i Com Hems styrelse. Han är inte det högsta hönset från BC Partners sida, men det är han som syns och hörs i korridorerna och internt uppfattas han ha mycket makt.

Moritz von Hauenschild är född 1972 i Tyskland och delvis uppvuxen i Brasilien. Han har en MBA i ekonomi och juridik från universitetet i St Gallen i Schweiz och arbetade därefter som konsult på Boston Consulting Group i Tyskland, Brasilien och Australien innan han hoppade över till kundsidan och blev chef för produktutveckling på Foxtel, News Corps ledande betal-tv-operatör i Australien. År 2007 började han arbeta på BC Partners i London.

Det skulle dröja ett bra tag efter BC Partners övertagande innan Moritz von Hauenschild gjorde sig känd på Com Hems kontor. Dessförinnan var det mest konsulter som syntes flänga runt med datorn under armen. I sedvanlig riskkapitalanda hade de plockats in för att göra upp nya affärsplaner. Var skulle man spara, vem skulle bli ny kund och hur skulle man mota den allt hårdare konkurrensen? Det krävdes kanske inte ett mirakel, men väl en riktigt vass plan, om Com Hem skulle gå att sälja med rejäl vinst ytterligare en gång. I juli 2012 lades planen fram och den stavades Tivo.

Tivo är ett amerikanskt företag som bildades 1997 av amerikanerna Jim Barton och Mike Ramsay under namnet Teleworld, senare förkortat till Tivo. De hade ursprungligen tänkte tillverka en box för hemma-nätverk, men den gjordes om till en box som kunde spela in digital tv på en hårddisk. I USA gjorde produkten omedelbar succé, bland annat för att den var tidig med att kunna spela in program efter kundernas tittar­beteende.

Sedan dess har boxen utvecklats och anpassats till lokala marknader. Avsikten är att göra det enkelt att hitta i det enorma tv-utbud som nu finns tillgängligt. Den läser av användarnas beteende och anpassar sig efter det.

I Liljeholmstorgets galleria är TV Teams försäljare på plats. Det är lunchtid, men kunderna flockas inte direkt kring det oansenliga ståndet, gjort av papp och skyltat med skrynkliga affischer. Försäljarna gör sitt yttersta för att övertyga Affärsvärlden om fördelarna med Tivo.

– Det bästa med boxen är att den har livstidsgaranti. Om den går sönder får du en ny, förklarar försäljaren.

Enligt Com Hems reklam är boxen rena drömmen för en tv-tittare, medan många medieanalytiker är kritiska. ”En förlegad tv-lösning som känns som en framtidsvision från 90-talet. Otymplig box, osmidigt gränssnitt och en känsla av ofärdig produkt”, skrev exempelvis Simon Arens på tidningen M3 och menade att Tivo inte kunde göra mycket mer än det som Com Hems befintliga digitalbox redan kunde. Han frågade samtidigt varför Com Hem satsade på en box som slog igenom i USA 13 år tidigare. Var det verkligen det senaste som marknaden hade att erbjuda? Dess­utom var det tveksamt om Tivo skulle stå sig i konkurrensen mot allt det nya webbaserade utbudet som nu är tillgängligt, något som inte fanns när Tivo lanserades i USA.

Att Com Hem valde Tivo berodde även på att Virgin Media framgångsrikt hade lanserat Tivo på den brittiska marknaden. Tivo hade försökt slå sig fram där i början av sek­let, men misslyckats. I november 2009 utvecklade Tivo en modernare box till Virgin Medias kunder och 2013 hade Virgin Media 1,5 miljoner Tivokunder, vilket innebar att 40 procent hade konverterat till Tivo. Det borde kunna funka även i Sverige, resonerade man i Stockholm.

Samtidigt verkar Com Hem på en snabbt föränderlig marknad. Sedan 2009 har det hänt mycket och det är långt ifrån säkert att det som kunderna i Storbritannien ville ha då är samma sak som de svenska kunderna vill ha nu. Därtill är Tivo relativt dyrt och medan Virgin har nischat in sig på förmögna kunder i London med omnejd finns Com Hems kundunderlag spritt över hela landet och framför allt i hyresfastigheter.

I samband med lanseringen av Tivo påbörjades ett intensivt arbete med att förhandla om avtalen med innehållsleverantörerna. Avtal för 140 kanaler skulle förnyas, trots att flera av dem löpte flera år till. Nu var strategin nämligen en annan.

***

Com Hem hade vid det här laget 1,8 miljoner kunder varav ungefär en tredjedel, 620 000, köper något utöver basutbudet. Cirka 45 procent av dessa hade nappat på erbjudandet Åtta favoriter. Förutom gratiskanalerna, SVT, TV4, 6 och 8 fick de välja ytterligare åtta kanaler från en lång meny. Det resulterade förstås i att många kanaler inte blev valda, i alla fall inte i någon större utsträckning, men kunden fick det den ville ha.

BC Partners bestämde sig för att ersätta Åtta favoriter med ett större antal fasta kanaler, som Com Hem skulle kunna ta extra betalt för. Men det fanns ett bekymmer. Åtta favoriter är populärt och alltför få kunder var intresserade av att välja ett nytt, dyrare abonnemang. Medan konkurrenter som Telia och Boxer införde åtta respektive sexton favoriter gick Com Hem alltså åt andra hållet.

Valfriheten för Com Hems kunder skulle alltså försvinna. De skulle erbjudas ett stort kanalpaket oavsett om de var intresserade av hela innehållet eller inte. Intäkten per kund skulle bli lägre men med fler kunder skulle den sammanlagda intäkten ändå bli större, enligt en innehållsleverantör.

– De har helt klart höjt tonläget. De talar om för oss att de ska ha vissa rättigheter, för så går det minsann till i USA, säger innehållsleverantören.

Det var i samband med att den nya strategin skulle verkställas i början på 2013 som Moritz von Hauenschild dök upp och tog en aktiv roll. Enligt uppgifter till Affärsvärlden involverar sig styrelseledamoten i marknadsaktiviteter, reklamkampanjer, användargränssnitt och avtalsförhandlingar.

– Han är inne och petar i allt. Han lägger sig i såväl hur verksamheten ska utformas som småsaker som hur bolagets reklamblad ska se ut. Ett reklamutskick med en kvinnohand med rött nagellack fick backning, rött såg billigt ut, tyckte Moritz, bättre med rosa, det var lite snällare, säger Affärsvärldens källa.

Han beskrivs som en igel som dyker upp på kontoret flera dagar i veckan. Han sägs kunna prata oavbrutet i tre timmar under ett möte där deltagarna har avsatt en timme.

– Jag har reagerat på att en styrelseledamot är så aktiv. Ibland undrar jag om han kringgått den som är ansvarig på Com Hem. Jag vet inte om jag ska prata med honom eller den som vanligtvis är min motpart, säger en innehållsleverantör.

En av Affärsvärldens källor beskriver honom som mycket auktoritär.

– Det är väldigt många som har känt sig överkörda. Bolaget är fullt av professionella människor och de känner sig ganska vingklippta av en Moritz som gör att de inte får göra sitt jobb på riktigt, säger källan och tillägger:

– Com Hem är ett bra bolag, men vi har gått från att vara ett konsumentbolag till att bli ett teknikbolag. Vi har så mycket konsulter inne att vi skulle kunna fylla en hel lada. Vi har tappat hjärtat.

***

”Jag är en så kallad cord cutter”, skrev journalisten Jonas Leijonhufvud i Svenska Dagbladet. Det innebar att han klippte banden med sitt kabel-tv-bolag och nöjde sig med det basutbud som operatörerna erbjuder och med de play-tjänster som finns tillgängliga på nätet. Enligt en studie av investmentbanken Cowen & Company har 20 procent av Netflix kunder i USA gjort samma sak. Det är ett allvarligt hot mot Com Hems affärsmodell och en trend som bolaget vill stävja genom att maxa utbudet i sin Tivo-box.

Samtidigt drar allt fler fastigheter nu in fiber vilket medför att kunderna får alternativ till Com Hem och de andra kabel-tv-operatörerna. Dessutom etablerar sig nya aktörer på marknaden för tv-distribution med alternativa teknologier. Tillväxten är kraftig inom tv via internet, så kallad IPTV, och andra tekniker som xDSL-nät och Lan. I kombination med att penetrationen för de tjänster som Com Hem erbjuder redan är hög är det inte helt enkelt för bolaget att attrahera nya kunder. Konkurrenssituationen gör också att rörligheten mellan olika operatörer ökar.

Att i den miljön försöka lansera en ny box är ingen enkel uppgift. Inte billig heller. Com Hem har enligt uppgift till Affärsvärlden lagt ned 1 miljard kronor på kalaset. Bland annat ska reklam och information för den nya boxen ha kostat stora summor.

– Målen har varit höga, nästintill orimliga, säger en av Affärsvärldens källor.

Och sett till den mängd reklam som Com Hem plöjt ned så borde siffrorna för Tivo ha gått upp. Bara i samband med lanseringen, mellan den 7 oktober 2013 och årsskiftet, plöjde Com Hem ner 70 miljoner kronor i reklam. Under samma period sålde bolaget 38 000 abonnemang, motsvarande en kostnad på mer än 1 800 konor per abonnemang. Dyrt, tyckte tidningen Dagens Media, men Com Hem säger sig vara nöjda. Det innebär en konvertering av 6 procent av kunderna för digital-tv. Några ytterligare siffror för Tivo har inte offentliggjorts efter det.

Klart är dock att Com Hem fortsätter att tappa marknadsandelar på den allt tuffare tv-marknaden.

***

Com Hem har varit ett irritationsmoment hos konkurrenterna. Med kabel rakt in till omkring hälften av alla svenska hushåll har bolagets ställning varit stark. I november 2005 slog Viasat och Kanal 5 bakut och bestämde sig för att anmäla Com Hem till Konkurrensverket med motiveringen att Com Hem missbrukar sin dominerande ställning i strid mot konkurrenslagen och EG-fördraget.

– Com Hem är det enda kabelbolaget i Sverige som inte betalar oss, TV 3, en del av de intäkter som deras kunder, hushållen, betalar för att se TV 3, kommenterade Anders Nilsson, vd för MTG Broadcasting Sverige, där Viasat ingår, till Dagens Industri.

Det är samme Anders Nilsson som för bara någon månad sedan tillträdde som vd för Com Hem sedan Tomas Franzén blivit chef för Bonnier-koncernen.

Att just Nilsson stod bakom anmälan är inte förvånande. Han arbetade många år under Jan Stenbeck och skickades ofta fram när det vankades strid. Exempelvis fick han representera Stenbecksfären på TV4:s bolagsstämmor för att ifrågasätta hur styrelsen gjorde sitt jobb och för att kräva att MTG återfick styrelseplatser som bolaget hade blivit av med. Det var också Anders Nilsson som 2002 gick upp på den då nyss nedlagda Finanstidningens redaktion och försökte förmå de anställda som hade fått vara kvar att snabbstarta en ny affärstidning genom att visa upp en portfölj full med 20-lappar som lockbete.

Nilsson har en lång karriär bakom sig i Stenbecksfären. Han har bland annat varit Sverigechef för MTG med kanaler som TV3 och TV6. Det senaste jobbet var som toppchef inom mobiloperatören Millicom.

– Det känns fantastiskt. Jag har jobbat inom Kinnevik hela mitt vuxna liv och detta är ett av de få jobben utanför Kinnevik i Sverige som jag skulle vilja ha, säger han.

Folk som har arbetat med honom beskriver honom som kunnig och kompetent, andra karaktärsdrag som nämns är auktoritär och egenkär.

Han får sällskap i Com Hems ledning av Jon James som utsågs till operativ chef när Tomas Franzén lämnade. Han kommer senast från den brittiska operatören Virgin Media där han ledde företagets bredbands- och tv-affär. Han uppges vara brittisk i sitt sätt, en man som pekar med hela handen, snarare än söker svensk konsensus.

Ny på plats är också Andrew Barron, som i december förra året utsågs till arbetande styrelseordförande. Han har varit chef i såväl MTG som Virgin Media, där han bland annat ledde lanseringen av Tivo och andra avancerade kabeltjänster. Det är också han som ansvarat för rekryteringen av sina nya medarbetare.

– Det är med stor glädje jag välkomnar Anders och Jon till Com Hem. Jag har arbetat med båda och vet att det här är två mycket erfarna chefer som kommer att bli utmärkta ledare för företaget. Com Hem är inne i en spännande fas där vi ska bygga vidare på den senaste tidens utveckling för att fortsätta generera en hållbar och lönsam tillväxt för bolaget, säger Barron i ett uttalande.

Men det kanske mest spännande för den nya ledningen under den närmaste tiden blir att försöka lotsa bolaget till börsen. Tidigare talades det om en notering i slutet av året, men enligt uppgift till Affärsvärlden vill de rådgivande bankerna snabba på processen och försöka genomföra introduktionen redan före sommaren. Det främsta skälet uppges vara osäkerhet kring hur länge börsklimatet håller i sig. Om börsen viker nedåt lär det bli betydligt svårare att notera nya bolag, eller åtminstone att få ut ett bra pris för dem.

Fast den största osäkerheten i investerarnas ögon är nog snarare företagsspecifik. Företagsledningen är ny och oprövad, osäkerheten kring Tivo är fortfarande stor, marknadsandelarna krymper och konkurrensen från nya distributionsformer och leverantörer är stor. Dessutom har Com Hem retat upp kunderna med sin nya strategi för programpaket och prissättning.

Det är osannolikt att BC Partners lyckas göra samma klipp vid försäljningen som Com Hems tidigare ägare. Man kan helt enkelt inte krama ur hur mycket som helst ur ett företag som inte längre är snabbväxande. Det har ryktats om en värdering på Com Hem omkring 19 miljarder kronor, bara 2 miljarder mer än vad BC Partners en gång i tiden betalade. Beroende på belåningen kan det ändå ge hygglig avkastning. Frågan är förstås om det blir något kvar till köparna eller om börsen blir ”den sista idioten” när Com Hem får sin femte ägarkrets på elva år.

”Com Hem har varit ett irritationsmoment hos konkurrenterna. Med kabel rakt in till hälften av alla svenska hushåll har bolagets ställning varit stark.”

Anders Nilsson, vd på Com Hem sedan mars i år.

Vad hände sen?

#18

Artikeln om Com hem publicerades i nummer 18 i slutet av april inför bolagets börsintroduktion i juni. Emissionen fulltecknades men därefter tappade investerarna nästan omedelbart intresset och kursen har backat 14 procent samtidigt som börsen har stigit med 1 procent.