”Jag har inga ambitioner att bli helgonförklarad”

För ett par år sedan tävlade SAS vd Rickard Gustafson mot Ericssonchefen Hans Vestberg i straffläggning i handboll. Båda var duktiga handbollsspelare i sin ungdom. En svensk landslagsmålvakt stod framför nätet. Gustafson vann.

– Där fick han däng den gode Hasse, säger Rickard Gustafson.

Vad Vestberg sa om förlusten håller kompisen Gustafson tyst om när Affärsvärlden träffar honom på SAS huvudkontor i Frösundavik i Solna, strax norr om Stockholm.

Glasskapelsen som låter solstrålarna falla in från alla möjliga vinklar beställde dåvarande vd Jan Carlzon under SAS guldålder. Jan Carlzons enorma vd-rum högst upp med egen utgång till en terrass har Rickard Gustafson gjort om till styrelserum. Mötesrummet utanför är inrett som en flygplanslounge. Själv sitter han i öppet kontorslandskap.

– Man kan inte begära andra saker av medarbetarna än man begär av sig själv.

Rickard Gustafson är avspänd under intervjun. Bara då han talar om handbollsmötet mot Vestberg och om varför han tog toppjobbet i SAS skymtar den vinnarskalle han sägs besitta.

Att vara vd för SAS är en katapultstol. Flygbolaget har haft 17 vd:ar sedan grundandet 1946. Genomsnittstiden blir därmed fyra år. Medianen är betydligt kortare. Snittet dras upp av främst Jan Carlzon med sina tolv år.

När styrelseordförande Fritz Schur i slutet av år 2010 frågade Rickard Gustafson om han ville ha jobbet, var flygbranschen dessutom i kris. Antalet flygstolar i Europa var större än antalet passagerare och enligt grundregeln om utbud och efterfrågan hade priset kommit under hård press.

Därtill hade SAS ända sedan 1948 haft problem med olika fackförbund som strejkade om än det ena, än det andra. Stämningen mellan personalen och ledningen var alltså inte på topp.

Frågan är hur den person är funtad som tackar ja till ett sådant uppdrag.

– SAS är en skandinavisk ikon. Det var faktiskt inte så himla svårt att säga ja.

En källa inom SAS uttrycker det så här:

– Det är inte svårt att se vad som lockade. Lyckas han vända ett bolag som SAS blir han helgonförklarad. Det blir han och påven som kommer att flyta ovanpå.

Rickard Gustafson skakar på huvudet när han hör beskrivningen.

– Jag har inga ambitioner att bli helgonförklarad. Det är en utmaning och det kittlar.

Hittills har det snarare varit en rad motgångar. År 2012 gick dotterbolaget Spanair omkull, vilket tillsammans med andra problem höll på att få hela koncernen på fall. Samtidigt flaggar lågprisbolagen ut sina plan och kan betala betydligt lägre löner än det skandinaviska flaggskeppet.

I den senaste rapporten visade SAS en vinst före skatt på nästan 760 miljoner kronor för tredje kvartalet, maj–juli i år. Rickard Gustafson har spått en vinst för helåret.

Samtidigt har trycket neråt på biljettpriserna har ökat markant. Rickard Gustafson inte vill säga när SAS når målet om 8 procents rörelsemarginal under ett helt år.

– Prispressen de senaste 12–15 månaderna har varit exceptionell. Lutningskoefficienten har gått från nedåt till fritt fall. Nu går det brantare nedåt än efter 11 september.

En rad klassiska europeiska flygbolag ­blöder.

– Det bolag som tjänar mest pengar är Ryanair. Norwegian gjorde en storförlust de första sex månaderna i år. År det en hållbar situation?

Han tror att problemet delvis går att lösa genom konsolidering, på det sätt som pågått en längre tid i Nordamerika.

– Om jag tar på mig andra glasögon och ser på det här utifrån tror jag faktiskt att Europa behöver konsolidering. Men som SAS-vd har jag inte tid och energi att spendera på det.

Den europeiska flygmarknaden är inte avreglerad. Majoritetsägandet i ett flygbolag måste vara europeiskt, vilket han pekar på som en komplexitet. Och de europeiska kollektivavtalen är ”kanske inte helt konkurrenskraftiga”. Men Rickard Gustafson tolkar det ändå som att SAS huvudägare – de norska, svenska och danska staterna samt familjen Wallenberg – vill delta i en konsolidering.

– De säger i media att de vill sälja så jag räknar med att de har det som ambition.

Under Rickard Gustafsons tid som vd har SAS-aktien halverats.

– Jag knyter näven i fickan och försöker skapa ett lönsamt bolag. Det ska väl även aktiemarknaden uppskatta.

Rickard Gustafson var nästan okänd i Sverige efter att ha gjort karriär inom GE Capital, i Stockholm, USA och London. När SAS knackade på dörren var han vd för ­Codan/Trygg-Hansa i Danmark.

På försäkringsbolaget var det inte tal om att sitta i öppet landskap. I stället gjorde Gustafson sig känd för att stänga in sig på sitt rum i väldigt långa möten. Inte tyckte han om småprat heller. En före detta kollega har i Affärsvärlden tidigare beskrivit honom som en maskin.

Rickard Gustafson började sin karriär på Andersen Consulting och flera personer beskriver honom som en konsulttyp, som är mycket förtjust i powerpoint.

Ändå hade han ingen färdig analys av flygbranscheländet när han kom till SAS.

– Jag hade en ganska tydlig bild av att branschen var i behov av förändringar och stod inför stora utmaningar, men jag hade ingen förutbestämd plan.

I stället hävdar han att han var ute och lyssnade på anställda.

– Jag har varit med i deras vardag. Jag har varit med på flygningar och serverat ombord, jag har hanterat bagage, jag har hjälpt till vid incheckningen.

Han berättar om medarbetare som är väldigt engagerade och vill att han exempelvis fixar fler kaffebryggare ombord på planen.

– Alla frågor kan inte jag ta beslut i utan det ska chefer på andra nivåer göra, säger han.

Nej, detaljstyrning ner på kaffenivå är inte hans grej. Men annars sägs han var mycket för detaljer.

Nu ska han försöka räta upp bolaget. Delar av branschen går just nu alltså i samma riktning som sjöfarten med utflaggning och låga löner. Bolag som ägnar sig åt det kan givetvis konkurrera med lägre biljettpriser. Rickard Gustafson vänder sig explicit mot Norwegian.

– Norwegians vd Björn Kjos kommer från shipping. De vill ha thailändsk eller filippinsk personal, men de fick nej i Norge, så de har registrerat interkontinentala flygplan på Irland. EU säger att det går utmärkt, men amerikanerna säger nej. Men då ger Norge bolaget undantag i väntan på att EU och USA kommer överens.

Rickard Gustafson tycker den typen av gråzoner måste försvinna så att alla vet vilka spelregler som gäller. Särskilt med tanke på att lönekostnaden är den enskilt största kostnadsposten i ett flygbolag.

SAS använder sig också av underleverantörer. Samarbetspartners med SAS logga och färger målade på planen ställer upp som matarbolag.

– För att flyga till exempel Stockholm–­Göteborg går det utmärkt att flyga stora flygmaskiner med 180 säten morgon och eftermiddag. Men det är ganska oekonomiskt att flyga elva på förmiddagen och två på eftermiddagen. Då kanske vi fyller 90 säten. Det är också väldigt dyrt att ha många olika flygplanstyper. I stället har vi partners som flyger små jetflygplan eller propellerplan.

Ändå har SAS fyra olika flygplanstyper (Airbus A330/A340, Airbus A321/A320/A319, Boeing 737 och Bombardier CRJ900). Det betyder olika reservdelar och att piloter, ingenjörer och tekniker måste utbilda sig för varje sort. Som jämförelse använder Norwegian bara två flygplanstyper, båda från Boeing. Ryanair flyger bara en enda modell, Boeing 737–800, en uttalad metod att få ner kostnaderna.

Rickard Gustafson tvekar på frågan om SAS kan bli endast ett biljettbolag i framtiden, alltså utan egen flygplansflotta.

– Det vet man ju inte. Det är en pressad bransch. Vi måste jobba kostnadseffektivt. Det finns inga marginaler. Om det blir tydligt att den här typen av struktur som Norwegian har blir fullt laglig och fullt accepterad kan SAS inte bara titta på. Vi vill inte leda utvecklingen i den riktningen, men vi vill veta vilka lagar som gäller.

Då flygbolaget var nära att gå omkull 2012 förhandlade Rickard Gustafson med fackföreningarna i Sverige, Norge och Danmark och fick ned lönerna.

– Vårvintern 2012 hade vi väldigt frekventa möten med samtliga fackliga företrädare. De fick exakt samma information som styrelse och ledning.

Problemet var att fackledarna inte kunde berätta för sina medlemmar varför de var villiga att riva upp kollektivavtal mitt i avtalsperioden.

– De sa ”Rickard, det är ditt jobb att berätta för medarbetarna”. Men skulle jag ställa mig upp på en scen och säga till 15 000 medarbetare att ”vi har nått till vägs ände och om vi inte tar en besk medicin så är det faktiskt slut”, så skulle osäkerheten bli så stor hos kunderna att vi skulle ha kunnat gå under. Vi skulle ha fått en run på bolaget.

Kunderna betalar biljetterna i förskott och vill känna sig trygga med det. ­Rickard Gustaf­son löste det genom att berätta om problemet samtidigt som han satte en ­deadline: inom en vecka skulle det vara löst.

– Vi lanserade det på en måndag och sa att alla kollektivavtal skulle vara påskrivna måndag morgon veckan därpå när börsen öppnade. De var inte klara på morgonen, men kl. 14.53 var de det.

Alla som flyger gick ner i lön och jobbade längre. Alla med förmånsbaserad pension ändrades till premiebaserad. Rickard Gustafson minskade sin lön med 2 miljoner kronor per år, till 8 miljoner kronor.

– Jag gick ner 20 procent i lön. Jag ber inte om något som jag inte är villig att göra själv.

Facken har dock inte grävt ner stridsyxan. I senaste halvårsrapporten räknar SAS upp flera stämningar, en del gamla och en del nya. Den senaste gäller pilotföreningarna. Där finns det en senioritetslista som styr villkoren för när piloterna blir befordrade till kapten och en turordning vid neddragningar.

– Danmark stämde SAS för att listan var åldersdiskriminerande och vi kan inte bryta mot lagen, så vi bröt mot kollektivavtalet.

Rickard Gustafsons recept för att ta SAS ur knipan är delvis att dra ner kostnaderna. SAS aviserade så sent som i juni att bolaget ska spara ytterligare 1 miljard kronor, ovanpå de redan aviserade 3 miljarderna från 2012. Och om ett par månader kommer ytterligare ett paket.

En annan del av receptet är att fokusera på resenärer som reser ofta och som prioriterar punktlighet och snabb incheckning före lågt pris. 10 procent av flygpassagerarna flyger fler än fem gånger per år och står för ungefär 70 procent av värdet på alla flygbiljetter som säljs.

SAS hade 700 000 fler passagerare under tredje kvartalet än under samma period året innan men har inte fått upp priset per biljett. Flygbolaget måste ha ett tillräckligt stort kassaflöde för att klara flygplansbeställningar värda 25 miljarder kronor de kommande åren, inklusive tolv nya, mycket kostsamma, långdistansmaskiner.

Fyra av långdistansflygplanen, Airbus 330–300, köper en kinesisk bank. SAS hyr dem sedan av banken, en så kallad sale-and-leaseback. Nästa år går några av SAS befintliga leaseback-avtal ut.

– Antingen skickar vi tillbaka de gamla planen eller också förlänger vi leasen, till ett lägre pris. Vi kan gasa eller bromsa. Vi tittar på flera internationella destinationer.

SAS har redan öppnat nya destinationer. Bolaget flyger till exempel direkt mellan norska Stavanger och Houston i Texas, som en service till folk i oljebranschen. Alla säten är business class.

För att göra bolaget mer attraktivt byter SAS dessutom ut alla stolar med tillhörande underhållningssystem i långdistanskabinerna. På långdistansflygningarna ska stolarna i business class gå att fälla till helt horisontellt läge, vilket redan är fallet hos många konkurrenter.

Själv verkar han knappast ha tid att inta sovande position så ofta. Men han säger att han sover gott om nätterna.

– Det är då jag laddar batterierna.

Hittills har vd-batterierna räckt i 3,5 år. Strax under SAS-snittet, men över medianen.

Rickard Gustafson

Född: 1964 (50 år gammal).

Familj: Hustru, två söner, 19 och 16 år gamla.

Bor: Norr om ­Stockholm.

Karriär: GE Capital i Stockholm, USA och London. Codan/Trygg-Hansa i ­Danmark, så småningom vd där. Från februari 2011 vd för SAS.

Fritid: ”Passionerad” när det gäller ungdomssporten handboll. Springer, åker skidor, gör cirkel­träning. ”Jag tränar med min fru.”

Äger i SAS: 40 000 aktier som nästan halverats i värde sedan han tillträdde.

Senaste tekniska pryl: ”En Apple Watch kan jag nog inte motstå när den släpps.”

Gustafsons ”lilla röda”: ”Jag bär fortfarande med mig en anteckningsbok till alla möten – den har jag ännu inte digitaliserat.”

Rickard Gustafsons recept för …

… SAS

• Lägre kostnader.

• Fokus på resenärer som flyger ofta och ­prioriterar snabb incheckning och ­punktlighet framför lågt pris.

… branschen

• Minskat utbud av flygstolar genom ­konsolidering.

• Tydliga regler om anställningsvillkor.