”Jag behöver inte göra mig till”

Måndagen den 8 februari sitter ledningsgruppen för Swedbanks svenska bankverksamhet i lunchmöte. Birgitte Bonnesen är sedan ett år tillbaka affärsområdets chef. Hon äter sallad och diskuterar med sina kolleger om hur de ska återfå förtroendet från de 4 miljoner privatpersoner och 264 000 företag som är kunder i bankens svenska del. De senaste månaderna har det blåst rejält kring landets största retailbank. Dels har kundnöjdheten sjunkit dramatiskt i de årliga kundmätningar som Svenskt kvalitetsindex utför, dels är bankens rykte skadat av avslöjandena om att finanschefen Göran Bronner och Magnu­s Gagner-Geeber, chef för affärsområdet stora företag och institutioner, driver omfattande investeringsprojekt vid sidan av sina jobb i banken.

Birgitte Bonnesen har ljudet avstängt men märker att mobilen ringer åtskilliga gånger under lunchen. Hon väljer att inte svara. Var sak har sin tid, och den eller de som pockar på hennes uppmärksamhet får vänta till ­efter mötet, tänker hon. Men så kommer det ett sms. Det är från en kollega i koncernledningen: ”Anders Sundström ­söker dig. Du måste ringa honom.”

Birgitte Bonnesen inser att det är viktigt, ursäktar sig och går ut i korridoren och ringer sin styrelseordförande. Den gamle sossepampen och Swedbanks Sverigechef är bekanta, men inte mer än så. Sundström förklarar att han skulle behöva byta ett par ord med henne. Nu på direkten. Några ­minuter senare, i ett mötesrum högst upp i Swedbanks nybyggda huvudkontor i Sundbyberg, förklarar Anders Sundström att ­Michael Wolf fått sparken. Banken behöver en tillförordnad vd. Banken behöver Birgitte Bonnesen.

– Det kom väldigt plötsligt och jag blev chockad över att Micke lämnat. Sedan tänkte jag: ”Shit vad coolt att han frågar mig!”

Birgitte Bonnesen behöver ingen betänketid. Om styrelsen anser att hon är rätt person att tillfälligt ta över så ställer hon upp. Sedan går hon tillbaka till lunchmötet med sina chefskolleger. Försöker hålla masken medan en rad olika känslor och tankar far genom huvudet.

– Jag tycker ju om Micke och tycker att han gjort ett enastående jobb. Samtidigt ­insåg jag att situationen med sidouppdrag och enorma privata investeringar hos medlemmar i koncernledningen var ohållbar.

Efter att Anders Sundström, Lars Idermark, Pia Rudengren och de övriga ledamöterna i Swedbanks styrelse fattat det formella beslutet att Birgitte Bonnesen blir tillförordnad vd och ersätter Michael Wolf, firar huvudpersonen sin befordran hemma i villan i Djursholm. Särbon Joakim har rört ihop en toast skagen och lagt en flaska champagne på kylning.

Innan Birgitte Bonnesen möter mediernas strålkastare och analytikernas granskande blickar ska hon medietränas. Det går ganska fort.

– Jag har jobbat i banken i 30 år. Jag har inga bisysslor eller sidouppdrag. Pengarna jag tjänat under åren har jag köpt Swedbank-aktier och Robur-fonder för.

Anders Sundströms taktiska omdöme kan diskuteras, men han visste vad han gjorde när han kallade in Birgitte Bonnesen innan han själv tvingades avgå vid stämman i maj. Han rekryterade en vd som kunde återupprätta förtroendet, både hos medarbetare och hos kunder. En ledare från de egna leden som kunde banken och saknade fastighetsbolag i garderoben.

– Jag är 60 år och har varit på den här banken halva mitt liv. Jag behöver inte göra mig till. Jag vet vad jag kan och vad jag inte kan, säger hon.

Birgitte Bonnesen föddes 1956 i den jylländska staden Odder och utbildade sig till civilekonom vid Århus universitet. Det var i mitten av 1980-talet som hon flyttade till Sverige. Dåvarande maken hade fått jobb på SAS och påbörjat en internkarriär. Birgitte Bonnesen sökte och fick jobb på Första Sparbanken. 1990 föddes sonen Frederik. Tre år senare gick Birgitte Bonnesen och maken skilda vägar. Som ensamstående mamma utan släkt och vänner i samma stad var det tufft att kombinera privatliv med karriär.

– Jag har alltid varit duktig på att prioritera. Under åren som ensamstående så prioriterade jag mitt jobb och min son. Jag har aldrig ångrat att jag valde att gå ner i arbetstid för att vara en närvarande mamma.

Som börsbolags-vd är hon ovanlig. Men som Swedbank-chef är hon vanlig. Hon har gått den långa vägen och haft chefs­befattningar inom vitt skilda delar av banken: finansiella institutioner, internationell banking, internrevision, Baltikum, och nu senast den svenska bankverksamheten.

– Det är ett privilegium att få leda den här banken. Vi har oerhört starka finanser och hög lönsamhet. Och jag är ju inte ensam, vi är ju ett gäng som fattar de avgörande besluten tillsammans.

Få Swedbank-anställda har som Birgitte Bonnesen från insidan bevittnat den transformation som den svenska sparbanks­rörelsen genomgått. Det började 1992 när elva sparbanker gick samman i Sparbanken Sverige och fullbordades fem år senare vid ­fusionen med Föreningsbanken. År 1998 togs det avgörande steget ut i Europa när baltiska Hansabank köptes.

– När jag började var det en kooperativ rörelse. I dag är vi en börsnoterad koncern med verksamhet i fyra länder och cirka 13 000 anställda. Det är naturligtvis en enorm förändring.

Av de kooperativa jordbrukskassorna och sparbankerna märks mycket litet när man stegar in på Swedbanks inglasade kontor i Sundbyberg. Det är ljust och öppet, modernt och avslappnat. I ljusgården står moderna skulpturer och möbler i ljusa träslag. Faktum är att det vita huset lika gärna skulle kunna hysa ett tjänsteföretag, och de anställda som strömmar in och ut med id-brickor runt halsen skulle kunna passera som it-konsulter eller programmerare. ­Atmosfären är väldigt lite bankpalats.

Men Birgitte Bonnesen menar att den idealism och det samhällsengagemang som en gång präglade sparbanksrörelsen är densamma i dag. Att det fortfarande är en bank som inkluderar alla människor – löntagare såväl som företagare, fattig såväl som rik, infödd såväl som nyanländ.

Visst låter det vackert? Och visst rimmar det illa med toppchefer som använder miljonerna de tjänar till att bygga upp privata fastighetsbolag, i vissa fall genom att göra affärer med bankens företagskunder?

– Nej, det låg inte i linje med vår historia och de värden vi står för. Det skadade vårt varumärke och påverkade alla som jobbade i banken, säger Birgitte Bonnesen.

Michael Wolf och Göran Bronners sorti ur banken tidigare i år illustrerar väl den balansakt som Swedbank och dess koncernchef har att hantera. Å ena sidan ska man vara en rationell och vinstgenererande storbank – å andra sidan har man samhällsengagemanget och småskaligheten inskrivet i sin bolagsordning.

– Vi ska driva en effektiv affärsverksamhet som genererar avkastning till våra aktie­ägare. Samtidigt ska vi fortsätta att vara engagerade ute i lokalsamhället. På företagen, i skolorna, på flyktingförläggningarna.

Men vad är det egentligen som skiljer den gamla bonde- och småföretagarbanken från konkurrenterna? De tjänar ju lika många miljarder på att sälja privata bolån, strukturerade produkter och har samma avkastningskrav från sina aktieägare. Birgitte Bonnesen behöver inte tänka länge innan hon ger svar på tal. Hon anser att Swedbank finns närmare lokalsamhället än konkurrenterna och att banken dessutom har en folkbildande uppgift.

Sparbanksrörelsen, som tappade greppet om Swedbank i och med de bägge ny­emissionerna 2008 och 2009, är återigen den största enskilda aktieägaren. Dessutom har Swedbank och sparbanksrörelsen ett nära samarbete. De delar it-plattform och de fristående sparbankerna säljer Swedbanks produkter, exempelvis Roburs sparprodukter.

– Sparbankerna är vår viktigaste samarbetspartner alla kategorier, men när det gäller deras roll som aktieägare har vi samma relation till dem som till Folksam och de stora institutionerna.

I maj publicerade tidningen The Economist en artikel om Swedbank som med fog skulle kunna klassas som ett hyllningsreportage. ”Bank to Basics” löd rubriken i en text som konstaterade att Swedbank lyckats med en turn around som de europeiska konkurrenterna fortfarande bara påbörjat. På några år har man gått från konkursmässig till en av världens bäst kapitaliserade banker. Medan Deutsche Bank, Santander och Barclays just nu är i full färd med att rensa sina balansräkningar och avyttra osäkra krediter, ligger Swedbank steget före.

– Michael Wolf och Göran Bronner gjorde ett fantastiskt arbete med att bygga upp den operationella buffert som vi har i dag. Jag tänker inte avvika från den inslagna linjen.

Det ekonomiska mått som i övriga näringslivet kallas för soliditet heter i banksektorn kärnprimärkapitalrelation och är ­förhållandet mellan bankens egna kapital och de riskvägda tillgångarna i balansräkningen. I Swedbanks fall uppgår denna kärnprimärkapitalrelation till hela 23 procent – betydligt högre än konkurrenterna Nordea och SEB, men precis lika högt som Handelsbanken. Men medan den senare bankens starka siffra är resultatet av ett långsiktigt gnetande med eget kapital och kostnader, är Swedbanks höga andel till ­syvende och sist en konsekvens av att ägarna skjutit till 27,5 miljarder i två nyemissioner. Men Birgitte Bonnesen vill först och främst tacka bankens anställda för deras lojalitet under de bistra åren.

– Swedbanks starka ställning i dag är summan av deras gemensamma ambition. Det är de som upprätthållit våra värden och hållit linjen genom de tuffa åren.

Att Swedbanks vd i första hand väljer att tacka sina anställda är fullt logiskt. Bakom den kollektivistiska hyllningen ligger nämligen ett organisatoriskt stålbad. På åtta år har antalet anställda i koncernen krympts från 23 000 till 14 000 – i den baltiska verksamheten fick så mycket som var tredje anställd lämna jobbet. Samtidigt har antalet fysiska bankkontor skurits ned från 758 till 419.

– Vi drog ner på antalet kontor innan vi byggde ut de digitala plattformarna. Det var en felbedömning som slog direkt mot kundnöjdheten.

Bonnesen understryker att det är färdigt med stora nedläggningar av bankkontor, åtminstone för den här gången. Däremot hymlar hon inte med att kontakten mellan banken och dess kunder är på väg att ­förändras i grunden. Övergången till det kontantlösa kontoret är bara första steget i den digitala revolution som inletts med ­internettransaktioner och swish-betalningar. Nästa kliv är att digitalisera resten – ­bolånansökningar, pensionssparande, enklare företagsfinansiering och fondbyten. Birgitte Bonnesen talar länge och väl om digitaliseringen, som hon ser som den mest genomgripande förändringen i bankens historia efter expansionen till andra sidan Östersjön.

– Allt fler affärer och processer kommer att bli digitala. Men de fysiska kontoren och kontakten mellan kunder och bankanställda kommer att fortsätta vara kärnan i vår verksamhet. Både privatpersoner och företagskunder behöver mötas och resonera när de fattar avgörande ekonomiska beslut.

Möjligheterna att samla in ekonomiska data och göra kalkyler kommer att bli större. Men Birgitte Bonnesen poängterar att bankkontoren alltid kommer att utgöra en viktig pelare i Swedbanks verksamhet, även om de i allt större utsträckning kommer att förvandlas till service- och rådgivningscentra som kompletterar de digitala tjänsterna.

– Man kan konkurrera med priser och erbjudanden, men hela vår affär bygger på att vi ska finnas nära våra kunder. Då spelar bankkontoren en viktig roll.

Just nu går såväl de tre andra svenska storbankerna som Swedbank som tåget. Förra året uppgick resultatet i Birgitte Bonnesens bank till 15,7 miljarder, och av dessa delades 11,8 miljarder ut till aktieägarna. Och än syns inga mörka moln på himlen. Åtminstone inte i en snar framtid. Men Birgitte ­Bonnesen erkänner att hon har en gnagande oro för svensk ekonomi på längre sikt. En anledning är Riksbankens expansiva penningpolitik med negativ ränta och höga bostadspriser, som förr eller senare kommer att leda till att många hushåll får försämrade ekonomiska marginaler. En annan är den obefintliga bostadspolitiken som skapar obalanser i hela samhällsekonomin.

– Det behöver byggas mycket mer och det behöver byggas hyresrätter. I dag håller vi på att bygga en segregation i storstäderna eftersom tröskeln in på bostadsmarknaden är så oerhört hög och rörligheten låg.

I Sverige var Swedbank tidigt ute med amorteringskrav vid tecknandet av nya bolån. När de estniska, lettiska, litauiska och inte minst svenska hushållen får svårt att betala tillbaka sina banklån så står Birgitte Bonnesen och hennes bank väl rustade.

Inglasat. Birgitte Bonnesen på Swedbanks nybyggda kontor i Sundbyberg.

Bonnesen äger aktier för drygt 1 miljon

Omsättning: 37,6 miljarder kronor.

Rörelseresultat: 20,3 miljarder kronor.

Resultat: 15,7 miljarder kronor.

Birgitte Bonnesen har 6 968 aktier till ett värde av 1,3 miljoner kronor.

Birgitte Bonnesen

Född: 1956.

Bor: Djursholm, norr om Stockholm.

Utbildning: Mastersexamen i ekonomi och moderna språk vid Århus universitet, Executive MBA vid Handelshögskolan i Stockholm.

Familj: Särbo och vuxen son.

Tjänar: Månadslön på 1,1 miljoner kronor.

Fritid: Tränar yoga, läser böcker och lyssnar på musik. Den ryske kompositören Sergej Rachmaninov är en favorit.