”Jag är ingen supersäljare”

Sju mil söder om Jönköping och två mil från Värnamo hälsar en skylt välkommen till Gnosjö kommun. Mitt i den täta småländska skogen hittas Troax, världens främsta tillverkare av nätpaneler. Panelerna är tillverkade av stål, ser ut som staket och sätts av säkerhetsskäl runt en maskin eller en maskinpark.

Granne till Troax är den kända äventyrsparken High Chaparall. Lite längre bort finns även en av Troax konkurrenter.

– Inom en radie av några kilometer från Värnamo ligger världens centrum för tillverkning av nätväggar, säger Thomas Widstrand, vd på Troax.

På huvudkontoret sitter tjänstemännen vägg i vägg med fabriken. I byggnaden arbetar cirka 150 av koncernens 600 anställda. Vd:n som under snart ett decennium rattat Troax visar upp bolagets paneler. En sort finns i källarföråden i nästan alla lägenhetshus i Sverige. En annan används i stora lager.

En produkttyp har haft rejäl tillväxt tack vare digitaliseringen.

– E-handeln är inte ett stort segment, men det växer kraftigt, säger Widstrand och tillägger att handlarjättarna Amazon, Tesco, Alli och Lidl investerar.

Någon Brexit-effekt har inte märkts av, menar han.

– Det görs stora satsningar på lager- och distributionsanläggningar där vi får leverera våra skydd.

Troax har fram till börsnoteringen 2015 varit ett ganska anonymt bolag, trots att ­bolaget har en omsättning på omkring en miljard kronor.

– Kanske för att vi sysslar med vad vissa betraktar som tråkiga produkter, säger Widstrand och fortsätter rundvisningen med att visa panelskydd som används på bilfabriker för att skydda arbetare från robotar, bland paradkunderna finns Porsches fabriker i Tyskland och Teslas i USA.

På senare tid har allt fler sneglat på Troax, som haft en fenomenal börsutveckling. Från teckningskursens 66 kronor i mars 2015 har aktiekursen mer än trefaldigats till dagens 256 kronor. Den ­enskilt största aktieägaren är vd:n själv, som har en aktiepost värd närmare 300 miljoner kronor.

– Det är bara papperspengar än så länge, säger han lite lojt när vi satt oss på hans ­kontor.

Thomas Widstrand började sin karriär inom svetskoncernen Esab på 1980-talet, där han efter ekonomexamen från Handelshögskolan i Göteborg fick jobb som controller. Branschen var i kris, med behov av ­omstruktureringar. Nyttiga år, menar han själv. Lärdomarna var många, såsom att hela tiden behöva tänka nytt och sälja i motvind.

När Esab köpte Philips svetsdivision blev han finanschef för dotterbolaget, med placering i Nederländerna under ett par år på 1980-talet.

– Det var nyttigt att få komma ut, säger han.

Han kom tillbaka till Sverige och fortsatte avancera inom Esab, som Sverige-chef för produktion av tillsatsmaterial, sedan som produktionschef för Europa och därefter som affärsområdeschef för försäljning.

År 2000 lämnade han Esab för att bli chef för Cardo Pump, som tillverkade centrifugalpumpar både åt stora reningsverk och åt privata fastighets­ägare.

Han hade då 20 års erfarenhet av industriell försäljning.

– Det är inte så att jag är en supersäljare, men jag förstår hur försäljning går till och hur man lägger upp det. Kunden måste få produkter som de efterfrågar – det är själva basen – sen få dem så ­bekymmersfritt som möjligt. Det ska vara enkelt och leverantören ska ge stöttning och ge förslag, inte bara passivt ta emot order. Så byggs relationer – inte genom att bjuda dem på dyra middagar, utan att man gör ­livet ­enkelt för dem.

Efter tre år på Cardo blev det ­ytterligare en treårig sejour, som vd på den då börsnoterade textiltillverkaren Borås Wäfveri. Även denna gång fick Thomas Widstrand arbeta mot strukturkrafterna, eftersom många tillverkare av bäddtextiler flyttade produktion till Asien.

– Det var tuffa neddragningar, speciellt i Estland där vi hade 12 000 anställda. Vi fick slåss mot våra egna kostnader samtidigt som dollarn gick ner och andra lade produktion i Kina och Pakistan. Det var tufft. Jag är inte säker på om jag skulle göra om det i dag, säger han och konstaterar att bolaget numer är nedlagt.

När han slutade där 2007 undrade en ­tidigare kollega, som var på Gunnebo, om Widstrand kunde tänka sig att vara tillförordnad vd för ett av koncernens dotter­bolag, det som i dag är Troax.

Bolaget stod vid ett vägskäl om den framtida inriktningen. Bolagets ledning ville ut i världen. De ville bland annat etablera bolaget i USA. Det ville inte ägarna. Resultatet: ledningen ville göra ett utköp, något Gunnebo inte hade något emot. Man ansåg att det saknades synergier. Under en övergångsperiod behövdes en tillförordnad vd.

– Tanken var att jag skulle vara där i tre månader, säger Widstrand och konstaterar att det nu gått tio år.

När finanskrisen kom försenades allt och först 2010 såldes bolaget till riskkapitalbolaget Accent Equity Partners, där även bolagets ledning fick möjlighet att bli aktieägare.

– Jag vill inte säga något negativt om Gunnebo, men plötsligt kom ett riskkapitalbolag som sa: Kan ni göra det här fortare? Det blev att alla blommade ut. Det var en ägare som ville något och lät oss utveckla bolaget på bästa sätt, säger Widstrand.

En konkret skillnad: bolagsledningen ansåg att det var viktigt att ge sig in på den viktiga och stora amerikanska marknaden. Riskkapitalisterna gav friare tyglar.

– I stället för att ge utdelningar till ägarna så fick vi behålla vinsterna och återinvestera i att utveckla oss själva, säger Widstrand.

Ett säljbolag startades i Nashville, en ny organisation sattes på plats och säljare anställdes. Accent skulle på riskkapitalisters vis ha en investeringshorisont på fem till sju år, men det blev kortare än så. År 2012, ­efter bara två år, sålde Accent bolaget till ett ­annat riskkapitalbolag, den norska firman FSN Capital Partners.

– Det var nog ett lägligt tillfälle att sälja, när de fick möjlighet att avveckla en av sina fonder, säger Widstrand.

Någon radikal skillnad blev det inte, summerar han.

– Det var andra personer, men samma tankesätt. De hjälpte oss på den inslagna ­vägen och de var lite mer aggressiva med att göra förvärv.

Ett av förvärven som gjordes var den italienska konkurrenten Satech Safety, ett bolag med starkt fäste i Italien – den enda marknaden i Europa där Troax inte var marknads­ledande, enligt Thomas Widstrand.

När FSN efter tre år som ägare satte bolaget på börsen 2015 var det tidigare än vad ledningen till en början hade trott, men att bli ett publikt börsbolag var ändå positivt.

– Det var ett klokt beslut, och det är inte bara för att börskursen har gått bra, säger Widstrand. Vi är ju ett bolag som handlas på Nasdaq. Det ger en kvalitetsstämpel i USA när man ska träffa industribolag. Inte så att vi får direkta order på grund av det, men vi får komma in och presenteras oss i alla fall.

Vid noteringen köpte Latour 30 procent av aktierna i Troax. Svolder har 8 procent och en småbolagsfond strax under 7 procent. Därefter är vd Thomas Widstrand största aktieägaren med nästan 6 procent av bolaget, en position värd nästan 300 miljoner kronor – då bolaget numera har ett börs­värde på över 5 miljarder kronor.

Finanschefen, som också är en storägare, valde nyligen att stiga åt sidan för att ägna sig åt andra uppgifter. Thomas Widstrand är inte lockad av att trappa ner.

– I mitt fall handlar det om att jag vill göra detta. Jag ser en möjlighet för bolaget att bli världsledande och cementera positionen. Sedan kan jag låta någon annan sköta det.

Därför är han inte heller lockad av att ta hem aktievinsterna ännu. Trots ett ganska lågmält yttre finns det en rejäl tävlings­instinkt, något som grundlades i ungdomen.

– Jag är väldigt tävlingsinriktad. Jag har hållit på med olika idrotter, med kappsegling och hastighetsåkning på skridskor.

Men han mäter inte prestationerna ­genom att dagligen snegla på börskursen.

– Jag tror det blir lite fel incitament. Marknaden får värdera bolaget, men om jag ska titta ofta så tror jag det blir lite fel fokus.

Vilket är det bästa beslut han har tagit? Han funderar en stund och säger sedan att det var köpet av italienska Satech Safety. Inte bara därför att det gav en god inbrytning på marknaden och gjorde Troax till största aktören i Italien, utan på grund av affärens strategiska vikt.

– Vi stängde dörren för att någon annan från USA skulle etablera sig.

Ett annat viktigt beslut var agerandet i samband med finanskrisen efter Lehmankraschen 2009.

– Vi drog ned kraftigt här och utomlands, för att få en annan kostnadsbas. När vi kom ut ur krisen vi var mycket starkare. Så vi kunde bygga vidare på det, säger han.

Vilka är hans styrkor? Han svarar snabbt.

– Jag har en viss styrka att se strategiska sammanhang. Något schackspel. Hur det ska kugga in i varandra. Om det är någon talang så är det att jag förstår strategiska planer och kan utföra dem. Kanske inte att skriva dem. Sedan är jag öppen för förändringar.

En betydande förändring med jobbet i Hillerstorp är att pendla från Göteborg på veckobasis.

– Barnen är vuxna. Om barnen hade varit små så hade det inte funkat, säger han och konstaterar att det ofta blir sena kvällar på kontoret i veckorna.

– Det är tid där jag får förmånen att jobba med de strategiska frågorna.

Strategin som är lagd sträcker sig tre år framåt. Vid sidan av att behålla positionen på den mogna nordiska marknaden och växa vidare i Europa så är huvudfokus på USA. Lite längre fram finns även tillväxten i Kina. Enligt Thomas Widstrand är utvecklingen där positiv, om än långsam.

– Även kinesiska staten har ökade säker­hetskrav på bolagen. Det kommer inte längre att duga med att man har en gul linje som säkerhetslösning. Det kanske inte sker samma vecka, men processen har startat nu.

Om fem till åtta år kommer man se vad det får för effekt för Troax, tror han.

– På en tillväxtmarknad får man ha en lite långsiktig blick. Det växer exponentiellt.

I USA handlar det om att sälja in sina lösningar på fabriksgolvet hos biltillverkarna i Detroit. Dock byggs det inte särskilt många nya bilfabriker, dessutom är köparna inte intresserade av att ändra det tekniska konceptet, och attityden är att de föredrar amerikanska leverantörer.

– Vi finns hos fordonsbolagens under­leverantörer, men vi vill in hos Ford, GM och Chrysler. Vi kan nog se ett genombrott inom två tre år.

En sätt att komma in är genom integrering av amerikanska Folding Guard, som man förvärvade före jul.

– Vi vill gärna utnyttja deras kontakter och produkter för att öppna dörrar. Och vi har gjort en plan för hur det ska integreras i Troax, säger han och pekar på att sammanslagningen måste följas upp noga.

– Så att vi inte slänger ut barnet med badvattnet.

Ännu känner han sig inte klar med att bygga vidare på bolaget. Marknaden förväntas växa med 4-6 procent per år, räknat över en lite längre tid.

– Det är fortfarande så väldigt roligt. Vi kan fortsätta växa. Om styrelsen vill ha mig kvar, så vill jag gärna fortsätta.

Troax Group

Grundades: 1955 av fyra bröder Axelsson.

Nettoomsättning år 2016: 115,8 miljoner euro.

Rörelseresultat år 2016: 25,3 miljoner euro.

Börsvärde: 5,2 miljarder kronor.

Börsutveckling: +220 procent sedan noteringen i mars 2015.

Bengt Thomas Widstrand

Född: 16 september 1957.

Familj: Hustru, fyra vuxna barn, fyra vuxna bonusbarn.

Bor: Övernattningslägenhet i Hillerstorp, hus i södra Göteborg, fritidsboende i Lysekil.

Utbildning: Ekonomexamen från Handelshögskolan i Göteborg 1981.

Karriär: Olika chefsroller på svetskoncernen Esab under cirka 20 år, vd för Cardo Pump år 2000–2003, vd för Borås Wäfveri år 2004–2007 och vd för Troax sedan 2008.

Fritid: Segling, att vara på sjön och lite fiske, ”även om jag inte har tålamodet”.