Jackpot varje gång

I början på 1990-talet jämfördes ofta elektroteknikjätten Asea Brown Boveri (ABB) med det amerikanska konglomeratet General Electric (GE). Bolagen hade samma historiska bakgrund och både leddes av dynamiska chefer, Percy Barnevik, respektive Jack Welch.

ABB var ett nytt, spännande och gräns-överskridande företag som fanns på alla kontinenter. GE var ett beundrat företag i USA, men var inte så globalt utbrett som ABB. Båda var högt värderade på börsen, i förhållande till vinst och eget kapital.

ABB var hetare än GE vid denna tid och Percy Barnevik var ett större namn än Jack Welch. Barnevik hade nått ryktbarhet genom omvandlingen av svenska Asea och fusionen med schweiziska Brown Boveri 1988. Welch var mest känd för sin tuffa och kontroversiella kostnadsjakt. Under 1980-talet fick han namnet “Neutron-Jack”, mannen som likt bomben eliminerar människor men sparar byggnader. På fem år plockade han bort 118 000 jobb i ett lönsamt GE. Var fjärde anställd fick gå.

Båda Barnevik och Welch hade blivit chefer för sina bolag ungefär samtidigt. Percy Barnevik blev vd för moderbolaget Asea 1980 och koncernchef vid årsskiftet 1981/82 efter Torsten Lindström. Jack Welch tog 1981 över vd- och ordförandeskapet i GE efter den legendariske Reg Jones, som då var den mest beundrade företagsledaren i USA.

Barnevik var ekonom och kom utifrån, från en vice vd-post på Sandvik. Welch var kemiingenjör, hade doktorerat och rekryterades internt.

Både Barnevik och Welch skulle sitta länge på sina poster. Barnevik var vd för Asea/ABB i 17 år innan han blev styrelseordförande i ABB 1996. Den posten lämnade han i november förra året. Welch avgick också i höstas. Han hade då varit vd och styrelseordförande i 20 år.

För Barnevik blev det ett tragiskt farväl från ABB. Pensionsavtalet, asbestskandalen i USA, svaga resultat i rörelsen och kursras för aktien har gjort att hans insatser för ABB blivit starkt kritiserade. Att han köpte företag till överpris och försökte dölja de dåliga affärerna genom att försköna räkenskaperna är numera en ganska vanlig uppfattning. En del går ännu längre. Hans desperata utförsäljningar, främst området kraftgenerering, och förvärvsstrategier har skadat svenskt näringsliv, dundrade en professor i företagsekonomi häromveckan.

USA:s mest beundrade företag

För Welch har det gått bättre. De senaste åren har han kunnat surfa på en framgångsvåg utan motstycke. Fem år i rad, 1998-2002, har GE utnämnts till USA:s mest beundrade företag av tidskriften Fortune. Welch betraktas allmänt som USA:s främste företagsledare under 1900-talet. Han har skapat stora värden för aktieägarna. GE är världens högst värderade företag, med ett börsvärde kring 400 miljarder dollar.

Under sin långa tid som chef för GE levererade Welch knappt en enda kvartalsrapport som gjorde aktiemarknaden besviken. Vinsttillväxten har ökat i samma jämna takt hela tiden, 10-15 procent årligen. Det har aldrig varit något hack i vinstkurvan.

I början på 1990-talet hade ABB och GE nästan lika många anställda, drygt 200 000 vardera. GE:s omsättning var dubbelt så stor. Men på det elektrotekniska området var ABB betydligt större. Vinsten och börsvärdet var dock avsevärt högre i GE.

I dag är skillnaderna mellan de två företagen ännu större. De tillhör helt enkelt olika divisioner. GE har nu dubbelt så många anställda som ABB och omsättningen är mer än fem gånger så stor. GE är till och med större än rivalen på det elektrotekniska området. GE tjänade i fjol 14 miljarder dollar efter skatt, ABB gjorde en förlust på nästan 700 miljoner dollar. Börsvärdet är 40 gånger högre i GE.

Allt går bra

Varför har det gått så dåligt för ABB och så bra för GE? En vanlig uppfattning är att det beror på att GE har en mycket större finansrörelse, GE Capital. Det är sant att denna verksamhet är stor och lönsam. Den svarar för omkring 40 procent av vinsten och har vuxit snabbt under 1990-talet genom många förvärv, särskilt i Europa. ABB har också byggt upp en finansrörelse, med GE Capital som förebild, men den väger inte alls så tungt. I fjol gick den dessutom för första gången med förlust.

Men GE Capital är inte enda förklaringen till att GE lyckats bättre. Resten av GE går också bra. GE har även lyckats med sådant som ABB misslyckats med och sålt, alltså kraftgenerering och transportmedel. Särskilt kraftgenerering har länge varit en lysande affär för GE. I fjol gick den bäst av alla GE:s många affärsområden. Försäljningen ökade 36 procent och rörelseresultatet var nästan lika stort som för GE Capital. Rörelsemarginalen för kraftsystem, som affärsområdet heter, var 26 procent, ett tal som ABB aldrig varit i närheten av för något affärsområde.

Affärsområdet kraftsystem är en stor rörelse, nästan som hela ABB, och omsatte i fjol drygt 20 miljarder dollar. (Hela ABB sålde för 24 miljarder dollar.) Området är världsledande på turbiner och generatorer av olika slag, särskilt stora gasturbiner för att generera elkraft. Efterfrågan har varit mycket stor under senare år, särskilt i energibristens USA.

Omsättningen för kraftsystem har fördubblats på två år, vilket kan jämföras med en stagnation för ABB:s olika kraftdivisioner. En förklaring, utöver en stark hemmamarknad, är att GE satsat hårt på teknikutveckling och inte minst service.

GE har flera affärsområden med tung utrustning, som behöver service. Utöver turbiner och generatorer handlar det om diesellok, medicinska instrument och flygmotorer. Traditionellt har ingenjörer och säljare främst varit inriktade på att få fram nya, snabba och kraftfulla produkter. Men Jack Welch ville att de skulle vidga marknaden genom att också inkludera service av andras produkter. GE har på detta sätt vidgat sina marknader betydligt. Mellan 1997 och 2000 köptes nästan 100 servicebolag inom affärsområdena kraftsystem, medicinska system, transporter och flygmotorer.

Produkterna betyder mindre

När Jack Welch tillträdde svarar produkterna för 85 procent av omsättningen och servicen för 15 procent. I fjol var produktandelen nere i 30 procent. Av dagens GE är alltså 70 procent service av olika slag, inklusive GE Capital och medieverksamheten i form av tv-kanalen NBC.

Många har förundrats över hur GE lyckats hantera sin disparata samling av affärsområden. Här är inte lätt att hitta någon kärnaffär. Det började med Thomas Edison, som uppfann glödlampan i slutet på 1800-talet. Hans bolag slogs ihop med ett annat elektricitetsbolag och blev General Electric. Glödlamporna finns fortfarande kvar i koncernen, liksom mycket annat som har med elektricitet att göra.

Annat har dock tillkommit och mycket har sålts. Den stora finansrörelsen har exempelvis sina rötter i 1930-talet, då GE Capital bildades för att hjälpa kunderna att handla vitvaror (kylskåp, frys, diskmaskin) från GE.

Under Jack Welchs tid byggdes finansrörelsen ut betydligt. I slutet på 1970-talet tjänade GE Capital runt 70 miljoner dollar och hade tillgångar på 5 miljarder dollar. I fjol gjorde GE Capital en vinst på 5,6 miljarder dollar och hade tillgångar på 425 miljarder dollar.

I dag har GE Capital inte mycket koppling till resten av GE. I finansrörelsen finns det mesta, från krediter och försäkringar för hushåll till finansiering av järnvägsvagnar, flygplan och industrianläggningar. Finansrörelsen rymmer totalt 28 affärsområden.

Tillväxten framför allt

Welch verkar inte vara främmande för att satsa på någon bransch, bara den växer snabbt. Tre nya stora områden övervägdes i början av 1980-talet: livsmedel, läkemedel och underhållning. Det blev underhållning, och 1985 köptes RCA, vars främsta tillgång var tv-kanalen NBC. Köpeskillingen var 6,3 miljarder dollar, den största affär Welch gjort.

Han försökte sig i fjol på ett ännu större förvärv, elektronikjätten Honeywell för 44 miljarder dollar. Men EU-kommissionen ställde så hårda krav på avyttringar att affären sprack. Syftet med det tilltänkta köpet var förmodligen att balansera upp koncernen så att inte det snabbväxande GE Capital skulle få för stor tyngd. Då finns det nämligen en risk för att GE kan komma att betraktas som en bank eller ett finansbolag, vilket ger en annan och lägre värdering på börsen.

Klarar det “omöjliga”

Både under Reg Jones och Jack Welch har GE lyckats med det många anser vara omöjligt: att göra en uthållig vinstmaskin av ett spretigt gammalt konglomerat. GE är det enda företag som varit med från starten 1896 i Dow Jones klassiska industriindex.

GE har haft fördel av en stor hemmamarknad. Men det är många amerikanska konglomerat som misslyckats, trots denna fördel. Så betydelsen av hemmamarknaden ska inte överdrivas. Nej, förklaringen till den uthålliga lönsamheten måste sökas på andra håll. Man hittar den i kulturen att rekrytera och utbilda ledare, i sättet att göra affärer utan att gå på stora minor och i tekniken att hålla kostnaderna nere.

Hos GE är det internrekrytering som gäller. Jack Welch började på GE 1960 för att utveckla plaster för plastdivisionen. Han lämnade forskningen, blev affärsansvarig och fick ögonen på sig. Reg Jones utsåg honom till lämplig vd-kandidat tillsammans med sju andra. De fick tävla om Jones gunst ett antal år, innan Jones till slut gjorde sitt val.

På samma sätt utsåg Jack Welch sin efterträdare i fjol. Till slut fanns det tre kandidater. Welch bestämde sig för Jeff Immelt, då chef för affärsområdet medicinska system. De övriga två slutade direkt på GE och fick vd-jobb på andra stora amerikanska företag, 3M, respektive Home Depot.

Utgångsläget för den som ska ta över på GE är tufft. Jack Welch efterträdde en beundrad chef för ett bolag som redan gick bra. Vad mer kunde han göra? frågade många. Samma frågor ställs kring Immelt och hans ledarskap. Vad mer kan han göra för GE?

Welch såg svagheter hos GE och bestämde sig för att eliminera dem tidigt. Det medförde att han gjorde besparingar och avyttringar som många fann onödiga. Men på så sätt slapp han göra neddragningar i pressade lägen.

För att hålla tillväxten uppe krävdes också förvärv, eftersom många av GE:s verksamheter fanns på mogna marknader. En del av Welchs företagsköp var mindre lyckade, men några riktiga fadäser har han inte gjort.

Misslyckat inhopp i finansbranschen

Ett uppmärksammat bakslag var köpet av Kidder, Peabody, en av Wall Streets äldsta investmentbanker. Stora förluster och oegentligheter tvingade fram en storstädning. Firman såldes sedan, delvis mot likvid i aktier, till branschkollegan Paine Webber, som efter några år togs över av schweiziska banken UBS. GE fick därför en hyfsad avkastning även på denna ifrågasatta investering.

Inget företag har gjort så många förvärv som GE under senare år, till och med flera än Tyco, konglomeratet som blivit känt för alla sina köp. Tyco är numera en ifrågasatt skapelse efter Enronskandalen och kursen har fallit kraftigt på grund av osäkerheten kring företagets finansiella status.

En viss oro finns även kring GE. Många efterlyser exempelvis större öppenhet kring GE Capital, som är högbelånat som andra finansbolag. GE har, precis som ABB, stora omstruktureringskostnader efter alla förvärv och betydande extraordinära intäkter från försäljningar. En del kritiker anser att GE sysslar med väl kreativ bokföring. Eftersom GE är så stort och affärerna så många kan bolaget matcha kostnader och intäkter för att manipulera koncernvinsten, så att den uppvisar en jämn utvecklingskurva, menar de.

Hittills har GE inte drabbats särskilt hårt av Enronsmittan. Kursen sjönk ett tag, men vände snart upp igen sedan Immelt förklarat att vinsten i år kommer att öka 17-18 procent.

GE är ett företag som sätter aktieägarvärdet i centrum i högre grad än de flesta andra. I GE måste det därför finnas ledare som är beredda på ständiga förändringar. Kraven på de affärsområdesansvariga är höga. De ska kunna leverera utlovade vinster, annars åker de ut. De som lyckas blir rikligt belönade. Medarbetarna mäts efter vilka vinster de kan dra in till företaget.

“20-70-10-regeln”

Jack Welch har blivit känd för sin “20-70-10-regel”. Den innebär att i en organisation är det generellt sett 20 procent som driver utveckling framåt, 70 procent som gör sitt jobb och 10 procent som är lågpresterare.

Welch krävde av sina chefer att dessa 10 procent skulle bort och att utrensningsprocessen skulle pågå ständigt. Klarade de inte det, vilket kunde vara svårt i längden, fick de själva gå. Welch försvarar sig mot kritiken att hans metod skulle vara brutal:

“Vad som är brutalt och falsk snällhet är att behålla folk som inte kan utvecklas och växa. Det finns inget så grymt som att vänta och senare tala om för dem att de måste gå. Då är deras alternativ begränsade, samtidigt som de har barn i skolan och ska betala stora huslån”, skriver Jack Welch i sin självbiografi Straight from the Gut (Warner Books, 2001).

Kvalitet som märks

Ett annat Welch-redskap är metoden Six Sigma, som är ett sätt att mäta kvalitet för kunden. Det ökar också effektiviteten i företaget. Syftet är att i varje process – utveckling, tillverkning, försäljning, service – eliminera defekter. Det räcker inte att titta på genomsnittsvärden, eftersom det är spridningen man är ute efter. Den ska vara så liten som möjligt (sigma är den grekiska bokstaven för spridningsmåttet standardavvikelse).

Om exempelvis den genomsnittliga leveranstiden halverats medan det samtidigt finns en stor spridning, så upplever många kunder att ingenting hänt. Om spridningen mellan de olika leveranstiderna kan hållas nere till ett minimum uppfattar dock alla kunder att det skett en förbättring.

GE har använt Six Sigma till det mesta: för att utveckla nya medicinska instrument, för att snabbt kunna ge besked till kunder hos GE Capital, för att ta fram bättre plaster till musikbranschen och för att få ned vibrationer i gasturbinanläggningarnas rotorer.