Ingen dussinvara

Agila metoder och agilt ledarskap daterar sig tillbaka till februari 2001, då 17 oberoende mjukvaruutvecklare skrev The Agile Manifesto, ”det agila manifestet”. Dessförinnan var programvaruutveckling en långsam process. Arbetet skedde i silos och många projekt fick avbrytas för att kundbehoven förändrats och världen sprungit ifrån dem.

De 17 utvecklarna insåg att om de fortsatte på samma sätt var risken stor för att de skulle konkurreras ut.

De tolv principerna i The Agile Manifesto syftade till att hitta en metod för att förändra saker, påskynda utvecklingstiden och producera kvalitativa produkter. Att arbeta agilt innebar att personer med mixade kompetenser sattes samman i grupper, som sedan gemensamt fick ta ansvar för att lösa problem. Programvaran skulle också lanseras innan den var helt klar. Därefter skulle man testa och ändra riktning under resans gång för att säkerställa att man utvecklar något kunden vill ha.

Numera utvecklas världen så fort att dessa agila arbetssätt ses som nödvändiga i de allra flesta organisationer. Jacob Hallencreutz, forskare och vd för konsultfirman Epsi Rating, citerar den tidigare ABB-vd:n Percy Barnevik när han ska förklara.

– Han lär ha sagt att ”bättre att ha 80 procent rätt i tid än 100 procent rätt för sent”, säger Jacob Hallencreutz.

Att agera effektivt i en snabbt föränderlig värld är alltså inget nytt. Men om det var rätt då, är det ännu mer rätt i dag.

– Det går fort, är oförutsägbart och man måste våga fatta beslut på tillräckliga underlag och våga ta risker, annars drunknar vi i all data som finns därute. Man måste också visa tillit och ha mod att genomföra förändring trots att det kan innebära nya vägval och omprövningar av gamla sanningar, säger Jacob Hallencreutz.

Världen i dag är ännu mer irrationell, oorganiserad och gränslös. Omvärldsförändringar sprids på millisekunder.

– Allt på en gång och helst i lite fel ordning, säger Hallencreutz.

Det kan låta som att en modern ledare måste springa snabbt. Men en agil ledare definieras snarare av att han eller hon tar ett steg tillbaka från det den håller på med och skaffar sig ett bredare perspektiv över vad som måste göras härnäst. Enlig Eva Norrman Brandt, forskare och konsult på Institutet för personal- och ledarskapsutveckling, måste många av dagens ledare helt tänka om.

– Många verksamheter måste transformeras för att klara aktuella och kommande utmaningar. Förr löste man uppgifter genom att göra mer av samma sak som man gjorde tidigare. Det fungerar inte längre, säger hon.

I stället måste ledare i organisationer ha förmågan att förutse vad som kommer, eller i alla fall vad man behöver ta höjd för, vilka scenarier man måste förbereda sig för.

– Ta Ericsson som exempel. En gång i tiden var de säkra på att Asien inte skulle kunna konkurrera med kvalitet. Men nu gör de det. Man måste vara mycket mer lyhörd på vad som komma skall.

Företag måste fundera över hur de organiserar sitt arbete. Tekniska framsteg, nya regelverk, förändrade kundbehov och ökad konkurrens kräver att organisationer kan agera snabbt. Ändå visar forskning att färre än 10 procent av dagens ledare agerar på ett verkligt agilt sätt. Och studier som gjorts av förändringsprocesser visar att 70 till 80 procent av alla förändringsinitiativ fallerar. Hela 90 procent av försöken att förändra en kultur misslyckas.

Två viktiga förklaringar är ledarens bristande förmåga att driva förändringar, det vill säga att se till att medarbetarna involveras och ges möjlighet att förstå förändringsbehovet, dels beror det på medarbetares motstånd att förändra det som känns invant och tryggt.

Många av dagens ledare tvingas tänka nytt och annorlunda kring hur man organiserar och styr. Kunden må ha samma behov, men behovet tillgodoses på ett annat sätt, antingen till följd av en ny tillgänglig teknologi eller av andra skäl. I dagens snabbt rörliga värld behövs många vinklar och perspektiv, och därför blir det nödvändigt och fruktbart att involvera fler för att hitta vägen framåt. Högsta chefen har inte samma informationsöverläge som tidigare. Då måste ledarskapet vara mer visionärt och faciliterande och mindre hierarkiskt.

Det må låta enkelt, men är inte alltid det. Det är inte ovanligt att kontrollbehov hindrar ledaren från att ge medarbetare mandat.

– Tyvärr ser jag fortfarande många sådana ledare. Många agerar som experter med kontroll och detaljstyrning, säger Eva Norrman Brandt.

Amerikanen Bill Joiner är chef för Change Wise, en ledarskapsutvecklingsfirma baserad i Chicago. Han har även skrivit en bok om agilt ledarskap, Leadership Agility. I den fokuserar han på ledarens förmåga att visa vägen, men ändå ge anställda mandat och frihet att agera på egen hand.

I en populärvetenskaplig artikel tar han upp ett verkligt fall med en ledare som heter ”Robert” och som är vd för ett kanadensiskt oljebolag. Han beskriver hur ett agilt ledarskap kan se ut:

Det kanadensiska bolaget befann sig i en hårt konkurrensutsatt situation. Bolaget var medelstort och verkade i en bransch som var känslig för marginalförändringar. Inte mycket skiljde bolaget från konkurrenterna. Samma produkt, samma pris, och ungefär samma kvalitet. Tillväxten framöver beräknades i princip ligga still.

Alltmedan priserna pressades sjönk således vinsterna. För att maximera aktieägarvärdet hade Roberts företrädare vidtagit åtgärder för att effektivisera verksamheten, bland annat hade han sagt upp ett stort antal anställda. Hans nästa steg var att sälja av en av enheterna för att få pengar över till att investera i de kvarvarande verksamheterna. De negativa beskeden duggade tätt och de anställda var uppgivna och trötta på att verka i en negativ spiral. Då tillträdde Robert.

I stället för att skära ytterligare tog han fram en delstrategi som skulle resultera i en mer innovativ organisation. Därefter såg han till att personalen var delaktig i att ta fram nya idéer och metoder för att lösa problemen. Ledningsgruppen tog med sig idéerna och utifrån dem utmejslades en ny strategi.

Varje år träffade han dotterbolagens ledningsgrupper för att diskutera deras respektive mål och strategier. Genom att göra alla delaktiga i ledarskapet, fick han inte bara fram innovativa idéer. Han fick också det engagemang och den vilja att vandra i samma riktning som behövdes för att lyckas. På tre år ökade vinsten i det kanadensiska bolaget från 9 miljoner dollar till 40 miljoner dollar.

Det låter ganska självklart? Och inte så annorlunda än det som sagts om ledarskap de senaste decennierna? Till viss del är det så, säger Jacob Hallencreutz.

– Man kan väl säga att det som tonar fram bland framgångsrika ledare är allmän­mänskliga faktorer som öppenhet, transparens, ärlighet och social kompetens. Och, sist men inte minst, att man är resultatorienterad och uthållig. Det gäller att få saker gjorda.

Ledarskapet handlar trots allt om mer än att få alla människor glada.

– Det viktigaste är att få saker gjort. Det räcker inte med att alla är överens och att man sen går i konkurs med rätt värderingar.

För svenska ledare, som är vana att beslut tas i gruppen, kan det vara svårt att tvingas köra över en del anställda. Men även om svenskt konsensusledarskap har sina fördelar, finns även nackdelar med att försöka få alla med på tåget, enligt Jacob Hallencreutz.

– Det innebär att vi sätter takten utifrån dem som går långsamt. Då gör vi för lite. Och medan vi ledare lirkar och övertygar dem som stretar emot, så förlorar man de som är early adopters. Vi riskerar också att utvecklingstempot stannar av om vi fokuserar för mycket på internt förändringsmotstånd, säger han.

Hur ska man då göra för att inte tappa tempo? Ett råd är att inte drunkna i data. Man ska fatta beslut trots att man inte har alla svaren, man ska parera, planera, vara mer aktiv själv. Dessutom stämma av saker efter dagar och veckor, snarare än efter månader och år.

Den fiktive ”Roberts”knep, i exemplet ovan, låg också i att vidga synen på företagets främsta uppgift. Hans företrädare hade fokuserat på aktieägarna och kunderna, och gjort dem till bolagets främsta intressenter. ”Robert” breddade det till att även omfatta de anställda. Därmed skapade han en kreativ miljö för arbetstagarna, i stället för en miljö präglad av rädsla och försämrad produktivitet. En tredjedel av alla nya strategier som implementerades kom från interna idéfabriker, vilket gjorde att idéerna präglades av olika perspektiv. Också något som definierar det agila ledarskapet.