Industrin globaliserar och bankerna kraschar

Mitt livs största ögonblick”, sa Aseas chef Percy Barnevik senare. Det rådde ingen tvekan om att det är han som var centralpersonen i början av år 1988. Det mindre svenska företaget Asea gick på lika villkor samman med det större schweiziska Brown Boveri och blev ABB och tog kommandot i fusionen med sin svenska ledningsgrupp. Dessvärre, ur den här berättelsens perspektiv, var priset att företaget flyttade till Zürich.  Wallenbergarnas nye internationellt orienterade makthavare Peter Wallenberg predikade och drev på globalisering vilket fick snabbt genomslag.

För en tid blev det svensk internationell företagsledningskonst som väckte den slumrande schweiziska jätten och möjliggjorde skapandet av ett ännu större globalt företag genom en rad nya affärer. Barnevik blev själva symbolen för internationell företagsledning. Det nya ABB framstod som en av börsens högpresterare,  men en del svenska analytiker irriterade sig på ABB:s kreativa redovisning, där framtidens förhoppningar gärna hamnade direkt i resultaträkningen medan redan konstaterade bakslag diskret smögs in i balansräkningen. Inflationen gav vida ramar för tolkning. De internationella analytikerna hyllade Barnevik och ABB utan reservationer som ett av världens främsta företag. ABB värderades högre av Zürich och London än som skulle ha varit fallet i Stockholm.

Men det var inte ABB som var tidiga 1990-talets starkaste trumfkort utan Astra och Ericsson. Två av de största svenska exportframgångarna hade grundlagts under 1980-talet när dotterbolaget Hässle i Astra hade tagit fram en överlägsen konkurrent till två av världens mest lönsamma läkemedel. Astras Losec utklassade allt på världens magsårsmarknad. Vinsterna skulle bli fabulösa. Även i Ericsson var det ett dotterbolag, ERA, som drev utvecklingen. Chefen Åke Lundqvist  drev på den amerikanska marknaden för mobiltelefonnät så starkt att man skulle bli världsledare på både system och telefoner en tid.

Mer om dessa bravader i nästa avsnitt.

Sverige var, i konkurrens med Nederländerna och Schweiz, relativt sett världens tyngsta utlandsinvesterare. Av de stora länderna var det bara Storbritannien som hade liknande utlandsorientering på grund av det gamla imperiet. Lite märkligt med tanke på att svenskarnas egna regleringar mot utländskt ägande inte skulle släppas förrän några år senare.

Stockholmsbörsen speglade alltså mer och mer den globala ekonomin. 

För Europas gemensamma marknad hade det varit en tid av relativ stagnation. Efter optimistismen, när europeisk ekonomi växte snabbare än USA:s, hade medlemsländerna hemsökts av ”eurosklerosis”, en elakartad kombination av industriutslagning och nolltillväxt. 

Vitboken om den ”inre marknaden” som publicerats av fransmannen Jacques Delors och britten Lord Cockfield 1985, blev det halmstrå som de europeiska regeringarna ivrigt grep efter. Europatanken fick nytt liv. Arbetskraft, varor, tjänster och kapital – de så kallade fyra friheterna – skulle röra sig fritt i Europa från år 1992. Lika intressant blev det avtal som raskt förhandlades fram mellan de tolv EG- och sju Efta-länderna, det så kallade EES-avtalet. Tre fjärdedelar av allt som den ”inre marknaden” stod för gällde redan i hela Västeuropa. Fyra länder, däribland Sverige, skulle i början av 1990-talet kapitulera och skicka in sina medlemsansökningar till EG. 

Klang- och jubelstämningen skulle avta men valutaunionen ändå genomföras år 1999. EG skulle till och med bli ”Euroland”, en jättemarknad med egna mynt, där Sverige och Storbritannien dock nekade att gå med. ”Up Yours Delors!” är en inramad förstasida från egna kvällstidningen The Sun som tidningskungen Rupert Murduch har på sitt kontor. Hans gerillamotstånd mot europeisk och amerikansk liberalism har 40 år på nacken.

I dag vet vi att EU-grundarna fick mest rätt, eftersom Europa hunnit få lika stor internhandel och nästan lika stor rörlighet av arbetskraft som den stora amerikanska marknaden. Särskilt brittisk ekonomi har tjänat på detta. Men EU-motståndet handlar inte om ekonomi utan om kultur som är mycket mer  trögrörlig.

Att de sovjetiska kolonierna i Östeuropa skulle bli fria igen och medlemmar i EU kom som en oväntad bonus efter Berlinmurens fall år 1989.

Företag som Volvo, Ericsson, Skanska, Scania och Sandvik växte på 1980-talet i rätt stor utsträckning organiskt medan mogna SKF knappt växte alls. De flesta av de fruktade amerikanska ”multisarna” såg ut på samma sätt. Atlas Copco, Tändsticksbolaget och Alfa-Laval tycktes också ha bränt sitt bästa krut medan Electrolux, SCA, Trelleborg och Esselte bröt stagnation med stora förvärv. Forskarna såg inga lönsamma affärer men missade ofta poängen som var att köpa marknadsandelar snarare än fabriker. Den som inte slukade konkurrenter blev själv villebråd.

De svenska multinationella företagen gjorde dessa år 159 gränsöverskridande företagsköp i Europa och toppade därmed förvärvsligan. Klokt, skulle det visa sig, eftersom en nedvärderad krona snart skulle vända på  rollerna.

I skogsföretagen blev omställningen radikal. Precis som verkstadsföretagen gjort hela seklet började de sikta de på internationellt marknadsledarskap inom sina specialiteter. 

Svenska Cellullosabolaget, SCA, hade skaffat sig det bästa utgångsläget. Under Bo Rydins period tog SCA över Mölnlycke och ökade förädlingen över hela produktsortimentet. Det såldes snart bara hälften så mycket pappersmassa. Mer förädlades till färdiga produkter inom hygien, förpackning och annat. SCA-ledningen vågade investera. Och år 1988 inledde nye vd:n Sverker Martin-Löf med att förvärva österrikiska tryckpappers- och hygienföretaget Laakirchen, italienska största förpackningsföretaget Ital Carta, brittiska Reed Pack och franska hygienföretaget Peaudouce. Den senare affären skapade priskrig med amerikanska Proctor & Gamble.

Stora Kopparberg, nu Stora, ömsade helt skinn. Felet med Wallenbergska skogarna var att de inte hade några samband. Strukturprocessen började med förvärvet av Papyrus, även om finansmannen  Anders Wall hann emellan och erbjöd Billerud från  Uddeholms gamla skogsrörelse. Marknaden väntade sedan på nästa skogsaffär, men det blev först gamla Tändsticksbolaget  som skulle gå till styckning. Europaaffärerna började när det svenska läggspelet väl var klart, med tyska skogsindustriföretaget Feldmühle, det som konkurrenten SCA tyckte blev för dyrt.

Matts Carlgren var ättling till Modos legendariske skogschef Mauritz Carlgren och en Kempe på mödernet. Nu var han 70 år och landets kanske spänstigaste i sin åldersklass. Idrottsmannen ville skapa ett tredje stort skogsbolag vid sidan om Wallenbergarnas Stora och Handelsbankssfärens SCA. Det misslyckades, men byggentreprenören Fredrik Lundberg kom i stället i gång med sitt skogsimperium.

Två av Wallenbergarnas tidigare säkra kort, verkstadsföretagen Atlas Copco och Alfa Laval, hade en bekymmersam period på 1980-talet. Alfa-Laval såldes till privatägda Tetra Pak.

Det var unge Michael Treschow, senare vd i Atlas Copco, som  ledde förvärvet och fusionsprocessen av Chicago Pneumatic, medan italienaren Guilio  Mazzalupi städade kompressorverksamheten. Det mest överraskande var att Atlas köpte bergborrföretaget Secoroc från Kinneviks Fagersta, och bröt det gamla avtalet med Sandvik. Ett marknadskrig inleddes där både Atlas och Sandvik gjorde kraftiga förluster på bergborrutrustning i början. 

Men Michael Treschow drev som ny vd på det besparingsprogram som redan hade kommit i gång och lyckades blåsa av priskriget. Sedan kom vinsterna tillbaka och man gjorde en rad förvärv utomlands, Desoutter,  Paccars lastmaskinsdivision och Milwaukee Electric. År 1997 skulle efterträdaren Mazzalupi göra förvärvet av amerikanska serviceföretaget Prime Service. Giulio Mazzalupi blev banbrytare som utländsk vd i ett svenskt internationellt företag. I gamla bekantingen Aga funderade vd Marcus Storch på stora köp av konkurrenter. Det hann bli franska svetsgasföretaget Duffour & Igon. Amerikanska Union Carbide var i identitetskris efter en katastrofal gasolycka i Indien, men det blev ändå inte förhandlingsläge. De här företagen är stabiliserade av lokala monopol. I stället fick Aga bygga en fabrik i Landesberg, Europas största anläggning för industriella flaskgaser. Det räckte inte för att bryta det låsta läget.

Lägg till dessa företag och deras affärer den expansion som Electrolux hade gjort, italienska Zanussi, amerikanska White och snart tyska AEG, byggstenar i en internationell jätte. Men alltför många verksamheter och hårdnande konkurrenstryck krävde ordentlig uppsortering och städning.

Volvos väg var mer outgrundlig. Först samgående med statliga Procordia år 1989 och sedan ett löst samarbetsavtal med franska Renault där alla möjligheter att styra kassaflöden skars av. Affärsvärlden utnämnde den nya skapelsen till ett ”multinationellt missfoster” i det här läget.

Nobel Industriers internationalisering under nye chefen Anders Carlberg var lovande men klockan klämtade för ägaren Erik Penser. Trelleborgs vd Rune Andersson och delägaren Latours Gustaf Douglas hade genomfört 1980-talets mest spektakulära börsresa. Faktureringen under Rune Anderssons sjuåriga vd-period skulle öka från 1,5 miljarder kronor till 27 miljarder kronor.

Men Stockholmsbörsen hade inte bara industriföretag som snabbt globaliserades. Under andra generationens Stefan Persson var detaljhandelsföretaget H&M redan en börsvinnare och bakifrån närmade sig Melker Schörling och nämnde Gustaf Douglas med väktarbolaget Securitas som just hade köpt Assa i låsbranschen, ett första steg på ytterligare ett globalt  börsäventyr.

Det är ingen överdrift att påstå att Stockholmsbörsen och storföretagen höll på att växa ur den svenska ekonomin, som tappat tillväxtkraften på grund av dålig balanspolitik.

Hemma i Sverige hade fastigheter  aldrig i bankhistorien orsakat några kreditförluster, och ingen väntade sig att de skulle göra det nu heller.

Bankerna leddes in i den stora volymexpansionen, när det gällde utlåning – med fokus på lönsamhet. Fastighetslånen var ju  stora och orsakade små hanteringskostnader. De fick fina effekter på lönsamhetsutvecklingen för bankkontoren. 

Felet med den svenska banksektorn var under några decennier fram till år 1985 att priserna på produkterna var mer eller mindre låsta av Riksbanken. Ränteregleringen gav Riksbanken rätt att bestämma bankernas högsta och lägsta inlåningsränta respektive högsta ränta på utlåning. Det fanns också likviditetskvoter och ett så kallat utlåningstak.

Från våren 1985 tilläts banker att arbeta med priset som konkurrensmedel på sina utlånings- och inlåningsprodukter. Samma höst, i november, behövde de inte längre ta hänsyn till något utlåningstak. De svenska bankerna började knappast priskonkurrera, men däremot började de dra upp utlåningen.

Hushållssektorn svarade direkt, och företagen lånade mycket mer med viss fördröjning. Genomsnittligt ökade de svenska bankerna lånestocken till hushållen med ungefär 100 miljarder kronor om året, tre gånger snabbare än förut. För företagen blev utvecklingen ännu mer dramatisk, då lånestocken ökade med närmare 200 miljarder kronor om året, 6–8 gånger mer än på den gamla tiden.

Hus av alla slag fördubblades i värde. Bankerna hjälpte till att finansiera köp av fastigheter som bara några år tidigare varit värda hälften så mycket. Stockholm fick Europas dyraste fastigheter. Det blev inga vansinniga nivåer, men högt uppdrivna. Fastighetsägarna förväntade sig snabbt ökande hyresintäkter i framtiden på grund av sina indexreglerade kontrakt. 

Om inflationen avstannade samtidigt som räntan steg kunde det bli rena ”dubbelknocken” för sådana kalkyler och problemet var att regeringen planerade ett skattepaket med sådana effekter.

***

Skatteutredare Erik Åsbrinks förslag år 1990 syftade till att synkronisera beskattningen av inkomstslagen, arbete, kapital och företag samt sänka det totala skattetrycket. Den gemensamma skattesatsen skulle bli 30 procent och bara höga arbetsinkomster skulle beskattas med ytterligare 20 procent i statlig skatt. Det fanns fog att tala om ”århundradets skattereform”. 

Regeringen och riksbankschefen Bengt Dennis genomförde dessutom en avreglering av kreditmarknaden och tog bort kapitalregleringarna. Statsminister Ingvar Carlsson avslutade liberalseringen med  att ansöka om medlemskap i EG. Sverige var överraskande snabbt på väg mot Europas mittfåra. 

Men den svenska ekonomin var i sämre skick än någon kunde föreställa sig. Kapital försvann ut ur landet och det nya skattesystemet var ett dödligt slag mot 1980-talets finansspelare. Effekterna spred sig som ringar på vattnet.

Räntan steg ju och inflationen dog. Svenska hus halverades i värde redan hösten 1991, och en mycket stor del av den överutlåning som fastighetsmarknaden sugit åt sig saknade säkerheter. Landet styrdes snart av rädda bankmän. 

Att regeringen dessutom höjde fastighetsskatten på kommersiella lokaler i samband med ett krispaket visade hur lite beslutsfattarna egentligen förstod om den helvetesklyfta som öppnade sig. Snart framstod alla topplån i fastighetsbranschen som värdelösa. En rad företag som via storbankerna placerat korta pengar i så kallade bankcertifikat i finansbolaget Nyckeln insåg hösten 1990 att de gjort katastrofala affärer. Både Bonnier och Affärsvärlden hörde dit. 

Likviditetskriser drabbade nästan alla finansbolag, som Independent, Obligentia och Gamlestaden och en rad fastighetsbolag. Ett femtiotal av de större kreditföretagen gick nästan omedelbart i konkurs. De flesta banker fick knacka på hos en bankakut de närmaste åren. Endast Handelsbanken skulle klara sig utan större skråmor, och
S-E-Banken överleva genom att de privata ägarna gick in med friska pengar. Statliga Nordbanken, som var resultatet av en lång serie fusioner, fick miljardtillskott efter miljardtillskott. Banksystemet orsakade flera hundra miljarder i kreditförluster.

En rad av de nya kunskapsföretagen och byggföretagen hade investerat sina överskott i fastighetsbestånd, så snabbt att de tappat fokus på sina kärnrörelser, Pronator, Indevo och Nordic Management till exempel. Bland alla nya fastighetsstjärnorna fanns Hans Thulin vilkens bolag Consolidator och Granaten var bland de första att falla. Lars-Erik Magnusson var en nästan osannolik före detta säljare av jordbruksmaskiner som etablerat sig som internationell spelare i olja och fastigheter, med eget jetplan bland annat. Det fanns hundratals utrotningshotade finansmän i denna tid, stora och små. Den mer konsoliderade fastighetsägaren Reinhold Gustafsson hade valt att belånat köpa ut sitt bolag från börsen, något han fick anledning att ångra. Wall och Penser drogs med i fallet.

Anders Walls nya bolag hette Beijer Industries med den ansedde industrimannen Hans-Eric Ovin som ordförande. Men Wall hade redan förlorat aktiemarknadens gunst. När den så kallade rabatten blev för stor valde en  ägargrupp med Wall i spetsen att köpa ut bolaget från börsen. Handelsbanken finansierade utköpet. Det var ett avgörande misstag. Wall kom tillbaka med Beijer Alma men inte i samma skala.

På toppen av Erik Pensers karriär togs steget mot fallet. Problemet blev nyuppväckta Gamlestaden som skulle göra traditionella finansbolagstjänster, ta förvaltningsuppdrag på aktier, ge rådgivning inom likviditetshantering och vara med på den heta börsen och fastighetsmarknaden med olika upplägg. Detta bolag drog Nobel Industrier med sig i fallet. Penser skulle också göra comeback men storhetstiden var över. Nobel såldes till nederländska Akzo.

Turerna i finansbranschen blev många och långa. Wallenbergarna råkade lägga utköpet av Saab-Scania vid fel tillfälle och undslapp med knapp nöd kris innan valutan släpptes fri. Att ha Astra, ABB och Ericsson bland aktierna hjälpte också. 

S-E-Banken fick sedan stora problem av valutafallet vilket inte bara tvingade ett mycket starkare Investor att leda en räddning av banken, vilket också gav familjen möjlighet att ta tillbaka ägarkontrollen efter 21 år. Ägandet i Saab-Scania framstod senare, med lägre valutakurs och högre aktiekurs, som rena genidraget.

Det farliga med att hela banksystem gick i kvav var inte bara att ägarstrukturer som byggts upp under decennier förstördes utan att krisen spred sig över hela ekonomin. Sveriges BNP sjönk flera år i rad.

Bankkrisen och återinförda karensdagar drog ned svenska arbetsstyrkan, vilket åter-igen ledde till stora statliga underskott och ökad utlandsupplåning. Den fulla sysselsättningen från år 1989 avslöjades i sin nakenhet. När karensdagarna försvann, företagen rationaliserade och offentliga sektorn tvingades strama åt, ökade arbetslösheten från ungefär 250 000 till närmare 650 000, om man räknar in alla dem som var sysselsatta i arbetsmarknadspolitiska åtgärder. Sverige kom in i recession, vilket var mest kostsamt av allt. 

De internationella finansmarknaderna misstrodde därför Sverige, som betraktades som ett kroniskt devalverings- och inflationsland. Kronan drabbades först av finländsk smitta. Sovjetunionens fall hade kraftigt beskurit den finländska exportindustrins möjligheter. 

Hösten 1992 kom nya spekulationer och svensk räntechock fördjupade finanskrisen vilket ledde till borgerligt krispaket i samarbete med Socialdemokraterna. Efter en hård kamp, där marginalräntan kom upp i 500 procent, tvingades Riksbanken den 19 november släppa kronan. Den föll blytungt med 27 procent gentemot andra valutor, långt mer än devalveringen 1982. De företagsledare som backat den hårda kronpolitiken bestraffades med stora valutaförluster och de som spekulerade belönades med stora vinster. Finansavdelningarna funderade över effekterna av utlandslånen. Aktiekursen på S-E-Banken sjönk till samma nivå ”som en varm korv”.

Utlänningarna upptäckte snabbt hur billiga svenska aktier blev. Redan i december steg börsen kraftigt och under 1993 skulle börsindex iväg med 69 procent.

Återigen gick svenskt näringsliv från krasch till boom.