Imperiet som försvann

Jägarna tog igen sig i den gustavianska salongen på Wreta herrgård, finansmannen Johan Hansens gästgiveri någon mil väster om Nyköping. Det hade varit en lång dag i Valinges skogar, i nära anslutning till herrgården. Man hade skjutit kronhjort och vildsvin.

Här hade Karl XIV Johan, Carl von Linné, drottning Kristina och Axel von Fersen stannat till under sina resor i riket. Denna novemberafton 2008 var det Johan Hansens vänner, alla män och flera av dem höjdare inom näringslivet, som gästade herrgården.

I centrum stod Hansen själv, inte bara för att han var värd, utan också för att han är en person som hörs och syns. Somliga beskriver honom som högljudd och bufflig, andra föredrar epitet som energisk, entusiastisk och inspirerande. En person som bjuder på sig själv.

Och var det inte Johan Hansens röst som hördes så var det finansmannen Gustaf Douglas. Också han en man som inte är blyg av sig. Liksom Hansen var Gustaf Douglas storägare i den börsnoterade sågverkskoncernen Rörvik Timber, det var så de två hade lärt känna varandra. Med åren hade Gustaf Douglas blivit Johan Hansens nära förtrogna, en god vän och en uppskattad sparringpartner. Ibland beskrevs relationen dem emellan som en far- och sonrelation. Tillsammans var de ett team och det märktes denna kväll.

Jakten var välordnad och generös, med god mat och fina viner, men utan excesser. Miljön var exklusiv, men inte överdådig. Stämningen avslappnad och ledig, liksom klädseln. Byxor och tröja eller blazer, precis som det brukade vara på Johan Hansens jakter.

De knappt tjugo jägarna satte sig till bords i matsalen. Bredvid sig hade Johan Hansen placerat Gustaf Douglas. När middagen närmade sig sitt slut klingade den senare i glaset. Det blev tyst och Gustaf Douglas reste sig och höll sitt tacktal, en hyllning som nära nog fick gästernas ögon att tåras.

– Det behövs fler som du. Det finns för få entreprenörer av din sort i vårt land. Låt oss göra allt vi kan för att hjälpa Johan ur den situation han nu befinner sig i, sade Gustaf Douglas enligt en av gästerna.

Johan Hansen hade på mindre än tio år från ingenting byggt en industrikoncern som 2007 hade en konsoliderad omsättning på nästan 5 miljarder kronor. Koncernen hade träförädling, husbyggnad och anläggningsarbeten som bas, men innehöll också så vitt skilda verksameter som kläder, restauranger och jakter i Afrika. Hösten 2007 gjorde revisionsfirman Price Waterhouse en värdering av Hansens bolag. Värdet beräknades till närmare 3 miljarder kronor.

Planerna för 2007 hade varit att köpa ytterligare några anläggningsföretag som skulle få omsättningen att växa till 9 miljarder. Därefter skulle hela bygg- och anläggningsverksamheten sättas på börsen. Johan Hansen var nära att uppnå sitt mål om att “bli en av de största, starkaste och mest vitala industrigrupperna i Sverige”, som det hette i en informationsskrift om koncernen med namnet Ittur.

Men i november 2008, vid tiden för jakten, knakade det rejält i fogarna på Ittur. Likviditeten hade börjat sina redan under våren och i stället för den vändning som Johan Hansen hade hoppats på kom Lehman Brothers krasch och finanskrisen. Läget var bekymmersamt för många bolag. Men för Hansen, vars verksamheter var förhållandevis högt belånade, var situationen kritisk.

Men låt oss ta det från början.

***

Miami Vice och Wall St

Johan Hansen är född 1962 och hade tidigt stora planer. Folk som känner honom sedan barnsben beskriver honom som en person som alltid varit stor i orden och haft en ambition att slå sig fram. Något ess i skolan var han inte och därför blev det inga akademiska studier. I stället satsade han på en ettårig lantbruksutbildning. Så började han jobba i banksektorn. Det var mest en slump, men förmodligen en följd av hans starka drivkraft. En drivkraft som kommer inifrån, enligt Johan Hansen själv. Han drevs av en vilja att bygga något stort, att starta en industrikoncern som kunde leva kvar i generationer.

1992 stod smålänningarna Sture Lamme och Roy Mollberg i spillrorna av sitt nyligen påbörjade projekt Trivselhus. Tre år tidigare hade de hoppat av småhustillverkaren Begushus för att pröva sina egna vingar, och hade precis fått fart på verksamheten när marknaden kollapsade. Och så höjde Riksbanken räntan till 500 procent. Några småhus gick inte att sälja. Där stod Lamme och Mollberg med skulder och avtal men utan några pengar på banken. Konkurs var enda lösningen.

Med hjälp av SEB fick Trivselhus kontakt med Johan Hansen. Han hade under den tidiga 1990-talskrisen varit rådgivare i en olika sammanhang och bidragit till att vända flera bolag. Johan Hansen hjälpte Lamme och Mollberg ur knipan och när marknaden vände 1993 ville de göra ett nytt försök. Johan Hansens råd under den problematiska perioden hade kommit väl till pass och han erbjöds därför en post i styrelsen. Det tackade han ja till.

– Johan var väldigt kreativ, vi såg honom som en tillgång. Han bidrog med mycket råd och dåd och var en jätteviktig del i att bygga upp företaget, säger Sture Lamme.

Och nu växte Trivselhus. Bolagets omsättning uppgick fem år senare, 1998, till 225 miljoner kronor med en vinst på 25-30 miljoner. Sture Lamme och Roy Mollberg hade arbetat hårt och tanken på en exit började gro. Kunde Johan Hansen hjälpa till att finna en köpare?

Flera års konsultande hade gett Johan Hansen tillräckligt med kapital och i september 1997 startade han Ittur, med affärsidén att köpa verksamheter och starta nya. Namnet Ittur var en ordlek med klädmärket Cerruti, ett varumärke som var starkt på 1980-talet när skådisar i Miami Vice och filmen Wall Street bar Cerruti-kostymer, men som i dag lever ett liv mer i skymundan.

Johan Hansen kom fram till att han själv var intresserad av Trivselhus, och i februari 1999 gjorde Ittur sitt första förvärv. Affären finansierades med eget kapital, banklån och lån från Industrifonden. Lånen uppgick till drygt 76 miljoner kronor. Efter förvärvet hade Ittur ett eget kapital på 7 miljoner kronor och en balansomslutning på 129 miljoner kronor. Soliditeten var strax över 5 procent.

Men Hansen tänkte inte nöja sig med att vara en mindre, småländsk småhustillverkare. I Itturs årsredovisning för det andra verksamhetsåret med Trivselhus, 1999/2000, när bolaget omsatte 284 miljoner kronor och gjorde en vinst på knappt 23 miljoner kronor, stod följande att läsa under rubriken “Framtida utveckling”:

“Bolagets och koncernens resultat och ställning för räkenskapsåret 2000/2001 väntas utvecklas positivt och under räkenskapsåret förväntas flertalet förvärv att göras. Målsättningen är att koncernen skall omsätta 2-3 miljarder om tre år”.

Tillväxt stod alltså högt på Hansens dagordning.

– Det blev mer ett mål att växa mycket när Johan tog över. Gör man en hyfsad investering, vill man förstås se avkastning på den, säger Sture Lamme.

Johan Hansen gjorde vad han kunde för att sälja fler småhus och bolaget fortsatte att växa sedan han tagit över. 2007 omsatte bolaget 754 miljoner kronor, med en vinst före skatt på 60 miljoner kronor.

Tillväxten blev något av ett mantra för Trivselhus.

– Det var inget konstigt. Marknaden växte kraftigt och för Trivselhus gällde det att satsa för att vara med på den uppgången och försvara sina marknadsandelar, säger Johan Hansen till Affärsvärlden.

Men hur mycket småhus man än säljer, krävs det mer än så för att flerfaldiga omsättningen på tre år.

***

Uppryckningen

I augusti 2001 beslutade sig Skanska för att sälja sitt 40-procentiga innehav i Rörvik Timber. I två separata affärer såldes aktierna till sågverkskoncernen Geijer Trä och till Ittur Industrier. Rörvik värderades då på börsen till 110 miljoner kronor, hälften av bolagets eget kapital, vilket förklarades av att Rörvik sedan länge haft en undermålig lönsamhet, framför allt på sågverksområdet.

Johan Hansens tanke var att Rörvik skulle kunna förse Trivselhus med sågade trävaror. Med köpet skulle Hansen få kontroll över hela processen från sågverk till färdigbyggt hus. Dessutom lockade det låga priset.

Johan Hansen ville snart ha större inflytande över Rörvik och strax efter inhoppet ökade han sitt ägande. Ett år senare var han största ägare, med över 40 procent av aktierna.

Och i april 2003 gav sig Gustaf Douglas in i leken. Han köpte 4,5 procent av kapitalet i Rörvik och blev därmed bolagets tredje största ägare. Affären var naturlig. Gustaf Douglas hade några år tidigare köpt Boxholms skogar i Östergötland. Också här var Skanska säljare. Det utropades till decenniets största skogsaffär. För 1,4 miljarder kronor fick han 48 000 hektar mark. Genom att köpa ett intilliggande sågverk kunde Douglas få avsättning för sin skog.

Rörviks näst största ägare var Södra, skogsägarnas egen förening, men sommaren 2005 sålde Södra sitt innehav till Johan Hansen, som därmed blev ägare till 55 procent av kapitalet och 76 procent av rösterna. Näst största ägare i koncernen var nu Douglas.

Under Hansens ledning, först som ordförande, därefter som vd, sedan som ordförande igen, gjorde Rörvik en rejäl uppryckning. Bolaget sålde konsumentdelen Jabo, investerade stora summor i befintliga sågverk och byggde upp en egen råvaruhandel med import och export.

Rörvik fick en extra skjuts av stormen Gudrun som sänkte priset på råvaran. Bolaget, som hade gjort ett resultat efter finansnetto på minus 30 miljoner kronor 2001 när Johan Hansen kom in, nådde 2007 en vinst på 237 miljoner kronor. Börsvärdet ökade under samma period från 110 miljoner till 1,3 miljarder.

***

Egen helikopter

Parallellt gjorde den ökande försäljningen i Trivselhus och boomen på byggmarknaden att det blev svårare att hitta lämpliga byggentreprenörer, framför allt i södra Sverige. I slutet av 2005 fick Johan Hansen ett telefonsamtal från Göran Larsson, som satt i styrelsen för det Malmöbaserade bygg- och anläggningsföretaget BMK. Han tyckte att BMK vore ett lämpligt bolag för Johan Hansen och förslog att denne skulle ta sig en titt. Ägare till bolaget var vd:n Peter Condrup och ytterligare 13 anställda. De var villiga att sälja.

– Jag var måttligt intresserad från början, men så hamnade vi en sådan situation där vi sålde mycket hus och inte hittade entreprenörer som var kompetenta nog. Därför genomförde vi affären. Det är det enda affärsområdet vi hamnat i utan att det var en del av strategin, berättar Johan Hansen.

Efter förvärvet hade Ittur Rörvik som sågade till plankorna, Trivselhus som konstruerade husen och BMK som iordningställde dem. Inom bygg, anläggning och produktion gjordes flera förvärv.

Utöver dessa bolag hade Johan Hansen hunnit med att starta ett eget klädmärke, Hansen & Jacob, samt en rad andra bolag inom konfektion. Han erbjöd jakter i Namibia och hade köpt Wreta herrgård. Eftersom han hade mycket pengar erbjöds han många spännande uppdrag och kanske var han för nyfiken och entusiastisk för att avstå tillräckligt ofta. Koncernen började bli spretig. Johan Hansen jobbade jämt, sov fyra timmar per natt, och för att hinna med att vara överallt flög han egeninköpt helikopter mellan verksamheternas kontor.

Ittur omsatte ett år efter förvärvet av BMK 3,3 miljarder kronor. Ytterligare förvärv var dessutom inplanerade. Anläggningsföretagen i koncernen var nu så stora att Johan Hansen förberedde sig för att ta dem till börsen. Internt talades det om det fjärde blocket, efter Skanska, NCC och Peab. Johan Hansen säger själv i dag att han talade om att slåss om att bli det femte största svenska anläggningsföretaget.

Men trots att det fanns vissa inom koncernen som tyckte att det gick lite väl fort, var det ingen som drog i bromsen. Johan Hansen är en stark person, med en förmåga att övertyga, och det var få som på allvar ifrågasatte vart han var på väg.

***

Chockförlusten

Under 2007 uppvisade Itturkoncernen sin högsta omsättning dittills, en 40-procentig ökning till 4,6 miljarder kronor. Expansionen kom till stor del från förvärv. Rörvik och Trivselhus visade upp sina bästa resultat. Johan Hansen, som älskar orange, köpte orangea Triwa-klockor och delade ut till ledningsgrupp och affärsbekanta i julklapp. Men samtidigt hade resultatet efter finansnetto för helåret 2007 sjunkit 25 procent till 112 miljoner kronor och marginalen därmed halverats till modesta 2,4 procent. Årets resultat, efter avdrag för minoritetsintressen, var negativt.

De många förvärven, ungefär ett dussin under 2007 och ytterligare ett flertal under åren dessförinnan, hade delvis betalats med lån. Skulderna i Itturgruppen hade fördubblats, till 944 miljoner kronor. Bolagets soliditet var nere på 10 procent.

Samtidigt var belåningsgraden i dotterbolagen lägre än i moderbolaget och under hösten 2007 hade Ittur låtit revisorerna på PWC värdera bolaget. De hade kommit fram till att de icke-noterade tillgångarna var värda 1,3 miljarder mer än bokfört värde och dessutom var posten i Rörvik bokad 500 miljoner kronor lägre än marknadsvärdet. Flera av verksamheterna hade också under många år gått mycket bra. När 2007 års böcker stängdes var det egentligen ingen större fara på taket. Johan Hansen kunde fortfarande sova gott om natten.

Sågverk är dock en cyklisk bransch. Hos Rörvik kände man i slutet av 2007 effekter av att konjunkturen började vackla. När USA:s bostadsbyggande tvärnitade minskade exporten till USA kraftigt. Men i Europa hördes på många håll ännu positiva tongångar, och när Rörvik släppte sin bokslutskommuniké i februari 2008 var optimismen fortfarande intakt.

“Affärsområdets råvarustrategi innebär att anskaffningen även i fortsättningen väsentligt kommer att överskrida behovet vid egna verk. Skälet till detta är att säkerställa att tillräcklig råvara finns i alla konjunkturlägen och att hålla nere råvarukostnaden. Stora volymavtal har tecknats med flera leverantörer i såväl Sverige som utomlands… Året 2008 har startat med fortsatt svaga leveranser. Vi räknar med en successiv säsongsmässig återhämtning och att vi kommer att se en lagerminskning under andra kvartalet”, står det i bokslutskommunikén.

Nedgången var alltså säsongsmässig och utsikterna goda. Därför kom det som något av en chock när Rörvik för första kvartalet 2008 visade en förlust före skatt på 17 miljoner kronor. Kassaflödet var dåligt och likviditetsproblem började skönjas.

Samtidigt hade det börjat bli problem på BMK. Det som hade sett ut som en perfekt kombination visade sig inte vara fullt så lyckat. Att länka samman Trivselhus och BMK fungerade egentligen aldrig, delvis för att kulturerna var olika, delvis för att samarbetet blev påtvingat. Ganska snart blev konflikten mellan bolagen uppenbar. BMK var egentligen ingen husbyggare, utan hade sin bakgrund i markanläggning och kabeldragning. De anställda på Trivselhus tyckte inte att BMK levererade tillräckligt bra kvalitet. På BMK hävdade man att Trivselhus säljare konsekvent sålde in byggentreprenaden till ett för lågt pris, för att själva kamma hem provision. Det fick till följd att entreprenaden för varje sålt hus gick back med mellan 100 000 och 150 000 kronor. Trots flera möten mellan bolagen lyckades man inte komma till rätta med problemen.

BMK, som tidigare gått med vinst, började plötsligt visa förlust. Ett positivt rörelseresultat på drygt 17 miljoner kronor förbyttes 2007 i ett svagt negativt resultat. Pengarna började sina.

– BMK är ett av de bolag som jag inte varit så aktiv i. Det rapporterades att bolaget gick med svag vinst, men när bokslutet lades fram så var det inte så. Det kom som en chock. Därefter följde vi BMK ganska noga och vi iklädde oss kostnader för att Trivselhus varumärke inte skulle skadas, säger Johan Hansen.

Att Johan Hansen inte brann för BMK var tydligt. Medan han i de allra flesta fall hade kontroll på detaljerna i sina bolag, hade han inte riktigt grepp om BMK. Dessutom gjorde eftersläpningen i byggandet att BMK var tvunget att leverera, trots att projekten gick back. Likviditetssituationen i BMK blev snabbt ansträngd.

Även Trivselhus kände av försvagningen i konjunkturen under våren 2008. Husmarknadens avmattning ledde till likviditetsproblem och bolaget fick ligga och dra på en del betalningar till leverantörer. Riktigt akut för dotterbolagen skulle det inte komma att bli förrän till hösten, men när varken Trivselhus, BMK eller Rörvik genererade kassaflöden kunde Ittur inte ta från den ena och ge till den andra. Soliditeten sjönk ned till nivåer som skulle betecknas som krisartade i vilket börsbolag som helst. Johan Hansen kom att få smeknamnet “Mr Fyra Procent”. Siffran syftade på Itturs soliditet.

Johan Hansen och hans rådgivare sökte under sommaren 2008 febrilt efter en lösning. De talade med banker, och de försökte hitta industriella partner som kunde ställa upp med någon form av bryggfinansiering. Den gången löste sig situationen genom att en icke namngiven industriell partner ställde upp med kapital. Johan Hansen kunde pusta ut. Men det varade inte länge.

***

Usel relation

Under hösten 2008 hade spänningen mellan Johan Hansen och Peter Condrup blivit ohållbar. Det uppdagades att ett par anställda hade byggt om hemma på BMK:s bekostnad och internt talades det om att maskiner och material hade försvunnit från byggena. Men framför allt grundade sig den usla relationen på det försämrade resultatet.

Under 2008 ökade förlusterna i BMK ytterligare och bolaget visade en rörelseförlust på nästan 21 miljoner kronor för helåret, inklusive reavinsten som kommit av att BMK sålde av byggdelen i en koncernintern transaktion. Peter Condrup lämnade BMK i september 2008. När ytterligare några anställda i samma veva hoppade av och startade det konkurrerande Akea, var katastrofen för BMK ett faktum. Peter Condrup blev, när konkurrensklausulen hävts, vd i Akea.

På BMK finns anställda som älskar Peter Condrup, andra ser rött när han kliver in i lokalerna. Men oavsett vilken sida man står på är det bara att rätta in sig i ledet. Sedan den 23 februari i år är Peter Condrup åter ägare till BMK. Vid årsskiftet 2009/2010 sålde Johan Hansen BMK till det nybildade bolaget Hobo, som kontrollerades av advokaten Christian Rasmusson och som en månad senare satte BMK i konkurs. Den 23 februari i år köpte Peter Condrup delar av konkursboet.

På Rörvik drog man under hösten 2008 i bromsen och varslade personal. Men bankerna fick frossa och ville inte ställa upp med kapital. Från årsskiftet 2008/2009 sänkte kreditförsäkringsbolaget Attradius sin kreditförsäkring från 150 miljoner kronor till 30 miljoner kronor. Det skapade akuta likviditetsproblem.

Samtidigt skulle Rörvik ut med en stor summa pengar för att betala 2007 års skatt. Rörvik ansökte i slutet av 2008 om förlängd betalningstid, vilket skattemyndigheten sade nej till. Fallet togs till domstol, där länsrätten gick på Rörviks linje och gav anstånd. Men lyckan blev kortvarig. Kammarrätten hävde beslutet och styrelsen i Rörvik tvingades fatta beslut om rekonstruktion inom 48 timmar för att inte bli personligt betalningsansvarig.

Beslutet om rekonstruktion gjorde att Gustaf Douglas, i egenskap av timmerleverantör, förlorade runt 8 miljoner kronor, enligt Affärsvärldens källor.

Det innebar också slutet på Johan Hansens varma vänskap med jaktkamraten och middagstalaren Gustaf Douglas. Sedan våren 2009 har Douglas sålt stora delar av sina aktier i Rörvik och hans syn på Hansen har förändrats.

– Jag litar inte på Johan Hansen, sade han till Svenska Dagbladet den 29 januari i år och tillägger i intervjun att Hansen en gång i tiden var en tillgång, men nu snarare är ett problem.

Enligt uppgift till Affärsvärlden blev Douglas fly förbannad över förlusten på timmerleveransen och menade att han borde ha blivit varnad av sin gode vän och att Hansen agerade ohederligt.

Hur som helst ströp Douglas timmerleveranserna till Rörvik, vilket naturligtvis ställde till problem för ett bolag som redan befann sig i ett utsatt läge.

***

Kämpar vidare

Rörviks förluster konsoliderades i Itturkoncernen och slog hårt mot koncernens redan svaga balansräkning. Kring årsskiftet 2008/2009 försökte Ittur få till stånd ett “stand still-agreement” med bankerna. Alla utom Swedbank, som hade lånat ut 30 av de 938 miljonerna, sade ja. Sommaren 2009 ansökte Swedbank om att sätta Ittur i konkurs, en ansökan som dock drogs tillbaka några veckor senare.

Parallellt hade Trivselhus försäljning minskat från 70 miljoner kronor i månaden till 15 miljoner och bolaget tvingades till stora besparingsprogram. Dessutom spred konkursansökningarna som vilade över moderbolaget stor oro bland personal och leverantörer. Johan Hansen sålde då sitt skötebarn till Södra för en icke angiven summa.

Av Johan Hansens företagsbygge återstår därför inte mycket. Och det som finns kvar är bräckligt.

– Jag kunde naturligtvis givit upp årsskiftet 2008/2009 då huvuddelen av våra affärsområden drabbades enormt av den finansiella krisen. Jag var dock fast besluten att kämpa och inte ge upp för att finna en överlevnad. Och det är jag även fortsättningsvis – rätt eller fel, säger Johan Hansen i dag.

Är det något han ångrar så är det att han inte sålde Trivselhus när han fick ett bud på 1 miljard, hösten 2007, trots att magkänslan sade honom att han borde ha gjort det. Inte heller nappade han på erbjudandet att sälja sin post i Rörvik våren 2008 när aktien stod i över 40 kronor.

– Jag var fast besluten att inte sälja, utan att bygga vidare för kommande generationer. Jag har lärt mig att det inte är så lätt att bygga en industrikoncern, när man är första generationen och inte har oljemålningar på pappa och farfar hängande i styrelserummet, säger Johan Hansen.

***

Douglas vinnaren?

I dag har det gått ett drygt år sedan den där jakten på Wreta och under den tiden har Johan Hansen ägnat dag och natt åt att jaga likviditet, hantera konkursansökningar, söka köpare till sina bolag och försöka hålla banker och andra fordringsägare stången. Han har tvingats sälja tre av sina fyra större bolag. Småhustillverkaren Trivselhus – hjärtat i företagsimperiet – är borta liksom anläggningsföretaget Sveab och bygg- och anläggningsföretaget BMK, det sistnämnda såldes för en krona.

Kvar i Hansens ägo, förutom en mängd mindre verksamheter, finns nu cirka 60 procent av kapitalet och 74 procent av rösterna i Rörvik Timber. Bolaget är sedan i april 2009 under företagsrekonstruktion och hoppet står till den kommande nyemissionen på 250 miljoner kronor.

Emissionen kommer att spä ut Johan Hansens ägande kraftigt, om han inte själv kan gå in och teckna. För Hansens del är det en kamp mot klockan. Plånboken är tom, men han söker efter en partner som kan ställa upp med kapital. Lyckas han är han kvar i matchen, misslyckas han kan det innebära slutet för honom som affärsman.

I samband med emissionen skrivs lån på 150 miljoner kronor av, det görs en kvittningsemission på 100 miljoner kronor och en ackordsuppgörelse med leverantörer är på gång som kan ge en ackordsvinst om 132 miljoner.

När bolaget fått in sina 250 miljoner kronor, står det sedan tidigare fullinvesterade Rörvik starkt och förutsättningarna för att verksamheten ska ta fart bedömer styrelsen som goda. Kan Johan Hansen inte teckna späs hans ägande ut till en bråkdel, 1,3 procent. Utspädningen är troligen ett krav banken ställt för att skriva av sina lån. Ska banken betala, ska även aktieägarna betala. Däremot ställer Nordea inte krav på att Johan Hansen ska bort ur bolaget.

Risken för Johan Hansens del är att Gustaf Douglas blir den stora vinnaren. Bengt Stillströms investmentbolag Traction, som uppgett att de garanterat 100 miljoner av emissionen, och Gustaf Douglas, som enligt Affärsvärldens uppskattningar garanterar omkring 50 miljoner, skulle tillsammans kunna få nästan 30 procent av bolaget.

Garantikonsortiet inkluderar även HQ Bank och Öresund. Om konsortiets medlemmar tecknar hela Johan Hansens del i emissionen skulle de få 47 procent av bolaget för knappt 150 miljoner kronor. Inget dåligt pris för ett bolag som för två år sedan var värderat till nästan 1,3 miljarder kronor.

Den höga risken i Rörvik gör att garantiavgiften borde ligga på omkring 8 procent. Slipper HQ och Öresund teckna blir det en snabb förtjänst. Blir de ägare till aktierna kommer de troligen att göra sig av med dem tämligen omgående. Kanske blir det ett tillfälle för Gustaf Douglas bolag Wasatornet att öka ytterligare.

Allt detta förutsatt att Johan Hansen inte lyckas hitta en väg ur sin bekymmersamma situation. Ännu letar han med ljus och lykta efter någon som tror att hans kunskap är bra för bolaget och som därmed är beredd att låna ut pengar.

Johan Hansen är inte den som ger upp i första taget, men tiden håller på att rinna ut.