I huvudet på Gunnar Brock

– Jag insåg det inte förrän det hände, säger Gunnar Brock.

Det låter kanske som han talar om ett mirakel. Men det han refererar till är den rörelsemarginal på omkring 20 procent som den börsnoterade industrikoncernen uppnådde i slutet av hans sjuåriga tid som vd. Nästan en fördubbling jämfört med när han började.

Atlas Copcos stora framgångar, som fortsatte under efterträdaren Ronnie Leten har gjort att andra verkstadsbolag vill åt nyckelpersonerna. Björn Rosengren vd på konkurrenten Sandvik, Johan Molin, tidigare vd för låsbolaget ¬Assa Abloy, Göran Gezelius vd på säkerhetsbolaget Gunnebo och Lars Renström, tidigare vd på pump- och ventilföretaget Alfa Laval, är bara några av de som fostrats i Atlas Copcos skola.

Tricket, enligt Gunnar Brock, är en starkt decentraliserad organisation.

Men om det är nyckeln till framgång, varför envisas då så många företag med att centralisera?

Frågan om det är bäst att centralisera eller decentralisera är så gammal att akademiker slutat forska på området. Varenda docent i managerialisering kan modellernas för- och nackdelar.

Den som centraliserar kan genom storleken skaka fram samordningsvinster. Varför betala för flera huvudkontor, flera inköpsenheter, flera it-avdelningar, när man kan lägga allt under ett och samma paraply och spara pengar? En sammanhängande strategi kan också attrahera globala kunder.

Den som decentraliserar blir mer snabbfotat och kommer närmare kunden.

I praktiken är ett bolag aldrig helt centraliserat eller helt decentraliserat. Frågan som företagsledare brottas med är snarare hur stor del av uppgifterna som ska skötas centralt.

Alfred Sloan var vd och styrelseordförande i den amerikanska biltillverkaren General Motors, GM, under första halvan av 1900-talet. Han skrev redan på 1920-talet att centralisering hämmade initiativ och gjorde det svårt att skräddarsy produkter och tjänster på ett sätt som passade kunden. När Sloan tillträdde som vd år 1923 hade GM en marknadsandel på 12 procent i USA. Konkurrenten Ford hade över 60 procent av marknaden. På sex år gjorde han GM till marknadsledare.

Sloan delade upp GM i små självständiga enheter. Hans vd-kontor höll främst koll på strategin, bevakade finanserna och skötte en del centrala regulatoriska förpliktelser.

Ett annan amerikansk koncern känd för sin decentralisering är konglomeratet General Electric. När den legendariske Jack Welch blev vd år 1981 tog han konceptet till en ny nivå. Han slaktade den centrala planeringsavdelningen och sa adjö till mellanchefer för att göra GE än mer snabbfotat.

Svensken Alexander Kempe har jobbat 18 år på General Electric och har haft flera ledande befattningar inom GE Healthcare. När han började år 1996 var Jack Welch fortfarande vd. Fem år senare tog Jeff Immelt över. Kempe beskriver det som två olika världar. Under Jack Welch hade varje affärsområdeschef ansvar för intäkter och kostnader. Det parades med ten tydlig strategi, tydliga mål och effektiv uppföljning från centralt håll. Under Jack Welch år växte GE i såväl storlek som lönsamhet.

När Jeff Immelt tog över år 2001 hade världen förändrats. Dotcomkraschen, 11 september-attentaten och ett dalande oljepris satte sin spår.

Jeff Immelt bytte strategi. Nu var det mer av centralisering som gällde.

Huvudkontoret i Boston tog succesivt kontroll över fler och fler beslut.

– Man fick plötsligt inte anställa även om man uppnådde sina mål. Hur ska man då expandera? säger Alexander Kempe.

Det som affärsenheterna tidigare skött själva skulle nu en stabsanställda vara med att fatta beslut om. En matrisorganisation bygges upp.

Alexander Kempe säger att det skapade en byråkrati som ledde till dåliga beslut, onödiga investeringar och slöseri med pengar. Men det skapade också spänningar mellan anställda, som föredrog att slåss om resurser istället för att gemensamt ta sig an en kund. Framför allt försvann den entreprenöriella anda som Jack Welch varit så duktig på att odla.

På sikt ledde det till bristande förståelse för marknaden och dålig kontakt med kunderna, säger han.

Andreas Werr är professor i management på Handelshögskolan i Stockholm. Han har studerat hur svenska företag tar vara på talanger. Den klassiska modellen är att ett företag suger upp personer som får vara med i en talangpool. Dessa får genomgå utbildningsprogram, testa olika positioner och klättrar i den interna hierarkien. Atlas Copco jobbar inte så, säger Anderas Werr.

– På Atlas Copco har man en modell där de allra flesta har någon form av växande ansvar. Det handlar om att attrahera de entreprenöriella personerna. Sådana trivs bättre i decentraliserade än i centraliserade miljöer. Det skapar en massa lokala initiativ.

Han menar att Atlas Copco, precis som GE under glansdagarna, på allvar har lyckats göra storföretaget entreprenöriellt.

Gunnar Brock instämmer i Andras Werrs beskrivning.

– Körde man en division i Atlas så var det som att köra ett eget bolag. På så vis fick vi fram bra medarbetare. Det ser man ju genom att de blivit knyckta, säger han.

Dotterbolagscheferna fick ett uppdrag – en mission – som de skulle genomföra. När det var klart fick de ett nytt uppdrag, eller så gick de vidare till något annat.

– I globala verksamheter, med flera olika produktområden är jag helt övertygad om att decentralisering är nödvändigt, säger Gunnar Brock.

Han tror att ledningar förr i världen hade ett informationsövertag som de kunde använda när de styrde.

– I dag finns information överallt, på internet, i social medier.

Världen är transparent och ledningens försprång delvis borta. Dessutom går det så snabbt i dag att en person eller en mindre grupp inte hinner kanalisera allt. Det är också svårt att rekrytera de bästa medarbetarna till ett starkt centraliserat företag.

– Det finns ju ingen som vill driva något om de alltid sitter med en överrock. Som företag går man miste om kompetens.

– Visst kan det finnas stordriftsfördelar, men de är ofta överdrivna. Ju mer folk du har i staberna, desto mer letar de efter ett rasion d’être. Om du har stordriftsfördel i ena ledet, så har du definitivt inte i det andra, tillägger han.

Saker som kapitalstruktur, skatt och finansiering kan ligga centralt, men hellre överdriva åt det decentraliserade hållet än tvärtom, enligt Brock.

Hur hänger denna decentraliseringsiver ihop med att börsen samlar alltfler konglomerat? Lifco, Indutrade, Addtech, Lagercrantz och Volati äger alla bolag inom vitt skilda sektorer.

Lifcos resa är den allra mest spektakulära. När Carl Bennet köpte ut det från börsen år 2000 var marknadsvärdet 400 miljoner kronor. När konglomeratet börsnoterades igen år 2014 var det värt 10 miljarder kronor. Nu fyra år senare är börsvärdet 29 miljarder. Lifco äger 138 bolag.

Vd Fredrik Karlsson pekar ut decentralisering som avgörande för Lifcos framgångar. Han har beskrivit sig själv som en ”decentraliseringsfanatiker”. Besluten ska fattas så långt ut i organisationen och så nära kunden som möjligt.

Finns det då inga fördelar med att centralisera?

Pia Närman är forskare på KTH. Hon har i en krönika i tidningen CIO Sweden beskrivit att en centraliserad it-verksamhet ofta är mer effektiv, men mindre snabb på att anpassa sig efter nya förhållanden. Det innebär att centralisering passar för standardmässiga lösningar. Men om målet är att ”leverera tjänster som … är en viktig del för att kunna erbjuda nya tjänster så lämpar sig en decentraliserad it-funktion.”

Företag som Sandvik, under Olof Faxander, och Volvo, under Olof Persson tillhör de som har försökt centralisera delar av verksamheten för att spara kostnader och få upp lönsamheten. Problemet är att det var svårt att få fram dem.

Efterträdarna Björn Rosengren och Martin Lundstedt har gått tillbaka till de decentraliserade modellerna.

Atlas Copco var decentraliserat redan när Gunnar Brock tog över vd-posten. När han tillträdde fanns ett behov av att bli lite mer kundorienterat, tyckte han. Bolaget var förhållandevis tekniktungt.

– I början när jag åkte runt var det mest internmöten. Sen fick jag träffa kunder, men mest nöjda sådana. Jag ville även träffa kunder som är missnöjda. Efter något år var det inte ett enda möte utomlands utan att det var kunder inblandande.

Därtill drev Atlas Copco serviceaffären mycket hårdare. Den separerades från produkterna.

– Service är väldigt lönsamt i verkstadsindustri och det ger ingång till nästa order. En nöjd kund köper igen.

Arbetet med att sälja en gruvmaskin är ganska väsensskilt från att sälja muttrar och andra reservdelar. Det ena glamoröst. Det andra gnetig och ganska tråkig. Men framför allt tvingad det maskinerna att bli lönsamma på egen hand. Det var slut på rabatter för att sedan tjäna pengarna på eftermarknaden. När det blev synligt hur lönsam servicedelen verkligen var så höjdes statusen av att arbeta med den verksamheten, enligt Brock.

Professor Anderas Werr framhäver vikten av att på förhand tänka igenom den väg man väljer.

– Varje modell har sina kostnader, man bör på förhand ha gjort analysen och bestämt sig för att de kostnaderna är värda att tas.

Det är fördelen med en långsiktig strategi, menar han.

– Ingen organisation är någonsin perfekt, men det gäller att veta varför man har den organisation man har och leva med de nackdelar man får, för att det också ger fördelar.

I takt med att företag går bättre och sämre byter de inte sällan modell. Därför har pendeln ofta svängt fram och tillbaka.

– Den som centraliserar löser vissa problem, men skapar andra. Då går många företag tillbaka till den gamla modellen. I de flesta organisationer pendlar företagen mellan de två modellerna.

Det behöver inte vara fel. Olika modeller kan passa vid olika tidpunkter.

Problemet för många framgångsrika organisationer är att de har byggt upp sitt system för en viss typ omvärld. När den förändras sitter man med kompetenser man inte behöver och strukturer som inte är gjorda för att hantera den nya situationen.

– Det är en förklaring till att stora jättar är inte så ovanligt att de ledande aktörerna har svår att ställa om i stora teknikskiften.

Med tanke på hur snabba förändringar många av världens företag står inför dessa dager, är slutsatsen att decentralisering är att föredra. Men risken är att dotterbolag blir fartblinda och kostnaderna skenar. Räkna med att pendeln svänger tillbaka.