Gummikungens facit på 19 år: Aktien har rusat 1000%

Sedan Peter Nilsson tillträdde som VD för Trelleborg i oktober 2005 har aktiekursen inklusive utdelningar stigit med 960%. Det är en succé som, möjligen något överdrivet uttryckt, skett i skymundan. Nilsson har rykte om sig att avstå medial uppmärksamhet, och den som vill läsa intervjuer gjorda med honom under dessa 19 år behöver inte ägna många timmar åt uppgiften. Men spelar det kanske också in att han befinner sig så långt ifrån investerare, analytiker och skribenter i Stockholm?

”Nej, det har inte med det att göra. Vi är ett internationellt bolag med huvudkontor i Trelleborg. Vi ser oss inte som ett skånskt bolag eller svenskt bolag, utan som ett globalt bolag”, säger Peter Nilsson och fortsätter:

”Vi fokuserar mycket på den identiteten. Vi vill ha internationell mångfald för att få rätt kompetens och kontinuitet där vi verkar. Trelleborg ska vara attraktivt oavsett vilken nationalitet du har”, säger Peter Nilsson.

Gummijätten Trelleborg hade 2023 en omsättning på 34,2 mdr kr. I skrivande stund har bolaget ett börsvärde på 97 mdr kr och kärnverksamheten är att tillverka olika polymerlösningar för att täta, dämpa och skydda olika kritiska verksamheter i diverse krävande miljöer. Bolaget säljer produkter inom sektorer som flyg, fordon, generell industri och medicinteknik. Konkurrenter är bland annat svenska SKF och tyska bolagen ContiTech och Freudenberg, men också franska spelarna Hutchinson och Saint Gobain.

Att Trelleborg, som funnits sedan 1905, fortsätter växa är ingen självklarhet. En stor del av framgången kommer från VD Peter Nilsson, som varit både hyllad och ifrågasatt under åren.

VD i blodet

Peter Nilsson föddes 1966 i Raus församling i Helsingborg och kan nog beskrivas som skånsk företagsadel. Hans far, civilingenjören Lennart Nilsson, var bland annat vice VD för Kockums, VD på dåvarande batteribolaget Nife Jungner och slutligen VD på Cardo. Alla olika VD-jobb innebar att familjen flyttade från Helsingborg till Oskarshamn, Söderhamn och Frankrike innan de kom tillbaka till Helsingborg lagom till Peters gymnasie-start 1980.

Militärtjänstgöringen blev som trafikgruppschef på Skånska Trängregementet, T4, i Hässleholm 1985/86.

”Det var en idrottspluton och vi var ganska udda. Brottare, tyngdlyftare, karatekillar och så jag som spelade mycket handboll”, berättar Peter Nilsson.

Efter muck gick flyttlasset till Linköping, där Peter Nilsson läste industriell ekonomi.

”Jag valde mellan Chalmers och Linköping med det handlade mycket om var jag fick bäst handbollskontrakt. Så därför hamnade jag i Linköping och spelade i IF Saab under några år”, berättar Peter Nilsson.

En av höjdpunkterna i karriären var SM-finalen mot HK Drott år 1990, som IF Saab dessvärre förlorade. Desto bättre gick det i Svenska cupen samma år, där Peter Nilsson och hans lag kammade hem guldmedaljen efter att ha slagit lundabaserade handbollslaget Lugi i finalen.

TrelleborgAnalys

Trelleborg: Siktar mot toppen

1990 var också ett stort handbollsår för Sverige, då Bengt ”Bengan” Johansson i rollen som landslagstränare tog hem första svenska VM-guldet på 32 år. Peter Nilsson själv spelade några matcher för J- och U-landslaget, men det blev inget mer landslagsspel än så.

Istället lockade en utlandsflytt till Singapore, där han bland annat jobbade som trainee för PK-banken, handlade i valutor och stöttade svenska bolag. Väl tillbaka i Skåne arbetade han som organisationskonsult innan han 1995 klev in på Trelleborg för första gången. 10 år senare, den 9 juni 2005, utsåg styrelsen Peter Nilsson, som då var chef för Trelleborg Engineered Systems, till koncernchef och VD. Hans företrädare Fredrik Arp, som gick till Volvo Personvagnar, hade då haft VD-rollen i 7 år. Den 1 oktober samma år fick Nilsson slå sig ned i VD-stolen på riktigt.

Förvärva och avyttra

Genomsnittet för svenska börs-VD:ar brukar ligga på fem år i rollen. När Affärsvärlden frågar Peter Nilsson hur han orkat med 19, kommer svaret med ett skratt:

”Jag kanske jobbar långsamt!”

”Nej men, skämt å sido. Vi har ju varit igenom många faser. Vi har sålt en tredjedel av Trelleborg två gånger på fem-sex år”, konstaterar Sveriges sydligaste börs-VD.

Det låter som en algebra-uppställning, men det Peter Nilsson syftar på är den stora omvandling Trelleborg genomgått. Redan för 15 år sedan insåg han och övriga bolagsledningen att det fanns ”alldeles för mycket fordon” i Trelleborg.

”Det var lägre lönsamhet på den delen, vi insåg att vi borde fasa ut stora delar av vår fordonsexponering och fokusera mer på andra delar av Trelleborg där förutsättningarna för värdeskapande var bättre. Men vi ville vara bra, långsiktiga ägare och skapa bästa möjliga värde för våra aktieägare, så vi fick vänta in rätt tajming för förändringarna”, säger Peter Nilsson och konstaterar att finanskrisen 2007-08 gjorde att förändringsplanerna blev två-tre år försenade.

”Vi hade förberett en försäljning av större delen av vår fordonsexponering och så kom finanskrisen. Där tappade vi mer än två år, men samtidigt får vi inse att det blev mycket bättre när förändring till slut skedde än om vi följt vår initiala plan. Så där hade vi lite tur att finanskrisen kom”, säger Trelleborg-VD:n med ett leende.

Omvandling med JV

Analytiker som Affärsvärlden pratat med säger att Peter Nilsson gjorde bra ifrån sig under finanskrisen, då bolaget företog en fin resa uppåt genom att trimma portföljen. Tillgångar skulle säljas och i den omstruktureringen var Peter Nilsson rätt VD på rätt plats och fick till flera år av fin marginalexpansion.

För Douglas Lindahl, aktieanalytiker på DNB Markets som följt Trelleborg länge, är det särskilt en affär i maj 2012 som sticker ut: När Trelleborg och tyska Freudenberg bildade ett joint venture-bolag i form av Vibracoustic, där en stor del av fordonsexponeringen placerades.

“Det var primärt antivibrationsaffären som var med där, men det gjorde att man flyttade marknadens uppmärksamhet bort från att vara en underleverantör inom fordonsindustrin där marginalerna tenderar att vara generellt lägre relativt marginalerna för en bredare industriell affär”, säger Douglas Lindahl.

TrelleborgArtikel

Trelleborg minskade rörelseresultatet som väntat: ”Vårt marginalmål är väl inom räckhåll”

För Trelleborgsledningen var det ett opportunistiskt drag.

”Vi var störst i världen på antivibrationskomponenter till bilar i samriskbolaget Vibracoustic och lyckades få en bra värdering när vår andel såldes till vår tyska partner Freudenberg 2016-17. Samtidigt som vi sålde blev en av de största konkurrenterna till Wheel Systems till salu. Vi såg stora synergier i att kombinera vår däck-verksamhet men vi visste redan då att den här biten med största sannolikhet inte var en del av Trelleborg över tiden”, säger Peter Nilsson och förklarar:

”Vi skapade en världsledare inom off road-däck med stora synergier i kombinationen, men vi insåg samtidigt att vi inte kunde bli mycket större inom däck. Då hade den delen av Trelleborg blivit för stort relativt annat inom Trelleborg och vi hade blivit sedda som ett däckföretag. Däckföretag är generellt exponerade mot fordonsindustrin med den värdering det innebär”, säger Peter Nilsson.

Tajma marknaden

Andra analytiker som Affärsvärlden pratat med beskriver hur Peter Nilssons gloria hamnade på sned under mitten av 2010-talet, då tillväxten stannade av och förvärvstakten ökade kraftigt, inom vad som ansågs vara “fel” segment.

Pengarna som Trelleborg fick för Vibracoustics använde man till att köpa ett annat däckbolag, tjeckiska CGS, som gjorde specialdäck inom lantbrukssektorn. Köpeskilling en var nära 11 mdr kr år 2016. Den tjeckiska verksamheten för fordonskomponenter såldes sedan 2023 till Kaprain.

Men den största bantning som avlägsnade epitetet “däckleverantör” gjordes när hela Trelleborg Wheel Systems-divisionen såldes år 2023. Köpare var Yokohama Rubber, i en affär värd drygt 2,1 miljarder euro, motsvarande 23 mdr kr. Reavinsten blev 6 mdr kr.

Vid båda avyttringarna fanns alla alternativ på borden: börsnotering, riskkapitalbolag och strategiska köpare.

”Min syn är att du alltid får bäst betalt över tid av strategiska köpare som kan skapa stora synergier och där har vi lyckats i bägge fallen. Ibland är tajmingen inte rätt för strategiska köpare och vill man sälja snabbt så är det inte alltid de som betalar bäst, men över tid vore det underligt om inte de med störst synergier är beredda att betala bäst”, säger Trelleborgs VD, som återigen är ödmjuk och säger att kombinationen av tur, skicklighet och rätt tajming varit viktig.

Hur går det till när ni byter identitet och värderingsreferens på det sättet?

”Det är kämpigt ibland. Det tar tid att få ut budskapet till de mer än 5 000 möjliga investerare som skulle kunna ha Trelleborg i sin portfölj, det måste jag erkänna. Det är en lång resa som kräver kontinuitet och tålamod”, konstaterar Peter Nilsson.

Det handlar om att etablera en ny profil på bolaget och lansera den som något nytt.

”Kommunikationen måste vara konsistent och inte för komplex, samtidigt som den också måste fånga upp Trelleborgs långa historia. Det handlar mycket om att få bort referensen till lägre värderade däck- och fordonsbolag. De är inte vår referens eller peers längre”, säger Peter Nilsson.

TrelleborgArtikel

Trelleborgs VD: Vi är störst på fendrar – nu vill vi växa inom halvledare

”Det vi har kvar av exponering mot fordon idag i Trelleborg är utmärkt och en del vi fortsätter att utveckla, det lyfter vi fram när frågan kommer, men det är inte centralt i den större bilden av Trelleborg. Det är något som kan skapa interna utmaningar att kommunicera, men gentemot finansmarknaden lyfter vi inte fram det proaktivt”, säger Trelleborgs VD.

Annan affärslogik

Två av Trelleborgs prioriterade industrier numera är medicinteknik och marin infrastruktur. Peter Nilsson förklarar bolagets verksamhet som ett bageri.

”Vi köper in alla ingredienser, allt socker, allt mjöl, oavsett vad vi tillverkar. Sen gör vi degen, ibland själva eller ibland tillsammans med någon annan. Men degen specificerar vi själva och bestämmer om slutprodukten ska bli en croissant eller franskbröd. Ju besvärligare det är, desto mer intressant är det för oss”, säger Peter Nilsson och förklarar att en del av Trelleborgs omdaning de senaste åren varit att bredda sig och utöka inom medicinteknik och marin infrastruktur, just för att där finns kunder som vill betala lite mer för produkterna och lösningarna.

Inom marin infrastruktur har utvecklingen gått från att man tidigare främst tillverkade stora fendrar, till utveckling av ett högteknologiskt positionerings- och angöringssystem. Trelleborg satsar främst på att underlätta de sista hundra meterna till kaj, där fendrar, angöringssystem, positionering och andra lösningar ska underlätta för stora fartyg.

Fehmarn Bält-förbindelsenArtikel

Bygget av 80-miljarderstunneln igång: ”Sverige har inte betalt en krona”

Inom medicinteknik började expansionen med att Trelleborg tillverkade produkter med flytande silikongummi, som är en av de renaste gummisorterna. Det ledde till att bolaget även här kunde bredda erbjudandet.

”I det nya affärsområdet Medical Solutions, där vi har andra sätt att sälja produkter på, är det en litet annan affärslogik. I och med vårt senaste förvärv med bas i Kina och Australien så blir det en betydande del av koncernen och en stark plattform att fortsätta växa ifrån”, säger Peter Nilsson.

Sen har även aktieåterköpsprogrammet som Trelleborg lanserade våren 2022 spelat en viktig roll med för att hålla kursen uppe, menar analytiker. Återköpen har hittills ett samlat värde på 8,4 mdr kr.

Ingen bortre gräns

Peter Nilsson berättar att han försöker se utvecklingen av Trelleborg i treårscykler, att alltid försöka se vad som ska göras annorlunda några år framåt och sätta mål därefter.

”Är det inget som jag ser ska göras annorlunda om tre år är jag inte rätt person att ta Trelleborg vidare. Men i det läget är vi inte idag, vi har planer på vad som ska göras. Under min tid på Trelleborg har vi tredubblat marginalen och mer än femfaldigat värdet på bolaget. Nu gäller det att fortsätta den resan med än mer fokus på utvalda segment, för att växa snabbare och bli än mer lönsamma. Jag känner att vi har en bra samsyn med vår styrelse och bra planer på plats. Nu gäller det ”bara” att leverera igen… Klantar jag till det får jag ju sparken imorgon, liksom”, säger han.

Du ska inte utmana Gerteric Lindquist på Nibe i att vara VD längst tid?

”Nej, jag har absolut ingen målsättning på det sättet, jag ser ingen bortre gräns idag och så länge jag är motiverad vill jag fortsätta. Givetvis måste jag vara öppen med att saker kan ändra sig. Jag känner stort stöd från styrelsen i arbetet på Trelleborg och vi är samspelta, men jag är en anställd VD och styrelsen och aktieägarna är mina uppdragsgivare. Skulle jag inte känna stöd från dem hade det inte gått”, säger Peter Nilsson och tillägger:

”Jag känner mig inte vidare attraherad av förvaltande styrelseuppdrag och att bli styrelseproffs bara för sakens skull. Styrelseuppdrag kan definitivt vara utmanande och motiverande, men det ska vara där min personlighet och kompetens passar in. Jag ser mig mer passande i bolag som ska förändras eller göras om på något sätt, än där det ska rullas på lite snabbare i samma hjulspår.”

Nytt styrelseuppdrag

Den 14 maj förmodas Peter Nilsson bli utsedd till styrelseordförande i börsnoterade automationsbolaget Ependion, tidigare Beijer Electronics. Frågan är om Trelleborgs VD krattar manegen för att bli styrelseproffs på heltid?

”Nej, jag letar inte styrelseuppdrag på det sättet. Jag fick en fråga och tyckte det lät spännande. Ependion ska göra en omstöpning och är litet likartat Trelleborg i det avseendet att de har olika verksamheter med lite olika förutsättningar och prioriteringar. Samtidigt har de en kunnig och ambitiös VD i Jenny Sjödahl som vill utveckla och förändra bolaget. Sådant tycker jag är roligt, att det ska bli en förändring där jag kan stötta och utmana”, säger Peter Nilsson och betonar att hans huvudsakliga fokus fortsatt kommer vara på Trelleborg.

Att Peter Nilsson följer andra bolag är ingen hemlighet. Men när Affärsvärlden frågar om hans eget aktieintresse blir han desto mer fåordig.

”Jag har mina kapitalförsäkringar, men jag kan inte säga att jag är en aktiv investerare. Jag har en betydande portfölj kopplad till min pension”, säger han.

Enligt Holdings äger Peter Nilsson strax över 60 000 aktier i Trelleborg till ett värde av cirka 25 MSEK.

Kan du säga något om din investeringsfilosofi?

”Jag är definitivt långsiktig. Tittar man globalt så växer Asien fortfarande, jag tycker att du ska ha en Asien-exponering i din portfölj. Det finns tekniker jag tror på framåt och då försöker jag investera brett i ett antal bolag som exponerade mot dem. Jag kan ha svårt att se komponentleverantörer eller kontraktstillverkare i portföljen, de kan säkert bli framgångsrika men är ofta beroende av en specifik kund eller marknad och det tycker jag gör det komplext att följa”, säger Peter Nilsson och fortsätter:

“Sen ska man komma ihåg att bara för att ett bolag har en duktig chef behöver det inte nödvändigtvis bli en bra aktieinvestering. Jag kan tycka att det ibland fokuseras för mycket på individerna i stället för verksamheten.”

Största ägare i Trelleborg är Dunkerstiftelserna, med nästan 56% av rösterna och 11% av kapitalet. Dunkerstiftelserna skickar vidare en del av utdelningen till bland annat Helsingborgs kommun för att investera i kultur i staden.

Hur är det att ha den typen av stiftelse som största ägare?

”Det är professionellt och långsiktigt. Jag tycker att det fungerar mycket bra. Det finns inga medlemmar från familjen Dunker i styrelsen och de ser alltid till Trelleborgs bästa med ett långsiktigt fokus. Sen är styrelsen väldigt välbemannad med utmärkt kompetens inom många områden”, säger Peter Nilsson och räknar upp bland annat Industrivärdens tidigare VD Bengt Kjell, Anders Dahlvig från Ikea-sfären och tidigare Saab-chefen Gunilla Fransson.

”Jag tycker att stiftelsens styrelse är betydligt bättre än de flesta börsbolag!” utbrister Peter Nilsson och betonar att stiftelsen är en engagerad ägare som är långsiktig och intresserad av verksamheten, utan att på något sätt lägga sig i detaljer.

Och kanske är det tur för Peter Nilsson själv att han har en huvudägare som är lite mer trögrörlig än annat kapital. Under de tuffare åren i slutet av 2010-talet ifrågasatte vissa Trelleborgs ledarskap, men enligt källor till Affärsvärlden avsattes inte Peter Nilsson från VD-posten tack vare god totalutveckling och att omdaningen av bolaget hade flyttat upp Trelleborg på värdestegen. Det marknaden gillar med Trelleborg numera är också att bolagsledningen är tydlig med att den är beredd på att betala bra för förvärv inom Sealing, källan till den största delen av vinsten, uppger analytiker för Afv.

Inspirerad av Bengan

Peter Nilsson beskriver sin egen ledarskapsstil som ansvarstagande, tydlig och med hög energi. Det där med energinivå förväntar han sig lika mycket av andra som av sig själv. Sen handlar det om att kunna erkänna fel också.

”Jag måste vara prestigelös. Det är bättre att fatta ett beslut och sen ändra det, än att inte fatta något beslut alls”, säger Peter Nilsson och betonar att det är viktigt att ”ha folk runt sig som vågar stå upp och tycka att något är fel ifall det är så.”

Hur hittar du de som vågar säga nej då?

”Det handlar om att rekrytera rätt och även där se till att inte omge sig med ja-sägare. De som inte försöker vara tillfreds hela tiden är ofta de bästa. Det gör att energinivån ibland blir hög i diskussionerna, men vi vill alla det bästa för verksamheten så jag ser det inte det som ett problem att det ibland blir lite heta diskussioner, snarare som något positivt.”

Vilken position har man på handbollsplanen som börs-VD?

”Den liknelsen vet jag inte om den håller”, säger Peter Nilsson med ett skratt. Men han tycker att lagsportens värld och näringslivet har flera likheter i att alla positioner behövs och att ingen blir särskilt framgångsrik på egen hand.

”Du kan inte gå själv. Det finns olika faser i bolaget som behöver snabba beslut från en VD, absolut är det så, men jag ser det mer som ett lagspel. Jag bygger ett team och i Trelleborg är det extra tydligt när hela grunden för bolaget bygger på decentraliserat ansvar. Vi jobbar tillsammans och sitter i samma båt, det är långt ifrån till exempel management by fear”, säger Peter Nilsson och fortsätter:

“Jag är inte bäst på allt. Jag vet inte ens om jag är bäst på något. Men jag har till uppgift att få ihop det, att se till att veta när det behöver göras byten och uppgraderas. Det har väl lite med idrotten att göra.”

Det finns vissa som, och det är positivt menat, säger att du på grund av lyckad decentralisering skulle kunna kunna vara VD på halvtid. Är det så?

”Jag har försökt backa ifrån det dagliga, jag vet att jag kan Trelleborg väl och har varit med ett tag. Jag vill inte vara den som bromsar nya idéer och refererar till gamla sanningar. Det är en medvetenhet som växt och som jag försöker hantera. En av mina svagheter är att jag kan komma in för mycket i detaljdiskussionen och vara lite snabb i besluten. Då blir det lätt att ansvar hamnar på mig i stället för någon annan. Jag vill hellre att andra fattar besluten eftersom jag inte kan genomföra allt. Ibland kan det innebära att det tar lite längre tid, men jag är övertygad om att det blir bättre på sikt.”

Hur bygger man den tilliten?

”Det handlar om att ligga tillräckligt nära och kunna verksamheten. I mitt fall måste du vara energirik och engagerad. Det är det enklaste sättet för att få en bra verksamhet. Och du får motiverade och engagerade medarbetare när de känner sig sedda”, säger Peter Nilsson.

När Affärsvärlden frågar vem som inspirerat honom i sin ledarskapsstil kommer svaret snabbt:

”Bengan Johansson är en av mina förebilder, om vi ska fortsätta i idrottsvärlden. Jag var bara i utkanten av landslaget men jag träffade honom många gånger och lärde känna honom. Vi höll faktiskt kontakten även efter handbollen, jag träffade honom återkommande över en lunch i Halmstad långt efter att vi båda slutat med handbollen. Bengt var oerhört bra på att acceptera individernas olikheter, matcha ihop dem och se till att bygga en bra trupp som trivdes ihop. Han valde inte alltid de bästa enskilda spelarna, men han fick gruppen att leverera resultat”, säger Peter Nilsson med något nostalgiskt i blicken.

Han fortsätter:

”Han var också duktig i kommunikationen och på att låta individen ta ansvar. Jag brukar inte säga att jag har någon förebild, utan jag plockar det bästa från andra ledare jag haft. Men Bengan har jag plockat mycket ifrån när det gäller att leda individer. Georg Brunstam, som tragiskt gått bort nyligen, är en annan person som jag lärt mig av. Georg var min chef under min tidiga karriär i Trelleborg. Från Georg lärde jag mig mycket om hur man kan ställa höga krav på de runt omkring sig och styra mot tydliga mål, men samtidigt också vara omtänksam skapa delaktighet och se individerna.”

Trelleborgs-VD:n har som mål att göra platsbesök på varje kontor och fabrik bolaget har minst en gång vart tredje år. Med tanke på att bolaget har verksamhet på drygt 100 platser världen över blir det mycket resande. Men i samband vid varje besök ser Peter Nilsson till att motivera medarbetarna.

”Jag har alltid en lista från varje platsbesök jag gjort. Där står namn på personerna jag träffat, hur det är med deras barn eller barnbarn, om det är något annat stort som hänt. Det är lite av ett fuskpapper, om jag ska vara ärlig, men det är enormt betydelsefullt när jag kommer tillbaka nästa gång”, säger Peter Nilsson.

”Att ställa uppföljningsfrågor som ”hur är det med ditt barnbarn?”, sådana små saker, då känner folk sig sedda och enormt uppskattade. Jag tycker det är enkelt sätt att skapa motiverade och engagerade medarbetare, och jag kan egentligen inte förstå att andra inte arbetar på samma sätt. Alla gillar uppmärksamhet och att bli sig sedda. Sedan ska det sägas att jag inte gillar att bara prata affärer när jag reser runt, jag tycker det är kul att vara lite mera personlig, lära känna dem jag jobbar med och jag är alltid öppen även när det gäller mig själv”, säger Peter Nilsson.