Gummigubben

Georg Brunstam vet inte hur många gånger han har förklarat vad Hexpol sysslar med. Det är många. Han får nästan alltid börja där eftersom så få känner till företaget, trots att Hexpol har 3 500 anställda i tio länder, finns på börsens storbolagslista och är värt över 22 miljarder kronor. Och ärligt talat har de flesta av oss ingen större anledning att lägga namnet på minnet. Sannolikheten att en slumpmässigt vald representant från allmänheten skulle vilja köpa något av Hexpol eller ha något annat skäl att söka kontakt med företaget gränsar mot noll.

Hexpol utvecklar och säljer gummiblandningar – polymerer – till fordons- och verkstadsindustrins systemleverantörer. Det innebär att koncernen inte är en under­leverantör, snarare en under-underleverantör. Produkterna kokas ihop efter noggranna recept och har det gemensamt att de kan formas till sådant som lister, dukar, behållare och pluppar av olika storlekar och slag. Hexpol är, kort sagt, den typen av bolag som aldrig skulle dyka upp på någon radar någonstans om det inte vore för att de är bäst i världen på det de gör. Och då ska man ha klart för sig att rätt många andra gör ungefär samma sak – eller försöker. På global nivå är polymerbranschen starkt fragmentiserad. För ett drygt decennium sedan omsatte Hexpol omkring en halv miljard, och det fanns dussintals – om inte hundratals – konkurrenter i samma storlek. I dag säljer koncernen för 8,5 miljarder kronor och är en av de största spelarna.

Vant visar Georg Brunstam glasburkar med olja och olika kemikalier som används i produktionen. Att han demonstrerar prov på ett sådant engagemang under presentationen, trots att han gör den för åttiosjuttonde gången, säger nog en del om denne man, som alltså av en namnkunnig jury nu har korats till Årets ledare 2014. Nogsamt redovisar han även att Hexpol gör plast- och gummihjul till truckar, vagnar och liknande (dock inte den luftfyllda, pneumatiska sorten) och packningar till värmeväxlare, trots att dessa två affärsområden tillsammans bara svarar för 8 procent av omsättningen. Också inom dessa nischer är Hexpol numera marknadsledare.

Georg Brunstam ger ett lugnt men energiskt intryck. En nyfiken och lite forskande blick söker ofta ögonkontakt, som om han vill förvissa sig om att samtalspartnern är med på noterna. Han lyssnar noga på frågor och svarar sedan med ett visst eftertryck på en pregnant skånska som sitter i från uppväxten i Skånes hjärta, Höör.

Pappan var småföretagare inom vattenrening och Georg Brunstam satte tidigt ett högt mål för sig själv i livet.

– Jag ville bli vd.

Varför det?

– Jag såg väl pappa, han var ju boss där, och även om det var ett litet företag och inte så många anställda så tyckte jag att det verkade kul att driva företag.

Brunstam ville dock inte göra pappa till lags och ta över firman, han hade större ambitioner. Men pappan – som gick bort i somras – fungerade ändå som samtalspartner och bollplank hela livet.

– Vi pratade ofta och bytte idéer och det saknar jag. Det var ledsamt när han gick bort.

Målet att bli vd gick i stället i uppfyllelse strax innan Brunstam fyllde 30 och arbetade på Perstorp. Koncernen köpte ett bolag i Skottland och skickade dit den unge ingenjören som chef.

– Då fick jag prova på att vara chef och det tyckte jag var väldigt kul. Men därefter har jag inte haft den typen av mål för mig själv.

Karriären i plast- och kemiindustrin fortsatte, först Trioplast, sedan Trelleborg under många år och så småningom koncernchef i Torekovs enda börsföretag, gummikoncernen Nolato. Men en dag ringde Hexagons huvudägare och ordförande Melker Schörling. Hexagon skulle koncentrera sig på mätteknik och därför knoppa av gummiverksamheten till aktieägarna under namnet Hexpol. Schörling behövde en ny börs-vd till sitt växande imperium.

– Jag kände inte Melker då, men det var väl inte så kons­tigt att de ringde mig. Jag hade inte gjort något annat än plast och gummi hela mitt liv, så mitt namn dök väl upp när de hörde sig för.

Uppdraget var enkelt, om än inte lätt. Först sätta bolaget på börsen, och därefter genom förvärvsdriven tillväxt skaffa världsledarskap inom vissa nischer. Efter klassiskt Schörling-recept, helt enkelt.

– Jag kände ju den här branschen utan och innan och visste ganska väl vad det fanns att köpa. Alla förvärv vi gör är bolag som vi känner till och har följt en lång tid. Det är inget som bara dyker upp helt plötsligt.

Takten har varit hög. Under de åtta åren sedan tillträdet har det blivit 16 förvärv. I dag finns en väl inarbetad procedur för att hantera nytillskott i koncernen. Den börjar med att hela ledningsgänget träffar ledningen i ett bolag man vill köpa.

– Då är vi otroligt jobbiga för det säljande bolagets ­management, för de märker direkt att vi kan det här i detalj. När vi tittar på en fabrik frågar vi sådant som ”varför har ni en K6-­blandare här och inte en K5”? Men det gör också att de får förtroende för oss, och oftast inser de att de får kunniga och engagerade ägare.

Efter övertagandet skickas ett så kallat swat-team till nykomlingen och hjälper dem att komma in i koncernen. Det handlar om att lära dem rapporteringssystem och liknande, men också ner till fabriksnivå, hur Hexpol arbetar med kunder, håller rent i fabrikerna, miljöarbete och så vidare.

– Nyligen när jag besökte ett bolag vi just köpt i Alabama så var swat-teamet där från ett annat bolag vi köpte lite tidigare i Tennessee, för de visste ju precis hur vi vill ha det.

Efter ett förvärv tillfrågas också alltid ledningen i det nya bolaget vad de vill göra med företaget.

– Och för det mesta genomför vi sedan det. De har i allmänhet tänkt igenom det noga och har bra idéer.

Ett av de mer bärande elementen i Brunstams ledarskap är benchmarking. Kort ­efter tillträdet startade han interna ligor där de olika enheterna tävlar mot varand­ra. Där mäts alla tänkbara nyckeltal och ­nyckel­processer, både inom och mellan enheterna.

– Vi mäter allt, jämför allt, benchmarkar allt. Ekonomiska parametrar förstås, men även sådant som omställningstider i blandare, kassationsgrader och liknande. Vi belönar dem det går bäst för, inte alltid monetärt, men vi uppmärksammar dem.

Straffar ni dem som kommer sämst?

– Nej, aldrig. Vi har ingen straffkultur. Man får lov att göra fel, men man ska helst inte göra samma fel om och om igen.

Det gäller också att ta tillvara nya kunskaper som kommer in i koncernen med ett nyförvärv, men också att dela med sig till nykomlingen av de insikter som redan finns på andra ställen.

– Vi säger till de nya: ”Det här var smart. Du kan väl åka och visa dem i Tennessee hur de ska göra. Men det här kan ni göra bättre, åk och titta hur de gör i North Carolina, för de hade samma problem.”

Eftersom det är gott om ingenjörer i före­taget har Brunstam dragit nytta av deras intresse för att räkna. Därför ställde han ganska snart in belöningssystemen så att de även innehåller avkastningsmått, framför allt på sysselsatt kapital.

– Där har vi haft en fantastisk resa. Vi har bland annat jobbat hårt med att förbättra flödena genom våra fabriker så att vi inte binder en massa kapital.

Rörelsekapitalet i förhållande till omsättningen har sjunkit från 12 procent till 3 procent under Brunstams ledning. Ett för­hållande som han är märkbart nöjd över.

Ett annat fokusområde har varit att hitta de globala kunderna, sådana som man kan följa med ut i världen och växa med och samtidigt ge hög kvalitet i det som levereras lokalt på alla ställen.

– När jag började tog vi ganska snabbt tag i de stora kunderna och såg till att bli en intressant leverantör för dem. I dag har vi ett globalt fotavtryck som ger oss en position i branschen som jag tror är lite unik.

När så många olika bolag från olika kontinenter slås samman blir naturligtvis företagskulturen viktig. Brunstam säger att han har försökt skapa en faktaorienterad, informell och involverande kultur.

– Vi ska vara snabba i fötterna, ha nära till beslut och genomförande även om det inte blir 100 procent rätt från början. Men sedan måste man följa upp allt. Det viktiga är att få folk att jobba mot ständiga förbättringar. Det kan vara i att öka antalet offerter, att få högre avslutsgrad, eller i produktionen.

Om folk inte levererar. Vad gör du då?

– Då får man skifta i ledningen. Det ser man snabbt om det behövs, efter max sex månader.

En viktig princip när chefer ska tillsättas är att gräva där man står.

– Vi anlitar väldigt sällan headhunters, vi har som mål att fylla alla chefstjänster med vårt eget folk. Det finns nästan alltid talanger som kan ta över, och oftast lokalt.

På frågan om hur han är som ledare blir Brunstam först ganska tyst och säger att han inte har funderat så mycket på det. Men så hittar han några, som han tror, utmärkande drag.

– Jag är inte bossig, skäller inte på folk och sådär. Sedan är jag helt fokuserad på att titta framåt. Jag är nästan helt ointresserad av vad som har hänt tidigare. När något har gått snett så är det viktigaste att komma på vad man ska göra i stället.

Han beskriver resan som viktigare än ­målet.

– Det är inte så att jag har en lista på saker jag ska uppnå på det här jobbet och sen är jag klar. Jag tänker i stället ”Okej, nu har vi nått hit. Vad finns det mer att göra?”

Så till sist den eviga frågan. Är ledarskap en medfödd talang eller inlärd?

– Jag tror man kan lära sig ledarskap, precis som jag tror att man kan lära sig väldigt mycket annat. Fast jag tror det är svårt att skapa en mall för hur en ledare ska vara. Ledar­skapet hänger väldigt mycket ihop med personligheten, och jag tror att man måste vara sig själv.

Årets ledare sedan 1984

Årets ledare – tidigare pristagare

2013 Tom Johnstone, SKF

2012 Pär Boman, Handelsbanken

2011 Johan Malmquist, Getinge

2010 Olof Faxander, SSAB

2009 Eva Hamilton, SvT

2008 Carin Götblad, länspolismästare Stockholm

2007 Lars Renström, Alfa Laval

2006 Gunnar Asp, Comhem

2005 Ola Rollén, Hexagon

2004 Fredrik Cappelen, Nobia

2003 Lars-Johan Jarnheimer, Tele 2

2002 Staffan Jufors, Volvo Penta

2001 Ingrid Dahlberg, Dramaten

2000 Roland Nilsson, Scandic Hotels

1999 Sven Landelius, Peter Lundhus, Teddy ­Jacobsen, Öresundskonsortiet

1998 Carl-Henric Svanberg, Assa Abloy

1997 Salvatore Grimaldi, Monark

1996 Thord Wilkne & Hans Mellström, WM-data

1995 Maria Lilja, Nyman & Schultz

1994 Nils-Erik Johansson, Hemköp

1993 Christer Agell, Amkor Group

1992 Berthold Lindqvist, Gambro

1991 Christina Jutterström, DN

1990 Bernt Magnusson, Nordstjernan

1989 Allan Larsson, AMS

1988 Stefan Persson, H&M

1987 Ingvar Eriksson, Scania

1986 Anders Lindström, Bahco

1985 Bengt Eskilson, ESAB

1984 Marcus Storch, AGA

Kriterier för Årets ledare

1. Ledaren ska ha visat förmåga att få organisationen och medarbetarna med sig i en strategisk förändring.

2. Ledaren ska ha omfattande erfarenhet av att arbeta med och genom medarbetare.

3. Ledaren ska ha etablerat ledarskap och lednings­processer i organisationen och bland medarbetarna.

4. Ledarinsatsen ska ha lett till påvisbara förbättringar, både när det gäller resultat och utveckling, avveckling och/eller förnyelse av verksamheten.

5. Ledarinsatsen bör ha utförts under olika förut­sättningar, alltså både i framgång, under osäkerhet och i motgång.

6. Ledaren ska ha visat förmåga att situationsanpassa ledarskapet.

7. Ledarinsatsen ska ha bestående betydelse och ska således inte bedömas endast efter enstaka ­förändringsinsatser.

8. Ledaren ska inte bara vara ledare utan också ­manager.