Glaxo Smithkline: Den tredje mannen

Att den tilltänkta sammanslagningen mellan brittiska GlaxoWellcome och brittiska/amerikanska Smithkline Beecham sprack iförra veckan kom överraskande. Allt var upplagt för storaffären.De inblandade var överens om ägarandelarna i den nya koncernen:60 procent till Glaxoägarna och 40 procent till Smithklineägarna.På aktiemarknaden betraktades fusionen som vettig. Och det varklart vem som skulle bli styrelseordförande i nya GlaxoSmithkline (Sir Richard Sykes, styrelseordförande för GlaxoWellcome) och vem som skulle bli VD (Jan Leschly,styrelseorförande för Smithkline Beecham).

Men fusionen föll ändå på att ledningarna på de två företageninte kunde enas om vem som skulle bli nummer tre i hierarkin:andremannen i Glaxo Wellcome, VD Robert Ingram, ellerandremannen på Smithkline Beecham, VD Jean-Pierre Garnier. PåGlaxo Wellcome ansåg man att det skulle bli obalans i den nyakoncernen om Garnier fick denna position, med tanke på att GlaxoWellcome var nästan dubbelt så stort inom kärnverksamheten,receptförskrivna läkemedel. Smithkline Beecham-folket anklagadeGlaxo Wellcome för att syfta till ett övertagande och inte enfusion av två likvärda parter.

MANAGEMENTPROBLEM DRIVER PÅDet talas om att läkemedelsbranschen behöver konsolideras;företagen måste få en större kritisk massa för att klara FoU ochmarknadssatsningar. Detta har också varit de officiella motivenför de senaste storaffärerna. Men det finns andra motiv tillfusion som det talas betydligt tystare om. Synas de senastesammanslagningarna är det slående hur ofta det handlar omdefensiva åtgärder för att lösa ett managementproblem. När Cibaoch Sandoz gick ihop 1996 behövde Ciba en ny VD och Sandoz en nystyrelseordförande. Lösningen blev Novartis, där VD togs frånSandoz och styrelseordförande från Ciba. När Smithkline Beechamoch American Home Products diskuterade en fusion i slutet avjanuari i år var en utlösande faktor att American Home Productsbehövde en ny VD. Den som var tilltänkt till posten, Fred Hassan,hade gått till Pharmacia & Upjohn. Att Jan Leschly på SmithklineBeecham varit inblandad i två fusioner är ingen tillfällighet.Han anses av många vara läkemedelsbranschens kanske bäste chef.När han i början på 1990-talet kom till det nyligen sammanslagnaSmithkline Beecham såg fusionen ut att bli ett misslyckande. Menhan fick ordning på bolaget och har på senare tid känt sig mogenför nya strukturgrepp.

Efter att ha misslyckats med både American Home Products ochGlaxo Wellcome har sannolikt Jan Leschlys värde påläkemedelsmarknaden devalverats rejält. Nu spekuleras det i attGlaxo Wellcome skall lägga ett fientligt bud på SmithklineBeecham, vilket dock lär bli svårt. De jättelikagoodwillavskrivningarna riskerar att förstöra resultaträkningen.Stora förvärv drivs ofta av ganska enkla motiv. Ledningen fördet köpande bolaget vill ha mer makt och fler produkter.Attacken riktas mot mindre företag med ledarskapsproblem. Vidförvärvet försvinner regelmässigt duktiga forskare från detmindre företaget. Vid fusioner måste makten delas, åtminstoneinitialt. Då uppstår lätt maktkamper och turbulens ute iorganisationen. Mot denna bakgrund är det inte konstigt att såfå av de senaste tio årens storköp och fusioner iläkemedelsbranschen framstår som lyckade.

BILDTEXT: Att Jan Leschly på Smithkline Beecham varit inblandadi två fusioner är ingen tillfällighet. Han anses av många varaläkemedelsbranschens kanske bäste chef.

Styrelseordförande i nya Glaxo Smithkline skulle bli Sir RichardSykes.

Fusionen föll på att de två ledningarna inte kunde enas om vemsom skulle bli nummer tre i hierarkin.