Gamla huvudjägare på nya jaktmarker

Sedan några år rider exec­­­­­u­tive search-segmentet på en trend av ökad efterfrågan från klienter som inte bara resonerar i termer resonerar i termer av att attrahera en bra person, utan även att undvika misstag, och med ett markant ökat fokus på mångfald. Tydligast är skiftet på styrelsenivå. Tiden då ett styrelseuppdrag bestod av sex mötesmiddagar per år som kunde förberedas i taxin på väg dit är förbi. Nu efterfrågas specifik kompetens som speglar ledningen och bolagets strategi.

Håkan Ekström, managing partner på Europas näst största executive search-företag, Odgers Berndtson, uppskattar att 80% av styrelserekryteringar görs med professionell hjälp i storbolagen på börsen. Siffran sjunker till runt 20% för mindre noterade företag.

”På operativ ledningsnivå har det varit standard under minst 20 år att ta in extern hjälp”, säger han och tillägger att även där blir processerna dock mer rigorösa.

Charlotte Wetterlundh, Head of Executive Search Sweden på den globala byrån KornFerry, delar bilden av en stark trend mot professionalisering:

”På senare år har rekryteringsprocessen till styrelser kommit att likna den vi gör till operativa positioner där vi genomför en omfattande research, intervjuer och refrenstagning. Våra uppdragsgivare vill vara säkra på att vi vänt på alla stenar för att hitta kvalificerade kandidater. Vi ser att våra internationella kunder och PE-bolag gärna använder vårt specialiserade ”forensic” team för att ytterligare djupgående referenser. 6-7 stycken per styrelsekandidat är inte ovanligt”

Adressbokens död

Om professionaliseringen hjälper branschen så har den omfattande digitaliseringen utmanat det mervärde som man under många decennier lutade sig mot: att ge kunden tillgång till en högkalibrig adressbok.

”Tratten av kandidater är enormt mycket större idag, men det är fortfarande bara en person som trillar ut på slutet. Vårt bidrag är att identifiera samt kvalitetssäkra vinnaren. Till exempel ringer vi alltid upp personer som arbetat med den vi överväger för en roll, innan vi kontaktar kandidaten. Ett slags för-referenser”, säger Håkan Ekström på Odgers Berndtson.

Han menar också att i ett litet land som Sverige går det inte alltid att leta inom en specifik bransch. Istället måste man förstå vilka andra industrier eller bolag som tränar upp de förmågor som behövs.

”CFO är ett bra exempel på en roll som ofta ser likadan ut på papper oavsett företag, men där man måste ha ögon för vad rollen kräver hos en specifik kund och hur en kandidat tidigare genomfört arbetet. Har CFO:n i sin nuvarande roll t.ex. varit ett bra strategiskt stöd till VD, och utmanat när det behövts?, säger Håkan Ekström.

”Jag intervjuar 700-800 personer per år och tillsätter runt 30 VD:ar. Den instinkt det skapar utgör vårt skrås värde”, säger Fredrik Hillelson, VD för Novare Executive Search.

Idag är Novare Executive Search partnerägt men när det grundades år 2001 av Investor var det för att serva bolag inom den egna sfären.

Även arbetssökande på senior nivå tycker att ryktet om adressbokens död är överdrivet. En marknadsföringschef som nyligen rekryterats till ett tech-företag betonar värdet av personliga relationer och knyter det till individuella rekryterares nätverk och förmåga.

”Man ska absolut odla kontakt med ett par bra rekryterare tidigt i karriären och hålla fast vid dem oavsett om de byter firma. En långvarig relation betyder att man inte känner sig som en siffra på ett papper, vilket faktiskt händer även vad gäller roller i företagsledningen.”

Ledande searchföretag vill helst använda den arvodesmodell som gäller i USA och Storbritannien: 25-33% av den rekryterades årsersättning. Det handlar då upp runt 100 timmars effektivt arbete, utspritt över 3-4 månader. En tredjedel betalas vid uppdragets början, en tredjedel när man presenterar kandidater, och den sista delen vid anställning.

VD-rekrytering kostar 600 000

I Sverige måste de internationella aktörerna dock förhålla sig till en kultur som föredrar fasta priser och de flesta search-förtag uppger därför luddigt att de arbetar med ”flexibla prismodeller”. Man försöker pusha procent-modellen men får ofta ge efter för klientens önskan om fast pris.

Arvodet för en genomsnittlig VD-rekrytering hamnar då ofta runt 600 000 kronor, och för en styrelseledamot mellan 200 000 och 250 000, men kan gå upp till 800 000 för ett större börsbolag. Att hitta en ordförande kostar mer, ofta mellan en och två miljoner kronor för ett storbolag.

”Branschen är extremt hemligt av sig och det hyschas om både vem som har vilket uppdrag, och hur höga arvodena är. Mer transparens skulle göra gott för att kunna avgöra vilka som är duktiga”, säger Fredrik Hillelson på Novare.

Ambivalensen kring vad som är kärnan i branschens value add märks hos search-företagen, såväl som hos klienter och kandidater. Är digitaliseringen ett hot eller verktyg? Är personliga nätverk en styrka eller en gräddfil för några utvalda men på bekostnad av mångfald? Och tillför de tester som används objektivitet eller falsk säkerhet?

Eftersom kontaktytorna till kandidaterna digitaliserats riktar search-bolagen numera in sig på att skapa värde i början och slutet av rekryteringsprocessen.

”Vi arbetar med klienten för att komma fram till en kravspecifikation som inte blir ett sökande efter en orealistisk ”tulipanaros”. Och vi sköter urvalsfasen då man verkligen tittar under huven på kandidaterna”, säger Catharina Mannerfelt, partner på Alumni, som startades i Sverige men som idag är en internationell division inom Harvey Nash-koncernen.

Catharina Mannerfelt säger att sammansättningen av en grupp, även på styrelsenivå, är ett växande tema för arbetsgivarna. Det gör att konsultelementet tar större plats i toppsegmentet.

”Man försöker hitta en person som både passar in och kompletterar, säger Mannerfelt.

När rollspecifikationen gjorts tydlig tillsammans med klienten sammanställs en lång lista av kandidater med hjälp av både adressboken och Linkedin. Handlar det om en tyngre VD-roll vill man ofta ha fram så många som 20 namn. För att korta listan till runt åtta personer som intervjuas personligen, används inte sällan videofilmer, online-tester och zoom-intervjuer oavsett hur prestigefylld en roll är.

Korn Ferry, till exempel, använder samma testverktyg (Four Dimensional Executive Assessment) för alla men mäter utöver vanliga kompetenser och drivkrafter även ”superkriterier” för höga chefer, bland annat agilitet.

Fokus på ”fördomsfri rekrytering” har ökat användandet av tester eftersom de utlovar att göra processen mer objektiv, samtidigt som de hjälps fram av digital användning och nya format som är mer skräddarsydda än tidigare decenniers utskällda typologi-indelningar.

Mannerfelt på Alumni säger att de förvisso inte använder tester särskilt ofta för styrelseuppdrag ännu, men att det kan se annorlunda ut om 18-24 månader.

”Psykometriska tester som fångar upp konflikthantering och stresstålighet tror jag kommer bli vanligare”, säger hon.

Hillelson på Novare är skeptisk:

”Jag vet inte om ett intelligenstest för en styrelseledamot ger så mycket. Där talar ju vad personen åstadkommit ett tydligare språk”, säger han.

Personlighetstester onödiga

Ekström på Odgers Berndtson är personligen ifrågasättande, trots att hans kollegor tvärs över korridoren, som han säger, inte delar hans skepsis.

”Jag har under flera år letat efter bevis på att användning av personlighetstester renderar en mer framgångsrik rekrytering, vilket man vet att intelligenstester i viss utsträckning gör, men har ännu inte hittat något. Förespråkare av tester pekar gärna på att de i sällsynta fall hittat olämpliga personlighetsdrag, men det rättfärdigar enligt mig inte risken att man enbart på grund av ett test sållar bort personer som kanske borde varit kvar i urvalet. När min uppdragsgivare vill använda tester och något frågetecken uppstår kring en kandidat så stämmer jag alltid av den frågan med relevanta referenser. Inte sällan gör de en omvänd bedömning”, säger han.

Med de två till fyra personer som tar sig vidare till slutrundan går man riktigt på djupet, och på denna fas satsas alltmer tid och pengar eftersom det är här risktänket har betydelse. En rekryterare säger att klienterna allt oftare vill boka in heldags-utvärderingar. Till ett pris av runt 50 000 kr per kandidat låter man ett in-house eller externt assessment-team genomlysa slutkandidaternas personlighet och förmågor med psykologsamtal, riskbedömningar och fallstudier. Frågan om det ”finns något media skulle kunna gräva upp om dig” finns definitivt med i batteriet, ofta kompletterad med en rigorös bakgrundscheck.

I samband med den sista gallringen ingår även referenstagningen. Mellan tre och sex referenser är standard, helst med 360-graders perspektiv, alltså kollegor, överordnade och underlydande. Vilka referenser kandidaten väljer att lämna skärskådas.

”I en rekrytering på hög nivå ska man i slutet av en process känna sig säker, både från klient och kandidat-perspektiv, att man har så mycket information att man kan fatta ett klokt beslut. Det kan även vara en idé för kandidaterna att själva ta referenser på sin blivande chef”, säger Wetterlundh på KornFerry.

Inga sång- och dansledare

På frågan om det är någon särskild tröskel i processen som många kandidater snubblar på, säger Mannerfelt på Alumni:

”Det funkar inte att galoppera in i en process och säga att man är den perfekta kandidaten, även om man är det. När det strategiska valet fattats kring vilka kandidater som är rätt för rollen så är lyhördhet och ödmjukhet viktigt på marginalen. Det är sällan man efterfrågar karismatiska ”sång och dans-ledare” idag.”

Bakgrundskontroller är däremot sällan en fallgrop i Sverige, där det är svårt att gömma skandaler eller misslyckanden. Inte heller lönen brukar vara en ”dealbreaker” i slutskedet eftersom de flesta rekryterare kontrollerar på ett tidigt stadium om förväntningarna matchar arbetsgivarens.

Ibland går det, trots all försiktighet ändå, ändå snett. Officiell konsensus i branschen är att runt 1% av alla rekryteringar misslyckas, i termer av att den som anställts lämnar företaget inom ett år.

Men mörkertalet är stort, säger Hillelson på Novare.

”Jag skulle säga att det snarare är 4 av 5 rekryteringar som lyckas väl, det vill säga att 20% inte blir den framgång man hoppats på.”

Charlotte Mannerfelt på Alumni säger att hon gör en ”tjejgissning” och hamnar på precis samma nivå som Hillelson vad gäller de fall där man inte blir helt nöjd.

”Men den garanti vi ger, där vi lovar att göra om processen om en nyrekryterad avgår inom nio eller tolv månader, den behövs väldigt sällan.”

Trend mot in-house

Otydliga framgångskriterier och höga arvoden skulle kunna locka företag att köra rekryteringar själva, men hos de som etablerar egna in-house team verkar inte kostnaden vara den drivande faktorn. Behov av specifik kompetens och tvivel på att externa konsulter förstår den egna företagskulturen är mer avgörande.

Managementkonsulter och investmentbanker har länge insisterat på att sköta sin egen rekrytering. Där är partnergrupperna djupt engagerade i vad som anses vara en strategisk process, och ledarskiktet rekryteras internt genom ”up-or-out”. Även statliga bolag håller sina styrelserekryteringar internt genom två personer anställda vid Regeringskansliet, som har en bakgrund i executive search-branschen.

Sedan gammalt finns även vissa företagsledare som kort och gott ogillar externa rekryteringskonsulter:

Mats Qviberg är enligt ryktet en av de som vill anställa själv.

Northvolt rekryterar själva

Utöver dessa finns dock en växande grupp företag inom industri- och teknik som har starka kulturer och behov av specifik spetskompetens i ledarskiktet. Microsoft, Sandvik och Electrolux hör till de som rekryterar själva, men även tillväxtbolag sällar sig till skaran, bland andra Northvolt. Under sin starka expansion sedan grundandet 2016 har företaget i egen regi rekryterat över 1 700 personer.

I juni tog Nothvolt ytterligare ett steg genom att anställa styrelserekryteringsproffset Therese Reinfeldt i rollen som ansvarig för senior executive search. Hon arbetar nära Northvolts VD och grundare Peter Carlsson och övriga i ledningen, och tillsammans med ett bredare rekryteringsteam på cirka 15 personer.

Therese Reinfeldt hade sett alla sidor av branschen innan hon kom till Northvolt. Hon har arbetat för Heidrick & Struggles i London, på Regeringskansliet, och de senaste åtta åren drivit eget bolag inom styrelse- och VD-rekrytering.

”Jag ser en trend i det här med in-house. Northvolt och andra vill att de som sköter processen ska vara del av kulturen och känna om den man har framför sig passar in. Det betyder inte att det ska bli homogent, utan att den som anställs har rätt ”mindset”. I Northvolts fall kan det exempelvis handla om att en högkompetent ingenjör även är en dynamisk och innovativ ledare.”

Executive search-företagen har uppmärksammat trenden mot in-house . Många tacklar utmaningen genom att erbjuda hybridlösningar i form av Recruitment Process Outsourcing (RPO), där man placerar ett team hos kunden under lång tid, ofta mer än tre år.

”RPO är i stark tillväxt men vi ser också en efterfrågan på specialiserade team som under en tidsbegränsad period eller transformation går in och stöttar med global rekrytering av en specifik kompetens”, säger Wetterlundh på KornFerry.

Agilt ledarskap

Oavsett vilken väg ett företag väljer i talangjakten ger nya krav på ledarskapet nya rekryteringsutmaningar.

”Vi har identifierat kompetenser hos ledare som är mer rustade att klara av det vi går igenom just nu; att kunna fatta beslut och agera i ett komplex och snabbföränderligt scenario och som kan hantera både interna som externa stakeholders”, säger Charlotte Wetterlundh på KornFerry.

För de som har förmågan att hantera en komplex omvärld råder talangernas marknad och i motsvarande grad kan de även ställa krav på arbetsgivaren.

”När vi ringer och presenterar en roll som känns riktigt attraktiv så får vi ändå många kontrollfrågor om värderingar, samhällsansvar och ”worklife balance”. Till syvende och sist arbetar vi med en ”produkt” som har en egen vilja, säger Wetterlundh”.