Galleriornas gigant

Ljungberggruppens vd Anders Nylander är på gott humör där han står vid panoramafönstren sju trappor upp i fastigheten Ångpannan i Sickla Köpkvarter, strax utanför centrala Stockholm. Utsikten mot Nackareservatet och Stockholms stad är fin, men det är inte den han vill visa upp. I stället pekar han ut ett antal tomma tomter i närheten:

– Där nere vid Saltsjöbanan har vi en byggrätt, där nere bredvid Designgymnasiet finns en till, vi fick efter mycket tjat på Vägverket köpa den gamla sommarvillan Fannyudde med mark nedanför Quality Hotel, och där nere vid rondellen mot Södra länken har vi flera byggrätter.

Sickla Köpkvarter har vuxit till Ljungberggruppens enskilt största projekt, och byggrätterna Anders Nylander just pekat ut är nyckelfaktorer för tillväxten. Och i oktober fick Ljungberggruppen tillgång till ytterligare ett antal viktiga tillväxtnycklar. Fusionen med Atrium betyder att fastigheter som bland annat Glashuset vid Stadsgården, varuhuset Pub på Drottninggatan, Farsta centrum och Mobilia i Malmö kommer in i beståndet. Tillsammans bildar Atrium och Ljungberggruppen ett av landets större bolag inom handelsfastigheter och projektutveckling.

Samgåendet kostar Ljungberggruppen totalt 4,1 miljarder kronor och Atriums huvudägare Konsumentföreningen i Stockholm blir efter affären ny storägare jämte familjen Ljungberg. I gengäld får Ljungberggruppen nöjet att i ett drag rita om fastighetskartan på börsen. Det nya bolaget får ett börsvärde runt gissningsvis nio miljarder kronor och blir Stockholmsbörsens enda handelsnischade fastighetsbolag. Det är ett utrymme som varit ledigt ända sedan en annan storägare av handelsplatser, holländska Rodamco, köpte ut Piren från Stockholmbörsen för sex år sedan.

För Ljungberggruppen är det ett stort och avgörande kliv. Företaget går från att ha varit en lokal Stockholmsspelare med övervägande kontorsfastigheter värderade till 5 miljarder kronor, till att bli en nationell spelare på den glödheta fastighetsmarknaden med ett fastighetsinnehav värt 15 miljarder kronor. De nya musklerna gör bolaget till en potentiell kandidat till ytterligare köp. Framför allt gissar många att Stockholms stads eventuella försäljning av Centrumkompaniet, med gallerior som Fältöversten, Västermalmsgallerian och Ringen, står högt på önskelistan.

En intressant detalj är också att det är en helt svensk affär. De senaste åren är det utländska köpare som dominerat fastighetsaffärerna. Enligt fastighetskonsulten Jones Lang Lasalle var det svenska säljare bakom 75 procent av alla affärer inom retailfastigheter förra året, medan svenska företag bara utgjorde 23 procent av köparna.

Vad det sammanslagna Ljungberggruppen/Atrium ska heta är ännu inte klart, men ett namnbyte är på gång, liksom byte av styrelseordförande. Det är redan klart att Atriums vd Laszlo Kriss tar över ordförandeklubban från finansmannen Johan Björkman.

Affären fick en i stort sett samfälld applåd från analytiker och placerare.

– Jag har faktiskt bara fått positiva reaktioner. Både konkurrenter och kunder har hört av sig och gratulerat. Och så ringer det många som vill sälja något, som managementkonsulter, konstaterar Anders Nylander.

Varför blev det en affär med just Atrium?

– Atrium och Ljungberggruppen är två företag som i mångt och mycket har samma värdebas. För det första ser båda företagen långsiktigt på investeringar och kundrelationer. För det andra är båda företagen väldigt utvecklingsorienterade. Det knyter ihop bolagen, värdegrunden har känts väldigt starkt i hela diskussionen. Vi har faktiskt inte ens tittat på driftssynergierna i det nya bolaget. Vi har bara tittat på intäkts- och tillväxtsynergier. Atrium är bra på handelsfastigheter, vi är bra på projektutveckling. Vi har en industriell syn på fastigheter.

– Sammanslagningen gör oss också oerhört starka i Stockholmsregionen, plus att vi blir en spelare att räkna med i övriga Sverige. Men vi är fortfarande väldigt Stockholmsorienterade. 85 procent av marknadsvärdet finns koncentrerat geografiskt runt Stockholm, från Nyköping till Uppsala. Innehaven ute i landet är mycket mindre.

Vilken strategi ska det nya bolaget ha?

– Än är vi inte helt färdiga med strategiarbetet. Men det nya bolaget ska fortsätta stå på tre ben: vi ska vara duktiga på handel, på arbetsplatser och på helheter. Vi har en projektportfölj värd fem miljarder och kan växa organiskt i bra takt med de projekt vi redan har. Vi ska fortsätta utveckla Sickla, Uppsala Gränby, Farsta och Kista till exempel.

Hur lång tid tog det att bli klar med Atriumaffären?

– Det har gått väldigt fort. Själva affärsförhandlingen gick på ett par månader. Men vi har ju känt till varandra väl, och pratat med varandra längre än så. Atrium hade till exempel anlitat vårt dotterbolag TL Bygg förut.

Ni blir det enda fastighetsbolaget på börsen som fokuserar på handelsfastigheter. Hur ser du på vikten av specialisering?

– Jag tror utvecklingen allmänt går mot ökad nischning för fastighetsbolagen. Man väljer bostäder, arbetsplatser eller handel. Men vi är egentligen både nischade och breda. Vi vill kunna spänna över hela processen i utvecklingen av olika områden, kunna agera samhällsbyggare också. Det betyder att vi kan tänka oss även bostäder – men då måste det vara i rätt miljö, så att det tillför något till helheten. För att vara så duktiga på projektutveckling som vi vill vara så måste vi kunna se helheterna. Just nu är det vad vi funderar mest över, hur vi ska kunna fortsätta vara riktigt bra. Vi har ett bra “track record” att försvara, vi har lyckats förr, vi är inte bara snack.

Blir det fler affärer? Stockholms stads nya borgerliga majoritet har ju flaggat för en utförsäljning av Centrumkompaniet, som ju äger flera handelsfastigheter i huvudstaden.

– Klart vi är intresserade av Centrumkompaniet. Vill staden samarbeta med någon som är duktig på handelsutveckling så finns vi här. Vi har i grunden samma intressen som staden att skapa bra miljöer för handel. Det är det jag menar med att vi måste kunna agera samhällsbyggare. Men generellt sett är vår utgångspunkt alltid att allt vi gör måste vara bra för bolaget och hänga ihop med våra långsiktiga engagemang. Det var ju därför Atriumaffären var så rätt för oss: Ett plus ett blev plötsligt tre. Det var ingen affär vi stressade fram, och vi tänker inte stressa i fortsättningen heller.

Med Atriumaffären får ni in Mobilia i Malmö i projektportföljen. Vill ni utvecklas vidare i Öresundsregionen?

– Det är en tänkbar möjlighet, men då vill vi ta ett rejält kliv där. Man måste vara offensiv för att lyckas. Vi ska inte hålla på med halvmesyrer, det är förödande. Det är viktigt att uppnå en viss storlek. Man måste inte alltid vara störst, men man måste vara tillräckligt stor. Kista är ett exempel: Ljungberggruppen har inte varit störst, men vi har varit tillräckligt stora för att vara duktiga på det vi gör. Och är man en ganska stor spelare som är bra på det man gör, så kan man gå vidare och lägga till delmarknader. Men då ska det vara större grepp.

I stil med Centrumkompaniet?

– Just det.

Hur hög investeringstakt ska ni ha?

– En miljard kronor om året. Det är en enorm utmaning att hantera projekt värda fem miljarder och ha en så hög investeringstakt. Och vi ska använda vår egen kompetens, med egen projektledning.

Vad händer närmast?

– Nu ska vi genomföra integrationen. En ny organisationsplan ska vara klar i december. Det är viktigt att vi snabbt kopplar ihop våra olika pågående affärsprojekt. Men det kommer att bli jättebra.

Analytikerna framförde förhoppningar om förbättrad likviditet i aktien. Hur blir det?

– Likviditeten ska egentligen inte jag diskutera, det är en ägarfråga. Men jag brukar säga att man alltid kan diskutera vikten av likviditet i sin aktie: Det har ju aldrig varit några problem att sälja Ljungberggruppens aktier – det har bara varit problem att köpa… Det viktigaste är ändå frågan om företaget håller långsiktigt. Att vi lyckas med det speglas i vår aktiekurs. Vi har en positiv lönsamhet, och en positiv värdeutveckling.

Den svenska fastighetsmarknaden har blivit glödhet de senaste åren. Allt fler internationella spelare lockas hit av låga räntor, hög tillväxt och sjunkande vakansgrader. Hur ser du på det?

– Vi vore illa ute om vi blundade för internationaliseringen. Men det finns en väldig styrka i att ha rötter på hemmamarknaden. Vi kan vara snabbare, ha bättre fotarbete eftersom vi vet hur den svenska marknaden fungerar. Det ger oss en bra utgångspunkt. Vi förstår till exempel skillnaden mellan Sickla och Farsta direkt. Det är väsentligt svårare för en som kommer utifrån, oavsett hur många konsulter man anlitar.

– Fast vi måste från vår sida förstås kunna ta till oss internationella idéer. Sen får man inte glömma att det är olika typer av kapital som kommer in i landet. Det är både aktörer på jakt efter snabb avkastning, och långsiktiga, stora aktörer som Rodamco.

Hur ser du på era olika innehav i den nya projektportföljen?

– Ja… Farsta centrum, Gränby Uppsala och Mobilia i Malmö är förstås väldigt viktiga, men allra störst är Sickla Köpcentrum.
Varför är Sickla så viktigt?

– För att det är det enskilt största projektet och för att projektet har ett nytänkande. Det är ju en hybrid mellan galleria, handelsplats och kontor och det har blivit väldigt lyckat. Vi har många konkurrenter som kommer hit och tittar, både öppet och i smyg. Vi vet ju sånt, vi får rapporter från våra handlare: “Nu har den och den varit här, de försökte få över oss dit och dit.” Det är jättekul. Det får oss verkligen att känna att vi leder utvecklingen, inte bara följer den.

Vad menar du med nytänkande?

– När vi satte i gång på allvar med Sicklaprojektet sommaren 1998 hade vi formulerat en vision, och det var viktigt att den satt som en smäck: Vi skulle skapa en mötesplats mellan arbete, handel, service och kultur. Sedan hade vi ett antal utgångspunkter i arbetet. Den första var att vi skulle leva i symbios med omgivningen. Den andra var att vi skulle ta vara på och utveckla det industrihistoriska arvet som Sickla bär på. Den tredje utgångspunkten var att utvecklas organiskt. Vi ville ta det steg för steg. Det händer alltid så mycket på vägen i stora projekt, och man måste kunna vara flexibel och utveckla delvisioner vartefter.

– Sedan ville vi sitta vid ratten själva. Sickla var ett område där de andra aktörerna ville så olika saker. Stockholm har velat få fram fler bostäder med Hammarby Sjöstad och man märker så tydligt att bostäder varit huvudsyftet, för de har inte riktigt fått fart på handeln i området. Här i Nacka ville kommunen i och för sig gärna etablera ett köpcentrum i Sickla, men de såg framför sig något ganska småskaligt.

– Vi såg något helt annat. I närområdet, det vill säga inom cirka två kilometers omkrets, bodde 17 000 personer när vi började. Nu bor det 33 000 människor i området, och med de byggplaner som finns så tillkommer ytterligare 20 000 de närmaste åren. En annan viktig förutsättning i utvecklingsplanerna var kommunikationerna. Vi visste att infrastrukturen skulle förbättras. När vi startade här ute var varken Södra länken eller Tvärbanan klar.

Varför lade ni till service och kultur i utbudet?

– För att göra mötesplatsen uthållig. Handelsplatser med styrka, bredd och djup håller även i konjunktursvackor. I dag har vi till exempel kulturhuset Dieselverkstaden, Klätterverket, Astoria och Stockholms länsmuseum här i Sickla. Lite grand kommer vi nog att kunna ta med det tänket till Farsta centrum, det finns mer att göra där.

– Det är viktigt att ha i bakhuvudet att konjunkturen kommer att gå upp och ner. Det gäller att i uppgång skapa beredskap för nergång. Nu till exempel är fastighetsbranschen i stort uppåt, men den underliggande hyresmarknaden är inte alltigenom positiv. Så det är verkligen viktigt att se hur utvecklingen ser ut för ens kunder.

Har ni hög andel omsättningsbaserade kontrakt?

– Vi ser gärna omsättningsbaserade kontrakt, men vi är fortfarande lite försiktiga. Vi vill dela både risk och vinst. Och det passar inte alla typer av verksamheter. Man får välja varandra, lite grand. Och våga säga nej. Vi har sagt nej till flera som velat etablera sig i Sickla för att vi inte tyckt de passat in i sammanhanget.

När det gäller köpcentrum pratar man ofta om att skapa destinationer, alltså något man är extra bra på som kan locka besökare. Hur viktigt är det?

– Det är viktigt. Det här med att skapa en hel inredningsgata i Sickla, till exempel, ledde till att vi fick hit Designgymnasiet, och nu kommer Kinnarps att bygga sitt huvudkontor på vår mark. Det gör att vi börjar uppnå en kritisk massa när det gäller design, och då kan man tänka nytt igen. Kanske ska framtidens handelsgymnasium ligga här, alltså en gymnasieutbildning med fokus på retail. Designgymnasiet här på området har ju redan en del utbyten med Atlas Copco. Det är sådan utveckling som gör att man kan vara något mer än en handelsplats, få en dimension som ger hållbarhet över tiden.

Hur arbetar ni med detaljhandlarna?

– Framför allt vill vi jobba nära dem. Det är så mycket som måste hänga ihop, de måste också vara besjälade av vad just den här handelsplatsen står för. En handlare måste vara väldigt på hela tiden. Deras verksamhet är extremt mätbar, de räknar kassan varje kväll. Det påverkar allt de gör, även humöret.

I projektportföljen finns också välkända varuhuset Pub på Drottninggatan. Vad tänker ni göra där?

– Vi ska fånga det enorma, unga folkflödet som dragit in på Drottninggatan. Pub ska vända sig mot en ungdomligare publik, det kan bli ett ungdomligt NK om man så vill. Häromveckan blev till exempel uthyrningen till Weekday klar. Det säger något om ungdomstrenden på Drottninggatan.

Du började på Ljungberggruppen 1987 och 2003 blev du vd. Vad har du lärt dig som långvägare?

– Jag kom in i ett väldigt spännande läge, när familjen Ljungberg just hade släppt den operativa ledningen. Då hade vi 13 miljoner i hyresintäkter per år, jämfört med dagens 470 miljoner kronor. Sedan blev jag fastighetschef och hamnade mitt i den stora fastighetskrisen. Jag kan säga att det var ett stålbad, men det var oerhört lärorikt.

– Familjen Ljungberg hamnade i en svår sits där deras vilja att göra rätt för sig resulterade i att vi tvingades lämna bort flera fastigheter. Det var en jättetuff tid. Men jag kan säga att då var vi trots allt glada att vi arbetat med delbeslut. Vi hade ändå möjlighet att trycka på stoppknappen i tid. Sen dess är vi offensiva, men alltid försiktiga.

Från början är du civilingenjör, väg och vatten. Hur har du nytta av det på Ljungberggruppen?

– Jag hade stadsbyggnadsinriktning på min utbildning och arbetade efter det i tio år i Stockholms stad, på bolaget som då hette Stockholms mark- och lokaliseringsbolag. Startprojektet var att jag fick sju veckor på mig att inventera samtliga industriområden i Stockholm. Jag kan varenda bakgata i vartenda industriområde i stan sedan dess. Sedan fick jag vara med om att bygga upp Kista, och jag var med och lade grunden till Globenprojektet. Jag slutade för att börja på Ljungberggruppen alldeles innan invigningen.

– Att vara civilingenjör i botten ger mig förståelse för själva verksamheten, men jag har ju genom åren kommit att jobba med helt andra frågor: utveckling, kunder, fått göra bedömningar om affärsidéer, vad bär, vad håller. Numera ser jag mig mest som generalist, eller kanske till och med som humanist. I den här branschen är det en väldig styrka att vara bred, att ha en humanistisk profil.Anders Nylander om… …att vara chef: – Jag tror på lagspel. Det är viktigt att som ledare vara med och förstå själva affären, att inte sitta skild från verkligheten. När jag till exempel är ute i Sickla, vilket jag är ganska ofta, har jag ingen egen arbetsplats, utan delar med ett par andra medarbetare. Jag vill vara nära kunderna och nära mina medarbetare. Den ledarsynen tror jag att jag fått från grundarfamiljen Ljungberg. De har alltid varit väldigt närvarande, och samtidigt väldigt prestigelösa. …att han är ett ganska okänt ansikte: – Jag tycker det är viktigt att nätverka med våra kunder och samarbetspartners, där har jag inte låg profil, men annars har jag valt bort väldigt mycket. Man skulle väl kunna gå på ett branschevenemang varje kväll om man ville, men nä… jag är mycket hellre med min familj. …att ha grundat motionärssuccén Midnattsloppet: – Det är jag stolt över. Jag var en av tre tränare i Hammarby Friidrott som en mörk natt på ett träningsläger på Lida var ute och gick och funderade över hur klubben skulle kunna skapa en bättre ekonomisk bas. Då kom vi på det här: Ett motionslopp mitt i natten runt Söder. Sen var jag general för hela evenemanget i fem år också. Så blir Atrium och Ljungberggruppen ett Finansieringen: Ljungberggruppen köper samtliga aktier i Atrium för cirka 4,1 miljarder kronor och betalar med 17 864 000 nyemitterade aktier. Förvärvet föregås av att Atrium delar ut 1,6 miljarder kronor till huvudägarna, Konsumentföreningen i Stockholm och KP Pension och Försäkring. Cirka hälften av Ljungberggruppens 900 000 A-aktier stämplas om till B-aktier. Fastigheterna: Det nya bolaget får fastigheter till ett marknadsvärde av 15 miljarder kronor och hyresintäkter på cirka 1,3 miljarder kronor. Uthyrningsgraden är 95 procent. I det nya bolaget finns kända Stockholmsbyggnader som Glashuset vid Stadsgårdskajen, varuhuset Pub, Adam och Eva-gallerian på Drottninggatan där numera Nordens största Zarabutik inryms samt Söderhallarna. Projektportföljen: Är värd fem miljarder och inbegriper Farsta Centrum i Stockholm, Mobilia i Malmö, Pub i Stockholm, Gränby i Uppsala och Sickla Köpkvarter i Nacka. långvägarens väg Namn: Anders Nylander. Bor: Saltsjöbaden. Familj: Gift, fyra barn plus ett extrabarn. Utbildning: Civilingenjör med inriktning på väg och vatten. Karriär: * 1977-1987: Stockholms mark- och lokaliseringsbolag. Började som projektanställd, slutade som etableringschef. * 1987: Marknadschef Ljungberggruppen. * 1988-1991: Fastighetsutvecklingschef på Ljungberggruppen. * 1991-2003: Fastighetschef och vice vd på Ljungberggruppen. * 2003-2006: Vd Ljungberggruppen. * Hösten 2006: Vd för det nya bolaget som bildas i sammanslagningen mellan Ljungbergruppen och Atrium.