FSB tar täten ilönsamhetsligan

“Nyckeln till framgång är inte olika snilleblixtar hos några höga chefer. Snilleblixtar som sedan med mycket dunder rullar vidare i organisationen innan de dör bort. Ett dunder som låter lika hotfullt som det egentligen är harmlöst.”

INGEN FÅRSKALLE: FS-Bankens ordförande Carl-Erik Stålberg.

Så skriver Handelsbankens vd Lars O Grönstedt i sin kommentar till årsredovisningen 2003. Därmed pekar han finger åt andra företagsledare, inte minst konkurrenten Lars Thunells storstilade it-planer för SEB från sekelskiftet. Handelsbanken har alltid gjort tvärtom. Det ständiga gnetet har gjort den till Nordens mest framgångsrika bank under decennier.

Affärsmodellen är nästan löjligt tydlig och enkel att kopiera. Handelsbanken har drivits enligt samma enkla principer som H&M, ett annat ledande bolag i sin bransch. Kontinuitet, låg risk, platt organisation, engagerad personal. Hemligheten ligger i att banken aldrig avvikit från sina planer, oavsett hur branschkollegorna agerat. Genom kontinuiteten har de skapat en kultur där alla i banken känner delaktighet och ett personligt ansvar för verksamheten.

– Vi vill få alla medarbetare att tänka “skulle jag låna ut de här pengarna om de var mina?” Om tillräckligt många arbetar som om det här vore ett familjeföretag, då trivs de och stannar kvar, och då får vi kontinuitet, säger vd Lars O Grönstedt.

Självstyre till framgång
Självstyret, att inte flytta kontrollen och intäkterna från de lokala kontoren till huvudkontoret i Stockholm, har sannolikt varit helt avgörande för framgången, eftersom de flesta bubblor blåses upp i finanscentrum runt Stureplan, snarare än i Västerås eller Umeå. Såväl SEB som Nordea och Föreningssparbanken har varit mycket mer centralstyrda organisationer.

När det gäller Nordea och Föreningssparbanken ligger förklaringen främst i att de båda gått igenom flera stora fusionsprocesser under de senaste 10-15 åren. Då krävs centralstyrning för att få processer, strategi och riskkontroll på plats. I SEB:s fall handlar det om ett bolag som historiskt har styrts av enväldiga patriarker i familjen Wallenberg, det var naturligt att makten låg där patriarken satt, det vill säga på huvudkontoret. Som sfärfadern Peter Wallenberg sade för några år sedan: “the buck stops here”.

Men sedan 1-2 år tillbaka är det väldigt tydligt att Föreningssparbanken jobbar med Handelsbanken som förebild. Förra vd:n Birgitta Johansson-Hedberg byggde om organisationen och flyttade makt från de centrala staberna till kontorsrörelsen. Hennes efterträdare Jan Lidén håller på att montera ned stabsfunktionerna till ett minimum. Samtidigt har bearbetningen av några av Handelsbankens kärnkunder, medelstora företag i storstäderna, ökat kraftigt.

Men Föreningssparbanken har en lång väg att gå. Årsvinsten är ett par miljarder lägre än Handelsbankens, och det återstår att visa om nuvarande decentraliseringstrend håller i längden. Men faktum kvarstår: Handelsbanken har på senare tid fått se sig slagen i sin bästa gren, lönsamhet.

Under såväl helåret 2003 som under första kvartalet i år har adepten lyckats passera förebilden när det gäller räntabilitet på eget kapital, som är det etablerade sättet att mäta avkastningen i bankvärlden. 2003 hade Föreningssparbanken en räntabilitet på 15,9 procent, mot konkurrentens 14,9, för första kvartalet minskade avståndet – då var siffrorna 16,9 mot 16,6.

Stabila Handelsbanken
En avgörande del i den lönsamma kulturen är ledarskapet. Även här har Handelsbanken lyckats väl och haft en kontinuitet och stabilitet som ingen annan varit i närheten av. Alla de övriga storbankerna har bytt chefer betydligt oftare, och plötsliga oplanerade byten har tvingat dem till externrekryteringar eller rekrytering av för gamla chefer.

Att tillsätta vd:ar som är 55 respektive 60 år, som Föreningssparbanken och Nordea gjort, är ett tecken på en fattigdom inom humankapitalet och en svag ledarskapsstruktur som inte har orkat fostra nästa generation dugliga ledare. Den relativt höga åldern på de nyrekryterade vd:arna ska ses i ljuset av att svenska chefer har sänkt sin pensionsålder till under 60 år.

Ska ett företag ha tillräckligt många vd-kandidater måste det ske en successiv föryngring i ledningsgruppen. Här har framförallt Nordea och Föreningssparbanken haft problem. Helt nyligen har Föreningssparbanken börjat föryngra, men i Nordea saknas fortfarande unga potentiella ledare.

SEB har också haft svårt med kontinuiteten i toppen. De senaste 10 åren har en strid ström av folk passerat, bland andra nuvarande ordföranden Jacob Wallenberg själv och gamle Ericssonchefen Björn Svedberg. Nu ser det bättre ut och Lars Thunell, som får gå i pension redan om två år när han fyller 58, har själv sagt att en av hans viktigaste uppgifter är att hitta sin efterträdare.

Däri ligger nyckeln till framtiden, historien visar att ledarskapet är helt avgörande för lönsamheten. För att fatta rätt strategiska beslut måste en ledare ha perspektiv och långsiktigt stöd från huvudägarna. Som Handelsbankens ledare har haft.

___________________

FSB UPP I LEDNINGEN
räntabilitet, % 2003 2002 2001 2000 1999
1. FS-banken 15,9 11 14,7 19,7 15,7
2. SHB 14,9 14,6 18,4 21,6 18,4
4. SEB 12,3 12 11,9 16,9 14,6
4. Nordea 12,3 7,5 13,8 16,1 18
Fotnot. Det finns lite olika sätt att räkna räntabilitet. Tittar man på avkastningen efter schablonskatt (i stället för verklig skatt, som mer speglar bolagets förmåga att skatteplanera) ökar Handelsbankens räntabilitet och de befinner sig åter i toppen. Affärsvärlden har dock valt att använda de faktiska talen i bankernas officiella redovisningar.

_____________________

SÅ MYCKET TJÄNAR VD:ARNA

7,8 miljoner Lars Thunell, SEB
6,5 miljoner Jan Lidén,FSB
6,4 Miljoner Lars G Nordström, Nordea
6,1 miljoner Lars O Grönstedt, SHB