Från hierarkier till nätverk på tjugo år

När Affärsvärlden lanserade tidningen Ledarskap i början av 1980-talet var näringslivet mitt i en brytningstid. Medbestämmandelagstiftningen ställde helt nya krav på företagsledarna, som också skulle försöka göra affärer i ett klimat som präglades av 1970-talets oljechocker och inflations- och valutakriser.

Det hierarkiskt organiserade bolaget fungerade inte längre. Vilsenheten förklarade till exempel varför Tom Peters och Robert Watermans bok “In Search of Excellence” blev en sådan succé. Boken lanserade benchmarking, eller jämförelsestudier, som också var ett bärande tema i Ledarskaps första årgångar. Konjunkturen var stark under mitten och slutet av decenniet. Företagen bolagiserade och decentraliserade, vilket banade väg för en hög förvärvsaktivitet både internationellt och i Sverige.

– Samtidigt började både forskare och praktiker intressera sig för kulturbegreppet. Företagsledarna började inse att bolagen drivs av värderingar och att värderingar kan hålla ihop en organisation. Det visionära ledarskapet växte fram, säger i dag Ingalill Holmberg, chef för Center for Advanced Leadership Studies vid Handelshögskolan i Stockholm

Expansionen kunde ta sig flera uttryck, och det var inte alltid som det blev särskilt lyckat. I Ledarskap varnade Agas ansedde vd Marcus Storch på hösten 1984 för att storföretagen byggde imperier. Men han talade oftast för döva öron. Trelleborgchefen Rune Andersson porträtterades till exempel under rubriken “Provokation är hans ledarstil”. En likartad högoktanig managementfilosofi fanns inom Asea, som stöptes om i hårt tempo av Percy Barnevik.

Men Ingalill Holmberg pekar också på att tänkandet kring företagskulturer gjorde att kundfokusering började komma på modet. Den omställningen var inte helt lätt att hantera.

– När Jan Carlzon ställde sig upp i han-garerna och höll tal till hela personalen var det stilbrytande. Att kundservicen plötsligt uppvärderades gjorde dock också att mellanchefer kom i kläm, säger hon.

Carlzon själv kommenterade problemen inom SAS i ett samtal med Ledarskap 1986:

– Vi har förlorat tempo på flera håll för att vi inte har bytt ledare i tid. Därför måste vi ta tag i det här kraftfullt nu.

Depressionsåren i början av 1990-talet var en prövotid för de flesta företagsledare. 150 000 arbetstillfällen gick upp i rök, motsvarande en fjärdedel av den svenska industriella kapaciteten. Även Ledarskap drabbades och tidningen upphörde som självständig publikation.

1994-95 var dock den akuta krisen över och bolagens ledningar kunde åter börja titta på de strategiska frågorna. Vi kan urskilja två parallella trender. För det första blev koncept, upplevelser och livsstil viktiga aspekter i marknadsbearbetningen – vilket gjorde att varumärken blev centrala. För det andra gjorde globaliseringen och teknikgenombrotten inom it och telekom att företagen kunde styras effektivare, oavsett avstånd.

– Hierakierna hamnade i bakgrunden. Man började se verksamheten i företaget som ett projekt och nätverkstanken blev central, säger Ingalill Holmberg.

Hon påminner om att det kring millennieskiftet också blev så att bra ledarskap sågs som synonymt med entreprenörskap. Det manifesterades av att Framfab och Icon Medialab åsattes börsvärden i nivå med Atlas Copco och Sandvik. Åren efter 2000 har medfört en återgång till traditionella värden i ledarskapet. Den hårdnande globala konkurrensen och skärpta krav från lagstiftare och tillsynsorgan gör att kontrollmomentet blivit viktigare i ledarrollen.

Men samtidigt är storföretagen åter föremål för beundran. Det visar sig att kreativitet och innovationer mycket väl kan rymmas inom internationella koncerner. Förnyelseförmågan i storföretagen är ett ämne som skildrats ofta i Affärsvärldens managementsektion, som lanserades hösten 2002. Nu går sektionen upp i det nya Ledarskap. Det är i sig ett tecken, om något, på att intresset för hur företag och organisationer styrs än en gång växer i aktualitet.