Föryngringen gick för snabbt

För 1,5 år sedan inledde den nya ledningen den långa vägen tillbaka till lönsamhet.
År 2000 lade klädkedjan JC plötsligt om sin sportiga livsstilsprofil till ett mer trendigt tonårsmode, präglat av den lite slitna, rockiga stil som då rådde. Men svängningen var varken förankrad hos kunder eller franchisetagare, och ett försäljningsras som har lett till tre års vinstfall inleddes.

Den dåvarande JC-ledningen hade under 15 år byggt upp företagets profil och kundernas lojalitet för den. Nu gjorde den misstaget att börja karva i varumärkena i stället för att förändra organisationen. Det var vad Thommy Nilsson, med ett förflutet inom Kapp-Ahl och gamla JC, satte i gång med när han klev in som ny vd i augusti 2002.
Ett halvår senare hade han bytt ut hela ledningen eller, som han själv uttrycker det, “alla chefer med någon koppling till det kommersiella”.

Omkring sig hade han samlat ett gäng som huvudsakligen bestod av personer som han tidigare arbetat med när han var vd för Kapp-Ahl, som marknadschefen Erik Andersch och chefen för Supply & Production, Lea Rytz-Goldman. Tillsammans med ett nytt lag som inte satt fast i gamla lojaliteter kunde Thommy Nilsson gå vidare.

Enligt hans uppfattning var huvudproblemen i stora drag följande:

* För snabb expansion hade slukat pengar och energi.
* Bolaget hade vattnat ur sina viktigaste varumärken och därmed tappat kärnförsäljningen.
* Marknadsorganisation var spretig och utan styrning.

Samtidigt som sortimentsföryngringen inleddes börsnoterades JC år 2000. Motivet var, som oftast är fallet vid nyintroduktioner, att bolaget skulle växa. Så skedde också, bland annat köpte bolaget 100 butiker på tre år. Dessutom startade JC samtidigt ett nytt koncept, Sisters, och gick in i Danmark, utan att riktigt ha vare sig kapacitet eller erfarenhet att göra allt detta.

Varumärkesförändringen fick till konsekvens att märken som hade stått för en klassisk sportig stil, exempelvis Marwin, fick ett annat innehåll eller tonades ned. Crocker jeans hade alltid varit en av storsäljarna i JC. Nu satsade bolaget plötsligt mer på toppar än jeans inom Crocker, samtidigt som man helt tog bort de lite billigare jeansen av märket Davies, en annan stapelvara som funnits som komplement till Crocker.

– Det fungerade inte, JC kan inte ligga högst upp i modetrenden, vi är ett volymföretag med mycket basprodukter, säger Thommy Nilsson.

När JC skruvade åt utbudet så att det blev smalare och inriktat mot en delvis ny, yngre publik, blev bolaget mer sårbart. Varken franchisetagarna eller de gamla kunderna kände igen sig längre, vilket resulterade i att kunderna slutade handla JC:s egna varumärken och franchisetagarna slutade att ta in dem i butikerna.

– Förtroendeklyftan har varit stor mellan JC och franchisetagarna, och det finns fortfarande ett gap. Förut pekade vi med hela handen mot dem, nu måste vi lyssna mer. Vi har som ledning mycket kvar att bevisa. Vi måste hitta rätt igen, återskapa en tydlighet och trygghet i varumärkena, men det gäller att inte gå för fort fram. Det är riskabelt att göra alltför tvära kast i marknadsföringen, säger Thommy Nilsson.

Han har nu tagit tillbaka Marvinjeansen och gjort en ny hårdsatsning på Crockerjeansen i både Sverige och Norge. Även butikerna för lite mognare kunder, Brothers och Sisters, fick ett alltför ungt sortiment, och även de varumärkena måste nu renodlas så att de mognare kunderna lockas tillbaka. Brothers är ett tio år gammalt väl fungerande koncept som har haft en svacka och tappat marknad, medan Sisters egentligen aldrig har hittat sin nisch.

– Vi befinner oss fortfarande i en sökande startfas med Sisters. Sisters får inte bli för billigt, servicegraden är mycket högre här än i många andra kedjor, och kvaliteten ska också vara bra, säger Lea Rytz-Goldman, chef för Supply & Production.

Förutom varumärkesproblematiken fanns ytterligare ett viktigt internt skäl till förlusterna. Ledtiderna, som är helt avgörande för lönsamheten i klädbranschen, var alldeles för långa. Med ledtid menas den tid det tar för ett plagg att nå galgen i butiken efter det att beslut om kollektionen tagits. Här kommer organisation och marknadsföring in.

– JC jobbade fortfarande som en grossist, trots att bolaget efter alla butiksköp alltmer hade blivit en detaljist. Vi behövde ett ökat varuflöde, kortare ledtider och ett annat sätt att arbeta med marknadsföring, säger Thommy Nilsson.

För att få bättre kontroll över kommunikationen mot kund och över varuflödet gjorde han två stora omorganisationer. Dels bildade han en helt ny avdelning, Supply & Production. Dels slog han ihop fem olika avdelningar till en enhetlig marknadsavdelning.

– Supply & Production arbetar med att hitta produktionsplatser och leverantörer och att utveckla bra basmode genom att kommunicera med leverantörerna. Vi följer marknaden på ett helt annat sätt i dag. Förut bestämde vi oss sex månader i förväg och sedan satt vi med den kollektionen, oavsett vad som fungerade, säger Lea Rytz-Goldman.

När det gäller marknadsföringen var den tidigare uppsplittrad, det fanns en avdelning för reklamproduktion med byrå, en för den reklam som gjordes i huset, en bygg- och inredningsavdelning (som jobbar med butikernas utformning), en avdelning för kommunikationen till butikerna och en avdelning som jobbade med kundklubben.
Alla dessa har nu slagits ihop till en marknadsavdelning, som leds av Erik Andersch.

– Alla de där delarna var autonoma förut, vilket gjorde kommunikationen spretig och svårtolkad för inköparna. I vårt arbete har vi koncentrerat oss mycket på butikerna, de är nyckeln, här exponeras plaggen mot kunder och i det arbetet måste både inköp och marknadsavdelning vara med för att det ska bli bra. Alla kampanjer måste börja i butiken, säger han.

JC ökade under förra ledningen antalet egna butiker markant, det ingick i strategin. Thommy Nilsson säger nu, ivrigt påhejad av nye storägaren Traction, att JC ska äga en del butiker, men huvuddelen ska vara franchising.

– Vi ska fortsätta att ha egna butiker i strategiska lägen som Stockholms innerstad som har stor genomslagskraft i hela landet. Men på många lokala marknader bedömer vi att en duktig franchisetagare har bättre förutsättningar än vi att driva verksamheten, säger han.

Det senaste året har JC tvingats ta över problembutiker, framför allt i Norge. Men på sikt ska de ut till franchisetagare igen, samma sak gäller det förlustdrabbade Tyskland. Frågan är om det är en effektiv modell att blanda grossiströrelse och detaljhandel i ett bolag.

– Ja, det tycker jag. Vi väljer den driftsform som passar bäst på respektive marknad, dessutom skapar det en “best practice”-kultur. Den ligger också till grund för policyn att man även tar in externa varumärken, det skapar ett hälsosamt konkurrenstryck mot våra egna märken.

JC har under det senaste året gjort sig av med de flesta av de gamla nyckelmedarbetarna. Hur påverkar det kulturen i bolaget?

– Dels skapades ett krismedvetande när vi sade upp 25 personer här, alla insåg att något måste göras. Dels skapades delvis en ny kultur när vi flyttade ihop JC och Brothers i de här nya lokalerna, säger Thommy Nilsson.

– Franchisetagarna är också en viktig del i kulturen. De kände sig inte heller hemma i den nya yngre kultur som rådde under ett par år. Jag tror att de trivs bättre nu när vi har tagit tillbaka en del gamla värden, säger Lea Rytz-Goldman.

JC har genomgått genomgripande förändringar under de senaste 1,5 åren utan att det har fått någon synlig positiv effekt på försäljningen och resultatet ännu. Thommy Nilsson har nu ett hårt tryck på sig att visa att arbetet har gett resultat.

– Först arbetade vi med den inre effektiviseringen, städningen. Nu arbetar vi med den yttre attraktiviteten, varumärkena. Sådant här tar tid, många medarbetare är nya i organisationen. Men jag tror att vi ska se en positiv effekt under andra halvåret i år, säger han.