Förvärvskungen Karlsson: ”Synergier har ingenting med verkligheten att göra”

Industrimannen och hallänningen Carl Bennet har ett litet krypin som han kan betrakta som sitt eget när han besöker huvudstaden. Diversebutiken Lifcos kontor i huvudstaden ligger i en avskild vrå i kontorskomplexet World Trade Center ett stenkast från Centralstationen. Någon skulle kanske säga att Lifco gömmer sig där. Eller ligger och trycker. Det är lätt att få det intrycket när en mycket liten påklistrad papperslapp till höger på den oansenliga brevlådan på dörren är det enda som skvallrar om att 20-miljarderkronorsföretaget hör hemma i lokalerna:

– Min telefon brakade i går. Den bara lade av. Så nu måste jag få i gång den igen. Då känner man sig…

Sedan ändrar sig Karlsson:

– Det är rätt så nyttigt att vara utan telefon några timmar.

Hans kontorsrum är spartanskt inrett, ganska tråkigt, och det enda som avviker från de vanliga kontorsinventarierna är bilderna på segelkatamaraner. Fredrik Karlsson och hans fru Christine seglar mycket. 2013 blev han svensk mästare i enskrovsjollen C55 tillsammans med sina två äldsta barn. Nu senast, i december, deltog han och hans gast, Niklas Nordblom, i en regatta i den gamla svenskkolonin Saint-Barthélemy i Karibien. Jollen fraktades i en container till Västindien:

– Det kostade 9 000 kronor. Då får man containertransporten, man får hotellrum, man får hyrbil, man får allt, mat, man får allting. Så det är väldigt bra.

Hur gick tävlingen?

– Vi kom på trettonde plats av 52 båtar, så det är helt okej. Det här är absolut inte en glassig segling. Det är småbåtar. Det är väldigt primitivt med katamaraner, försäkrar han.

Jolleseglingen håller den 54-årige sonen till en företagsledare och en språklärare i form. Han säger att inte får lägga av, för den dagen han gör det kommer hans kropp snabbt att stelna.

Hans mamma var lärarinna i bland annat ryska. Hon lever fortfarande. Pappan var bland annat vd för kranföretaget Hiab men skiftade senare bransch till massa- och pappersindustrin. Han slutade sitt yrkesverksamma liv som vd för en branschorganisation.

Du har jobbat här i 20 år snart. Är du sugen på att jobba åt dig själv, i stället för att jobba åt Carl Bennet?

– Ja, det skulle man kunna tro. Men det är så att om jag skulle starta upp på nytt, då har jag inte den här plattformen och historiken, som gör arbetet väldigt mycket lättare än att starta från scratch.

Ska du jobba tio år till här?

– Ja, jag tror det. Om styrelsen vill ha mig.

Men styrelsen är ju Carl Bennet?

– Så länge jag levererar så kan jag nog få vara kvar. Du vet, när du blir äldre, så snart är det enda som funkar, det är hjärnan. Resten av kroppen havererar. Så vad ska jag göra annars än att jobba? Jag kan ligga på en soffa och inte göra någonting, men det är rätt så tråkigt.

Du heter Knagenhielm? Knagenhielm-Karlsson?

– Ja.

Och du använder inte det adliga namnet någonstans?

– Nej, det är lite pinsamt. Knagenhielm är är norskt, så det är min farfars mor var första kvinnliga norska studenten. Hon hette Knagenhielm. Och min farfars far träffade henne i Italien där de gifte sig.

Och vad är det pinsamma?

– Det här Knagenhielm är ett adligt namn. Och då fick min farfar tillnamnet Knagenhielm då. Och sen blev det någonting fel någonstans så att det blev ett efternamn. Men man kan inte ärva ett sånt namn på mödernesidan. Så det är något fel, egentligen.

Så dina föräldrar heter också Knagenhielm.

– Ja.

Och det är fel där också?

– Det är fel där också.

Att du inte har tagit bort det då?

– Ja, jag har inte orkat engagera mig. Min syster försökte men det är en massa pappersexercis. Så jag använder det aldrig. Eller försöker undvika det.

20 ÅR SOM VD

18 maj 1998 var dagen för Lifcos första börspremiär. Det var samtidigt första arbetsdagen för Fredrik Karlsson som vd i bolaget och hans uppdrag var att hålla en presentation på Operaterrassen i Stockholm för analytiker. Det blev ingen lyckad debut har han vittnat om i en artikel i Affärsvärlden (Afv 17/2013):

– Jag hade bara jobbat utomlands. Jag visste inte vad “eget kapital” hette på svenska. Finansspråket hade jag aldrig använt. Analytikerna var inte speciellt imponerade, sade Fredrik Karlsson då.

Börssejouren utvecklades en mardröm med lagernedskrivningar, en vinstvarning och en maktkamp mellan storägarna Carl Bennet och Active Biotech, som leddes av finans- och industrimannen Bo Håkansson. Sommaren 2000, bara två år efter noteringen, köpte Bennet därför tillbaka Lifco i ett offentligt bud som värderade bolaget till 380 miljoner kronor.

Under åren som följde byggde Carl Bennet och Fredrik Karlsson upp det nya Lifco, där bland annat systerföretaget Sorb Industrier kom att ingå. Bolaget börsnoterades 21 november 2014 och såldes då ut för 93 kronor per aktie eller totalt 8,4 miljarder kronor, en uppgång med 2 200 procent på 14 år. Den här gången gick börsdebuten bättre. Fredrik Karlsson blev inte bara historisk som den förste vd:n som sätter samma bolag på Stockholmsbörsen två gånger, han kunde också glädjas åt att aktien steg redan första dagen till 123 kronor eller till ett sammanlagt marknadsvärde på 11,1 miljarder kronor. Sedan dess har aktien klättrat i rask takt till dagens 230 kronor, totalt 20 miljarder kronor. Noteringen kom inte som en blixt från klar himmel. Bennet hade ju satt sina båda andra stora innehav, medicinteknikbolaget Getinge och tryckeri- och logistikföretaget Elanders, på börsen.

För Carl Bennet som hälftenägare (två tredjedelar av rösterna) innebär det att hans innehav numer är värt 10,5 miljarder kronor, mer än vad hans innehav i Elanders och Getinge är värda tillsammans.

Innan ni gick till börsen så lät det som att ni inte ville vara på börsen?

– Jag personligen såg ingen fördel att vara på börsen. Men Carl börjar bli äldre så han ville samla alla bolag under samma corporate government. Då blir det lättare för honom att hantera innehaven om någonting skulle hända, säger Fredrik Karlsson som sedan skyndar sig att tillägga att Bennet, som fyller 66 i augusti, inte håller på att lämna sina företag:

– Han avser vara kvar styrelseordförande åtminstone tio år till.

Vilka är de viktigaste erfarenheterna du har gjort under de här två åren?

– Det viktigaste var att vi höll vår egen linje. Vi gjorde inte som rådgivarna sa.

Och vad sa rådgivarna?

– Många tyckte att börsnotera ett konglomerat, det fungerar inte, det kommer börsen aldrig att acceptera. Nu, på något sätt, så har alla de här konglomeraten, Lifco, Addtech och Indutrade fått en högre värdering under den här tvåårsperioden. Så nu accepterar folk den här typen av ofokuserade bolag.

500 BOLAG OM TIO ÅR

Fredrik Karlsson hatar byråkrati, säger personer som känner honom väl. Han drar sig därför för att anställa personal som inte drar in pengar och som inte kan bära sina egna kostnader. Personlighetsdraget förklarar delvis det snålt inredda filialkontoret i centrala Stockholm. Enligt Karlsson finns det bara ett sätt att driva en organisation som Lifco som består av idel fristående företag: en “extremt decentraliserad organisation” där alla beslut fattas ute på bolagen, i princip inga beslut på huvudkontoret.

Karlsson känner bara till ett annat bolag till i Sverige som använder sig av samma metod. Börskollegan Indutrade. Bland sina förebilder nämner han därför Johnny Alvarsson, avgående vd vid just Indutrade, liksom det amerikanska Illinois Tool Works (ITW) , ett jättebolag som har förvärvat i storleksordningen 600 företag under de senaste 30-40 åren. ITW värderas till 43 miljarder dollar på börsen i New York, kring 400 miljarder kronor.

– De är mycket, mycket större, men då kan man lära sig något av deras resa, Jag ska försöka lära mig lite av dem genom att jag råkar känna en person som jobbar där.

Karlsson konstaterar att ITW fortfarande har en decentraliserad beslutsmodell trots att bolaget köpt in 600 företag och därmed har gjort ungefär fem gånger fler affärer än Lifco.  Men det visar sig att också Lifcos förvärvsmodell är så decentraliserad att vd inte utan vidare känner till hur många bolag som företaget köpt in genom åren:

– Jag har inte räknat exakt alltså. Vi hade 133 förra årsskiftet och har köpt tio till kanske. Men vi får se vad det blir vid årsskiftet när jag räknar.

Enligt Karlsson klarar inte en enskild person av att i egenskap av styrelseordförande hantera och ansvara för mer än ungefär 25 företag.

Om du ser på hur bolaget ser ut om tio år, hur ser Lifco ut då?

– Det ser ut ungefär på samma sätt. Det är ingen större skillnad. Det är fler personer än jag som har den här styrelseordföranderollen i bolagen. Nu kanske vi har fem, sex personer i den rollen och då kanske det är tjugo personer.

Det skulle alltså indikera att koncernen om tio år kommer att bestå av maximalt uppemot 500 bolag.

Lifco, och Fredrik Karlsson, har sorterat sina förvärv i tre affärsområden.

Det största affärsområdet, med 43 procent av koncernomsättningen på 7,9 miljarder kronor för 2015, är Dental, där bolaget samlat företag som distribuerar och tillverkar utrustning och förbrukningsmaterial till tandläkarkliniker.

I det minsta, Demolition & Tools, med 20 procent av försäljningen, ingår verktygstillverkare och rivningsrobottillverkaren Brokk som blev känd för en bredare allmänhet när bolagets fjärrstyrda robotar rekvirerades för att städa upp i det havererade kärnkraftverket Fukushima efter tsunamin och de härdsmältor som drabbade verket i norra Japan 2011.

Allt övrigt ingår i Systems Solutions.

INGET KAPITALINTENSIVT

Vissa områden väljer radarparet Bennet och Karlsson att inte investera i.

– Ja, allt kapitalintensivt vill vi inte vara involverade i. Vi vill vara inne i områden där management kan påverka. Och då blir det naturtillgångar och fastigheter, och kapitalintensiva rörelser, det är så mycket timing där. Så helst vill vi ha en verksamhet med många kunder.

I årsredovisningen kan man läsa om vilka krav bolaget ställer på sina förvärvskandidater. Det ska vara stabila verksamheter, ledande inom sin nisch och utan beroende av vare sig specifika leverantörer eller kunder. Det är också viktigt att de kan visa upp en dokumenterad lönsamhet, att de saknar en exponering mot teknologirisk. Det omöjliggör exempelvis ett ägande i underleverantörsverksamheter med en stor kund, som bilindustrin:

– Bilindustrin, ja. Det går vi gärna inte in. De kan funka jättebra i 20 år, och sen plötsligt bara försvinner omsättningen. Det är inte bra. Teknologirisken kan man se när man ser vad som händer med Nokia och Ericsson till exempel. De blir bara förbisprungna, plötsligt.

LIfco undviker också turn around-kandidater.

– Vi gör det ibland som ett add-on till existerande bolag. Aldrig annars. I mitt första jobb, i Tyskland, gjorde jag en massa turn arounds. Det är väldigt mycket jobb för mycket liten ersättning.

Stämmer det att Atlas Copco är intresserade av att köpa Brokk?

– Brokk är ett väldigt fint bolag, det är många som är intresserade, bland annat Atlas Copco. Det är väl också naturligt eftersom vi har ett samarbete med Atlas Copco, där vi använder deras hammare. Så produktutvecklarna på Atlas Copco hammardivision känner väl till vår robot.

Men Brokk är inte till salu, enligt Fredrik Karlsson, som menar att försäljningar av hans företag kan bli aktuella enbart när bolagen blir för små.

– Om intjäningen är några miljoner i svenska kronor och det är mer risk än potential så kan vi sälja, säger Fredrik Karlsson.

Priserna på företag har som bekant stigit under de senaste åren, men ännu har inte just några affärer ställts in, åtminstone inte enligt Karlsson.

– Vi kan inte köpa för dyrt, för då kan vi inte fortsätta att köpa bolag, för då skulle skuldsättningen växa för mycket.

Vad betalar ni?

– Vi har sagt att vi önskar betala max åtta gånger ebitda i snitt då. Men 2015 så betalade vi fem gånger och i år (2016) så har jag sagt att det blir en högre multipel.

Lifco och det ungefär dubbelt så stora Indutrade har en likartad ledningsfilosofi och låter entreprenörerna vara kvar i bolagen som de köper upp. Om grundarna och/eller säljarna vill. Entreprenörer, det vittnar både Lifco-vd:n och Indutrade-vd:n om, tycker inte sällan att det är viktigt att deras företag lever vidare också när de sålt bolagen. De vill också ofta kunna bo kvar på orten utan att få ilskna blickar efter sig för att ha sålt sina företag till multinationella jättar som i bästa fall behåller stafettpinnen i 5-10 år och sedan lägger ned fabrikerna. För att försäkra sig om de här villkoren ska uppfyllas är säljarna därför ofta villiga att sänka priset på sitt företag när de en dag fattar beslut om att göra sig av med sitt livsverk.

– Det är mycket generationsskiften. Ibland kan det också vara så att någon som byggt upp en fantastisk verksamhet vill säkra värdet. Typiskt är om man köper sådana här bolag som byggs upp av entreprenörer så känner man att barnen har inte den ambitionen och drivet att vara vd, och det är ofta det som gör att de säljer. Barnen kan jobba kvar i företaget på lägre nivåer, eller gör ofta det.

Hur stor del av dina bolag, om de nu är 135 eller 120, går med vinst?

– Allt går med vinst, säger Karlsson. Vi har ingen förlust på dem. Vi har haft några vi har kämpat med. Bolaget som gör inredningar till lätta lastbilar har vi kämpat med i några år. Ja, men det har verkligen lyft i år, det bolaget. Och sedan har vi ett annat bolag vi kämpar med, det är relining av avloppsrör, det vill säga att man reparerar avloppsrör med plast, glasfibrer, på insidan. Där lyfter det nu igen.

Flödet av potentiella målbolag som passerar revy över Fredrik Karlssons dataskärmar är förvånansvärt konstant genom åren.

– Branschmässor är ett tips. Ibland är det jag, eller ibland är det dotterbolags-vd:n själv, som går omkring och pratar med alla och berättar att vi är intresserade av att förvärva bolag. Och berättar för dem att vi har den här decentraliserade modellen. Då säger vi att vi aldrig har flyttat ett bolag.

Märks det någon konkurrens med Indutrade eller Addtech?

– Nej, det konstiga är att för tre, fyra år sen, då stötte vi på Indutrade i två processer. Då bjöd vi för lågt men sedan dess har vi inte stött på Indutrade igen.

Ni köper ungefär tio företag fram till och med niomånadersrapporten i höstas. Hur stora är era finansiella muskler för att köpa varje år?

– Drygt två miljarder kronor kan vi köpa företag för just nu, säger Karlsson.

Han svarar så här på frågan om pengarna bränner i fickan:

– Nej, det skulle jag inte säga. Det som skapar tryck på oss, det är att vi måste skapa tillväxt i resultat. Och sen har vi en absurd situation i dag. Om vi köper ett svenskt bolag så har vi knappt någon räntekostnad.

Har du blivit blåst någon gång av något av dotterbolagen.

– Jo. Om vi tar bedrägeri då. Så tre gånger har det hänt.

Enligt Karlsson har bedrägerierna aldrig rört stora belopp och så vitt bekant inte heller lyckats. Det har handlat om några hundra tusen kronor per tillfälle.  Men han redogör gärna för dem.

Ena gången var det en ekonomichef i USA som var relativt ny på sin post. Han visade sig ha spelproblem och tog pengar ur firman för att täcka förlusterna. Andra gången var det en kvinna i Danmark i ett bolag som Lifco köpt in. Hon hade just skiljt sig och bodde i ett stort hus som hon inte hade råd att bo i.

– Och så var det en vd (anonymiserad, Afv red), hon var den som nådde bäst resultat av våra bolag och då tyckte hon att hon var värd lite mer lön.

KYRKTORNSPRINCIPEN

I Handelsbanken introducerade förre chefen Jan Wallander det begrepp som kallades kyrktornsprincipen, en affärsidé som gick ut på att affärerna i banken enbart riktades till lokalsamhället, eller noga räknat till dem som den lokale bankdirektören kunde tänkas se från kyrktornet i byn där banken hörde hemma. Lifco har hämtat inspiration från bankens gamla regelverk vilket förklarar ett ganska stort Europafokus med förvärven.

– Vi har en liten kyrktornsprincip. Vi ska kunna flyga till bolaget och flyga hem igen.

På en dag?

– På en dag. Om vi går in i en ny bransch måste vi kunna klara det, säger Fredrik Karlsson när han förklarar vilka bolag som kan bli aktuella att förvärva.

Undantaget är framför allt tandvårdsföretagen. För när det gäller affärsområdet Dental säger Fredrik Karlsson att hans företag kan branschen och känner till eventuella fallgropar så väl att dessa branschföretag kan köpas in överallt i världen.

– Alltså när vi är inne i en bransch då har vi inte kyrktornsprincipen. Om vi ska köpa något nytt som vi inte förstår så bra ännu, som vi måste lära oss av, då måste det vara nära.

Dental är bolagets starkaste område. I tandläkarbranschen får nya, alternativa produkter sällan en chans att få fotfäste på marknaden.

– I alla marknader finns det nya konkurrenter. Skillnaden är att tandläkarbranschen är väldigt konservativ. Så om det kommer en ny konkurrent så tar det längre tid än i andra branscher. Vi har lite mer tid på att reagera. Det är det fantastiska med dentalbranschen, att den är så konservativ.

Fredrik Karlsson avfärdar för sin del tanken på att förvärv regelmässigt ger upphov till samordningsvinster, synergier. Han säger att det kan fungera teoretiskt men att han aldrig har sett synergieffekter som har fungerat i verkligheten.

– Det har jag aldrig sett. Problemen med exempelvis merförsäljning genom andra kanaler är – det är väldigt enkelt – att en säljare som är van att sälja en Audi plötsligt ska börja sälja Mercedes också. Han får det väldigt svårt att sälja både Mercedes och Audi för du måste ha en säljare som brinner just för din produkt.

– Jag tycker vi på Lifco inte har gjort något märkvärdigt. Vad vi har gjort, vi har köpt lite bolag och inte förstört dem, och ibland haft lite tur och fått en bra resultatutveckling i de här bolagen. Det är vad vi har gjort.

I bästa fall har ni haft tur?

– I bästa fall har vi haft tur, ja. Och då kan man säga om vi är ett av de bolagen som har växt snabbast under en tioårsperiod, om vi tar dem på stora listan då. Då kan man fråga sig om de här storbolagen hade lyckats realisera synergier, då borde deras utveckling vara fem gånger bättre än vår utveckling.

Vad drar du för slutsats av det resonemanget?

– Jag har gått på Handels och jag har varit konsult också. Jag vet precis hur man gör de där räknestyckena som konsult, även om det var för mer än 20 år sen. Det är bara teori. Det har ingenting med verkligheten att göra.

OM Nils Fredrik Knagenhielm-Karlsson

Född: 1962 i Uppsala.

Bor: I Danderyd norr om Stockholm.

Familj: Hustrun Christine, tre barn 12, 17 och 18 år gamla.

Uppvuxen: I Hudiksvall och Danderyd.

Mamma:Lärare i franska, engelska och ryska.

Pappa: “Jag tror att han var ekonomisk historiker. Han gick i Uppsala och spelade teater och gjorde en massa grejer. Han slutade som vd på någon sån här `finpappersbrukens förening` ..

Värnplikt: Försvarets tolkskola, Uppsala.

Utbildning: Civilingenjör vid KTH (teknisk fysik) samt civ.ekonom vid Handelshögskolan i Stockholm.

CV: Boston Consulting group, London och Tyskland. Fr 1993 vd Mercatura (Som tillverkade arbetskläder).

Lön : 46 miljoner i total ersättning 2015 (41 miljoner 2014) vilket placerar Fredrik Karlsson bland de tio högst avlönade börsbolagsvd:arna.

Gör aldrig: “Löneförhandlar. Det är Carl (Bennet) som sätter lönen. Han skickar mig ett brev vid årets slut. Det fick jag strax före jul. Och jag får en löneökning (för 2017), men jag vet inte än hur mycket, jag har inte kollat exakt hur mycket.

Reser: 3-4 dagar i veckan.

Gör med pengarna: “Det går mycket i skatteavbränningar, och sen har jag köpt rätt så mycket aktier.” Äger aktier för 75 miljoner. I Lifco. Jag har ett par sommarställen.

Drivkraft: “Det är inte pengarna. Det är tävlingen. Att klättra på storbolagslistan. Det är en lyckad drivkraft. Jag har mer driv nu än för tio år sedan eftersom vi är börsnoterade. Det ställs ju krav, du har offentlighetens ljus på dig. Som vi inte hade tidigare.

Fritid: Segling. Tre gånger nordisk mästare, och svensk mästare i Formula 18 (en entypskatamaran). Svensk mästare i enskrovsbåten C55  tillsammans med de äldsta barnen. Strax före jul hemkommen från en regatta som hölls på karibiska Saint-Barthélemy.

Välgörenhet 2016: Skänkte pengar till Hand in Hand (Percy Barneviks välgörenhetsorganisation). Lånade ut en katamaran till lovande unga svenska seglare för deltagande i kappseglingar.  Bidrog finansiellt till organiserandet av Youth World Championships i Kona-Windsurfing i Malmö. Stöttade barnens idrottsföreningar.