För stora för revisorerna

De fem stora revisionshusen har i åratal expanderat allt aggressivare in i allt fler affärsområden. Framförallt har managementkonsulting blivit en kassako, som vuxit bra mycket snabbare än kärnverksamheten revision med en tillväxt på 20-30 procent årligen. Men det har blivit allt svårare att hålla samman jättarnas diversifierade imperier. På senare tid har tre av de stora revisions- och konsulthus beslutat att knoppa av konsultrörelserna eller helt sonika sälja dem.

Förändringen har skett snabbare än någon kunnat förutse. Så sent som 1998 var fortfarande frågan hur de stora jättarna på bästa sätt skulle kunna sluka varandra. Price Waterhouse fusionerade med Coopers & Lybrand och blev störst i världen, ungefär samtidigt som Ernst & Young planerade en liknande fusion med KPMG, som dock föll på mållinjen. Det verkade bara vara en tidsfråga tills Big Five förvandlats till Big One.

Tvärtom

Men på bara två år har revisorshusen hamnat i en helt ny situation, där det inte längre handlar om att bli störst. Ernst & Young är mitt i processen att sälja sin managementrörelse till Cap Gemini för över elva miljarder dollar. Price Waterhouse Coopers tänker knoppa av sin managementrörelse i minst två, kanske fler fristående verksamheter. KPMG har planerat i snart ett år att börsnotera sina konsulter och senaste uppgifterna är att börsintroduktionen blir aktuell till sommaren, om amerikanska myndigheter säger ja.

Detta är revolutionerande förändringar i en bransch som av hävd har organiserat sig som partnerskap. De övriga två, Arthur Andersen och Deloitte & Touche Tohmatsu, har hittills sagt att de inte tänker skiljas från konsultrörelserna.

Dekonstruktionstrenden har två starka drivkrafter. Först och främst har den amerikanska kontrollmyndigheten Securities and Exchange Commission med stigande missnöje iakttagit revisionshusens utveckling av konsultverksamheter. SEC anser att det finns en farlig intressekonflikt när revisorer äger konsulter: Hur ska revisorn kunna granska en klient helt oberoende, om han samtidigt måste ta hänsyn till att klienten också förser firman med lukrativa konsultuppdrag?

Den andra starka drivkraften är konsulterna själva. De har allt mer ifrågasatt varför de ska ägas av revisorer, som dels inte alls visar samma tillväxt som konsulterna, dels tvingar in dem under SEC:s hårda regler.

Konsulterna behöver också kapital, eftersom allt fler kunder begär att konsulterna ska ta en större risk för att få en större belöning. I ett partnerskap måste dock pengarna tas från delägarnas fickor, vilket inte alltid är populärt. I den framväxande nätverksekonomin har konsulterna dessutom hävdat att de också fått allt svårare att attrahera nya talanger på grund av partnerskapets begränsningar: Varför vänta i åtta år på att bli partner, när du kan bli webbentreprenör och dollarmiljonär på mindre än ett år?

Frågan är också är hur bra revisorshusen kommer att vara på att hålla fingrarna borta från managementkonsulternas område efter en avknoppning. Ett exempel på att det inte är så lätt att avstå från de lukrativa sidotjänsterna visar det tio år gamla fallet med Arthur Andersens avknoppning av sin konsultrörelse i Andersen Consulting. Det tog mindre än ett år, sedan hade Arthur Andersen återigen utvecklat en managementkonsultdel av avsevärd storlek som direkt konkurrerade med Andersen Consulting. Det är också oenigheter kring detta som drivit fram den bittra skilsmässoprocess som parterna driver just nu.

PwC och Ernst & Young har redan sagt att de kommer att behålla vissa konsulttjänster, eftersom de anses affärsmässigt ligga så nära revisionstjänsterna. Det återstår att se vad SEC har att säga om det. För vad är det som säger att konsultarmarna inte åter växer ut, och får problemen att återuppstå igen om några år?