Flummet förstörde förändringsarbetet

Det är lätt att förstå varför det multinationella företaget som forskarna Mats Alvesson och Stefan Sveningsons studerar i sin nya bok kräver att få vara anonymt.

Den som får för sig att öppna boken med den smått könlösa titeln “Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer”, och dessutom tar sig igenom dess första tre kapitel, fullpackade med akademiska resonemang och metodsnack, kan sedan följa ett företags förändring. Eller, snarare, försök till förändring.

Forskarna följer företaget hela vägen från krismedvetande till planering, genomförande och uppföljning av förändringsprocessen. Och för att redan här avslöja hur det går: Det blir inget lyckligt slut.

För den som vill gissa namnet, kan sägas att det rör sig om ett känt multinationellt moderbolag, som i boken kallas Global Tech, med dotterbolaget, kallat TechnoSci, med huvudkontor “någonstans i Sverige”.

TechnoSci har runt 2 000 medarbetare, de flesta i Sverige, och arbetar främst med utvecklingsuppdrag inom tekniksektorn.

Mats Alvesson är professor i företagsekonomi, Stefan Sveningson är docent i samma ämne på Ekonomihögskolan på Lunds universitet. De följde TechnoSci under två år och gjorde ett femtiotal intervjuer med anställda på olika nivåer samt en rad observationer, till exempel satt de med vid personal- och chefsmöten.

Mats Alvesson är inte imponerad av vad han såg.

– Från början tyckte jag att det såg bra ut, det handlade ju om ett stort internationellt bolag med mycket erfarenheter och man skulle ta in konsulter, experter. Men det visade sig att det blev mycket pannkaka.

Förändringsarbetet på TechnoSci var inte något lågkostnadsprojekt. Enligt Mats Alvesson uppgick företagets direkta kostnad till några miljoner kronor, för sådant som konsulter och kick-off-arrangemang. Men kostnaden i förlorad arbetstid var förmodligen minst lika stor, menar han. Inte minst som mycket av ledningens dyrbara tid gick till processen.

Men för att ta processen från början. Det var när TechnoSci knoppades av från moderbolaget som det stod klart att det fanns stora problem i organisationen. Från att ha levererat tekniklösningar internt inom koncernen, gällde det nu att tävla på en öppen marknad.

Företagets vice vd intervjuas om utmaningen i boken:

“I den nya miljö som vi nu existerar i som företag är det mycket viktigare att inte bara ha den rätta kvaliteten utan att också bli klara i tid till de rätta kostnaderna. Detta är nya regler för oss, och vi kom fram till att kulturen eller sättet att tänka, inställningen till hur vi skulle åstadkomma detta, inte var den rätta. Så när vi skapade TechnoSci lade vi till saker man behöver som självständig organisation, avdelningar för finanser, personal, försäljning och marknadsföring. Dessa funktioner var nya och kom i gång snabbt (…) medan den tekniska utvecklingsfunktionen satt fast i gamla föreställningar. Därur föddes initiativet till att starta ett kulturförändringsprogram. […] Det handlade inte om att ändra i människors hjärnor, vilket man inte gör över en natt. Den starkaste drivkraften var snarare att få människor att inse vad som var fel och vad vi saknade.”

Det som var fel inom TechnoSci skulle kunna göra den mest luttrade företagsledare riktigt nervös. De högsta cheferna konstaterar att företagets största problem är grundläggande: ingen kundorientering, missade deadlines och inget tryck på att leverera i organisationen som var alldeles för ingenjörsstyrd, beskriver de i boken.

Vice vd:n:

“Vi insåg att vår roll som organisation höll på att förändras. Tidigare jobbade vi med all möjlig teknologi. Det är en lyx som vi inte längre har råd med. Vi är ett affärsföretag nu; kunden är starkare och har mer att säga till om. De är inte bara kollegor som tidigare, då man kunde klara sig utan en massa dokumentation och riktlinjer. Nu sitter kunderna i Asien och man tvingas ha allt nedskrivet, klart och prydligt med diagram och figurer som grund för manualer. Det gjordes klart för oss i ledningen att det handlade om en attitydförändring i hela organisationen; alla måste förstå att det är annorlunda i dag. Vi ska fortsätta med att tillverka bra mjukvara, men vårt sätt att förhålla oss till omgivningen måste förändras. Idén om ett kulturförändringsprogram föddes i den diskussionen.”

Nu började ett intensivt arbete. Under processens första sommar och höst utformade ledningen på TechnoSci en så kallad målkultur. I detta arbete deltog även flera konsulter från olika byråer, bland andra en kvinna från en byrå som i boken kallas “Excellence”. Samarbetet med denna konsult avbröts dock strax innan kulturprogrammet implementerades, eftersom TechnoScis ledning tyckte att det blev för dyrt. Dessutom menade cheferna att det var

“…lite känsligt om man vill åstadkomma en kulturell förändring och behöver köpa in någon för detta. Det ska inte komma en tjej från Excellence och genomföra den, det ska organisationens egna göra.”

Ledningen gjorde en så kallad SWOT-analys (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Nästa steg var att identifiera så kallade business drivers, alltså egenskaper som driver företaget framåt. Dessa blev Utomordentliga kundrelationer, Förstklassig teknik och Starkt lagarbete. Ledningen formulerade också grundvärden för att uppnå en “vinnande kultur”. Det övergripande målet sades vara “Att genom innovation, kvalitet och engagemang göra våra kunder först, bäst och lönsamma”.

Ett viktigt grundvärde var ledarskapet. Alvesson och Sveningson pekar på att medarbetarnas förtroende för sina chefer tycks vara lågt, även om alla i ledningen inte delade denna syn. Så här formulerades ledningen hur det nya ledarskapet skulle vara:

Ledare visar respekt. Ledare är synliga och tillgängliga. Ledare ingjuter förtroende. Ledare lyssnar, ger stöd och motiverar.

Mats Alvesson tycker att det visserligen är svårt att vara väldigt exakt och specifik när det handlar om att utforma ett program för kulturförändring. Trots det kunde ledningen ha lyckats bättre.

– Det är ett problem att den här företagsledningen, i likhet med många andra, tenderar att imitera andra. Det blir så allmänt och vagt. Man ska ha ett synligt ledarskap, en hållbar utveckling och så vidare. Det blir samma tugg som cirkulerar runt överallt.

Ledningen hade i det här stadiet av processen en orealistisk bild av hur lätt det skulle gå att förändra, menar Mats Alvesson. Delvis beror det på konsulternas säljsnack.

– Det är en grupp konsulter och ledningspersoner som sitter och kommer överens om hur förändringen ska ske. Där blir ledningen för påverkad av konsulternas införsäljning, de vill ju ge sken av att det ska hända stora saker. Inom gruppen lurar man sig själv, med modeord och symbolord. Det låter bra på policynivå, men när medarbetarna ska försöka förstå det här så blir det förvirring och osäkerhet.

Så var det dags för kick-off. I en stor föreläsningssal på huvudkontoret, och på en rad andra platser i Skandinavien där företaget är verksamt, ska den nya målkulturen och kulturprogrammet presenteras. I huvudkontorets sal sitter ledningen på främsta raden. Högsta chefen, i boken kallad John Howard, intar scenen på utsatt tid. Alla har ännu inte hunnit sätta sig. Howards första ord blir: “Jag hade i morse förhoppningen om att alla hade en klocka på sig”.

Därefter presenterar de högsta cheferna de fem grundvärdena i rask takt. Dessa var, i sin helhet:

l Vårt sätt att arbeta – engagemang. För att säkra framgång för både kunder och anställda.

l Ledarskap – förtroende och inspiration. Ledare som inspirerar andra med sin vision av vår gemensamma framtid […].

l Kommunikation – uppriktighet. Öppet delande av information och ett öppet sinne för feedback.

l Beslutsfattande och befogenheter – ökade befogenheter. Delegering av befogenheter för att fatta beslut och ge erkännande åt prestationer,

l Organisationsarbete och lagarbete – transparens. Det bör stå klart för våra kunder vem de ska kontakta […] och klart för var och en att lagarbete är grunden för TechnoScis framgång.

Presentationen avslutas med att HR-chefen ställer frågan: “Varför behövs en stark företagskultur” till vice vd:n som svarar:

“Huvudskälet är naturligtvis att vi vill vinna framgång. Det är målet för hela organisationen. För att göra det har vi utvecklat tre hörnstenar: hur vi interagerar med kunderna, hur vi utvecklar tekniken och produkterna, och hur vi jobbar tillsammans.”

I sin bok beskriver Alvesson och Sveningson ledningens svar på de påföljande frågorna från de anställda som förvånansvärt vaga. Det var som om cheferna läste från ett standardformulär utan anknytning till den egna organisationen, anser forskarna.

Nästa steg i implementeringen var månatliga chefsforum. Till det första forumet kom ett femtiotal mellanchefer. Temat var hur mellancheferna skulle utforma workshoppar för sina medarbetare ute på sina avdelningar. Tanken var att cheferna skulle få stöd och råd från HR-avdelningen.

Högste chefen, Johan Howard, var återigen irriterad för att folk inte var på plats i tid, “det är så typiskt för det här företaget att inte respektera fastställa tidpunkter”.

Ledningen visade en video där den berättade om den nödvändiga kulturförändringen. Alvesson och Sveningson beskriver videon som formell och steril.

Mellancheferna utrustades nu med vad som HR-chefen kallade deras viktigaste implementeringsstöd, en kulturell verktygslåda. Den bestod av en broschyr, ledningens video, olika indivduella övningar och gruppövningar.

Nu skulle mellancheferna, eller implementerarna som de kallades av HR-avdelningen, se till att hela företaget, varje anställd, skulle genomsyras av den nya kulturen.

En mellanchef, som kallas Neville, säger före mötet med sina tio ingenjörer att han kanske inte är tillräckligt förberedd. Orden och begreppen han kunde läsa om i verktygslådan kändes svåra, tyckte han.

Under mötet verkade Neville försiktig och osäker. Ingen av ingenjörerna var särskilt intresserad av kulturprogrammet. En av de få saker som kommenterades var målformuleringen:

“Vi ska genom innovation, kvalitet och engegemang göra våra kunder först, bäst och lönsamma.”

En av ingenjörerna undrade:

“Men om vi har två eller tre kunder som köper samma sak, kan alla vara först?”

Efter lite resonerande fastslog Neville att:

“Alla kan vara först och alla kan vinna eftersom vi kan ha olika mål. Kunderna är olika. Vi erbjuder möjligheten att vara först och bäst”.

Alvesson och Sveningson konstaterar att workshoppen varken för denna grupp eller andra grupper skapade något stort engagemang eller deltagande.

– Ledningen hade trott att HR-folket var experter på kulturimplementering. Att de skulle sätta fart på diskussioner och ge tips till mellancheferna om hur man skulle jobba med programmet och hur man driver på utvecklingen. Men de HR-anställda var rätt så passiva och osäkra. säger Mats Alvesson.

– Och mellancheferna intog en slags bocka-av-position, de såg det som sin uppgift att gå igenom saker bara för att ha det avklarat.

Efter nästan två års förändringsarbete, flera miljoner investerade kronor och ett oräknat antal arbetstimmar var det dags att summera vad förändringsarbetet lett till.

På företagets HR-avdelning gjorde man inte någon uppföljning av de workshoppar som mellancheferna hållit för medarbetarna. En HR-chef sa att:

“Vi har inte gjort någon uppföljning. Men i vilken utsträckning ska vi fungera som poliser och kontrollera saker och ting?”

Men i de intervjuer som forskarna gjort framkom att folk inte hade förstått i stort sett någonting av programmet. Så här sa en ingenjör:

“Kulturen sprider sig bland de anställda, den styrs inte uppifrån, det känns som att cheferna tvingar den på oss.”

En lägre mellanchef tyckte att:

“Detta är en pappersperodukt som kunde ha varit bra, om den hade fungerat. Man kan förstås alltid köra ned det i halsen på de anställda om man vill.”

En av dem som var ansvariga för programmets genomförande fick frågan: Kan du peka på någon specifik effekt som programmet har haft?

“Nej, egentligen inte är jag rädd.”

Vice vd:n har dock en annan syn på effekterna:

“Programmet betraktades i hög grad som en inspiration för organisationen, en tankeställare. Visst sluter man ögonen efter ett tag. Det är förmodligen så att det har glömts bort av oss alla, det är inget jag tänker på nu”, sa han.

Mats Alvesson ger företaget en trea på en tiogradig skala för dess genomförande av kulturprogrammet. Ett av de största misstagen var att man vill förändra för mycket på en gång, är hans slutsats.

– Företaget ville fixa ledarskapet, förbättra kundorienteringen och se till att hela kulturen på företaget blev en helt annan än den man hade. Det blev för mycket. Ett annat stort problem var att alla trodde att någon annan skulle göra jobbet.

– Det var hela tiden missförstånd om vem som drev processen. Ledningen tyckte att deras roll var att sparka i gång processen och att mellancheferna med automatik skulle ta tag i det här och driva det vidare. Medan mellancheferna trodde att ledningen var drivande, att det räckte med att göra vissa avgränsade aktiviteter och sedan kunde invänta nya order, säger Mats Alvesson.

De abstrakta och, som Mats Alvesson uttrycker det, grandiosa formuleringarna var inte till mycket hjälp.

– Det blir totalt intetsägande att säga att kvalitet och etik är viktigt, för det håller alla med om. Men visst kan ett företag ha meningsfulla värderingar, om man tar reda på vad man verkligen menar med dem.

Mats Alvesson tycker att det är svårt att säga vem som har ansvaret för misslyckandet.

– Det handlar om en anvarsflykt på bred front. Ledningen kommunicerade inte tydligt vad som förväntades av övriga i organisationen. HR-avdelningen intog en rätt så försiktig brevbärarfunktion, de såg till att meddelanden spreds i organisationen, men inte så mycket mer. Chefer och medarbetare nöjde sig att köra övningar och sedan inte ta chansen jobba vidare med frågorna.

________________________________________________________

I nästa nummer av Affärsvärlden:

Så lyckas ditt företag med förändringsarbetet.nullnullnullnull