Ericssons nemesis

Utanför 24-miljonersstaden Shang­hai ligger Kinas nya kejsar­palats. Men den imponerande byggnaden är inte skapad av någon Mingdynasti utan av den arkitekturintresserade Ren Zhengfei, grundare av telekombolaget Huawei, Ericssons värsta konkurrent.

Bakom glasfasaden finns en säkerhetskontroll värdig en internationell storflygplats och en speciell ”Guest elevator”. I huskroppen på 270 000 kvadratmeter jobbar 10 000 av Huaweis forskare och utvecklingsingenjörer, fler än Ericsson har i hela Sverige. De flesta är inte ens fyllda 30 och arbetar med framtidens produkter. Den fjärde och femte generationens mobilsystem, 4g och 5g, liksom den senaste toppmobilen, Mate S, som lanserades nyligen på en mässa i Berlin.

Ren Zhengfei startade Huawei 1987. På den tiden var Lars Ramqvist vd för ett Ericsson, som redan omsatte 32 miljarder kronor, hade 60 000 anställda och verksamhet i 80-talet länder. 20 år senare, 2007, var Ericssons försäljning alltjämt dubbelt så stor som den kinesiska uppstickarens. 188 miljarder kronor mot 82 miljarder kronor. Huawei togs fortfarande inte riktigt på allvar. Många inom Ericsson menade att kineserna bara lyckades konkurrera med mogen teknik – som gsm – till ett lågt pris och till små okända mobiloperatörer i länder som knappast någon hade hört talas om.

Kanske berodde underskattningen på att Huaweis marknadsandel på mobila system 2007 fortfarande var väsentligt lägre än Ericssons, 8,6 procent jämfört med 30 procent. Det svenska bolaget var därmed fortfarande ohotad etta på världsmarknaden. I dag är situationen en annan. Huawei har i år för första gången passerat Ericsson på den globala marknaden för mobilsystem. Under årets första nio månader var Huaweis andel 30 procent och Ericssons 27 procent, enligt välsedda analysföretaget Dell’Oro.

En förklaring är den starka tillväxten på 4g-marknaden i Kina, där Ericsson har en svag ställning.

– Det blir tydligt när man exkluderar siffrorna för 4g i Kina. Då är Ericsson fortfarande störst, säger Stefan Pongratz på Dell’Oro.

Även telefontillverkare som amerikanska Apple och koreanska Samsung börjar känna av det kinesiska hotet. Huawei har under året klättrat till en tredjeplats på telefonmarknaden efter de båda giganterna.

Cisco, som är Ericssons nya strategiska partner, tar Huawei på största allvar. När Affärsvärlden frågade Ciscos ordförande John Chambers vilken som är den tuffaste konkurrenten – Huawei eller den nya sammanslagningen mellan Nokia och Alcatel-Lucent – svarade han utan att tveka:

– Huawei, eftersom de agerar väsentligt snabbare. De har kopierat vårt sätt att jobba.

Kinesernas resa är imponerande. På de åtta åren sedan 2007 har omsättningen ökat runt 300 procent till 325 miljarder kronor, Ericsson har under samma period vuxit 20 procent, från 188 till 228 miljarder.

Den kinesiska tillväxten har dessutom skett med lönsamhet. Förra årets nettovinst var 30,9 miljarder kronor. Ericssons var 11,1 miljarder kronor, i vilket innebär att marginalen var hälften av kinesernas.

Huawei slår alltså inte längre ur underläge. Nyligen kallade Nokiachefen Rajeev Suri sitt bolag för ”västvärldens Huawei”, något som hade varit omöjligt för tio år sedan då kineserna associerades med billiga kopior. Nu kopplas i stället Huawei till egenskaper som kundfokuserat och teknikledande. Bolaget har dessutom, liksom den kommande sammanslagningen Nokia och Alcatel-Lucent, ett brett erbjudande med både mobila och fasta nät, vilket Ericsson saknar.

***

Om man ska försöka hitta Huaweis framgångsrecept går det inte att komma runt grundaren Ren Zhengfeis enorma betydelse. Han är varken ordförande eller vd längre, men det råder inget tvivel om vem som bestämmer. Rens strategi har varit att jobba ”utifrån och in”. Huawei började sälja sina produkter på landsbygden för att sedan försiktigt närma sig de större städerna i Kina. Den internationella satsningen följde samma mönster. Först etablering i utvecklingsländer i Asien, Afrika och östra Europa. Därefter satsade man på USA och Europa. På sina håll har etableringen skett med låg, för att inte säga vilseledande, profil. Exempelvis i Sverige där Huawei först öppnade kontor i Kista under namnet Atelier Telecom.

Enligt Ren Zhengfei är den helt avgörande faktorn för ett telekomföretags framgång dess satsning på forskning och utveckling, FoU. Under ett besök vid Bell Labs i USA 1997 blev han mäkta imponerad av alla Nobelpristagare och patent som det ansedda forskningslaboratoriet hade producerat. ”Min känsla för Bell Labs är starkare än kärlek”, konstaterade han efteråt.

Därför har minst 10 procent av Huaweis intäkter gått till FoU. Oftast har andelen varit högre. Förra året var den 12 procent eller 45 miljarder kronor. Ericsson, som har överlägset störst på FoU av alla svenska bolag, lade 36 miljarder. Huawei får dessutom väsentligt fler forskare och ingenjörer för sina pengar. Bolagets 76 000 FoU-anställda är ungefär tre gånger fler än Ericssons.

Satsningen har resulterat i flera patent, precis som Ren drömt om. Förra året lämnade Huawei in flest internationella patentansökningar av alla bolag i världen, enligt Wipo. Men utfallet vad gäller viktiga tekniska genombrott har inte varit lika imponerande. Mer om det senare.

Ett tredje ben i Ren Zhengfeis strategi sedan start har varit kundfokus. Inte bara i tal och skrift, utan även i praktiken. Det berättas exempelvis om när en delegation från investmentbanken Morgan Stanley, under ledning av dåvarande chefsekonom Stephen Roach, besökte Huaweis huvudkontor i Shenzhen. De fick inte träffa Ren Zhengfei, trots att han fanns i byggnaden. Efteråt ska Roach ha frågat sina kolleger hur en företagsledare kan säga nej till att träffa ett bolag med tillgångar på 3 000 miljarder dollar. Ren motiverade sitt beslut med att Morgan Stanley inte var en kund, och därför inte intressant för honom.

Ett annat exempel på kundfokus är de specialanpassningar av mobilnäten som Huawei har gjort för de stora mobiloperatörskunderna, något konkurrenterna Ericsson och Nokia har vägrat av kostnadsskäl. Men för Huawei var det just då rätt strategi. Vodafone, en av världens största operatörer, tackade genom att utnämna Huawei till ”Bästa globala leverantör 2007”, vilket sågs som ett stort genombrott. Numera levererar Huawei mobilsystem till 45 av världens 50 största mobiloperatörer, utan att längre behöva bjuda på så dyra anpassningar.

Ren har inte heller tvekat att ta lärdom av andra företag. För att få ordning på Huaweis ostrukturerade arbetssätt tog han exempelvis hjälp av IBM och anlitade 70 seniora IBM-konsulter för att införa ett nytt managementsystem, ett uppdrag som tog 14 år och sägs ha kostat miljarder.

Nyligen hittade Huawei en förebild på närmare håll. Den unga kinesiska mobiltelefontillverkaren Xiaomi har gjort stor succé med sina avancerade men billiga smarta mobiler som säljs via nätet. Huawei svarade med att lansera varumärket Honor, med mobiler som enbart såldes via nätet och riktade sig till teknikintresserade ungdomar. Satsningen lyckades, och är en förklaring till att man nu tagit marknadsandelar från Xiaomi.

– Honor-mobilerna står nu för en tredjedel av vår globala telefonförsäljning. I Kina är andelen ännu högre. Så det var en lyckad satsning, säger Bruce Lee, chef för Huaweis mobiltelefoner, som räknar med att sälja över 100 miljoner mobiler under 2015.

Han försäkrar att bolaget tjänar pengar på sina mobiler, vilket långt ifrån alla tillverkare gör. Hur mycket är dock hemligt. Huruvida lönsamheten är högre på Honor-modellerna vill Bruce Lee inte avslöja, utan nöjer sig med att konstatera:

– Den lägre distributionskostnaden ger ett bättre pris för mobiler med likvärdig prestanda.

Till skillnad från de flesta andra kinesiska storföretag är Huawei varken statligt ägt eller börsnoterat. Bolaget ägs i stället av personalen. Och det är en av förklaringarna till framgången, enligt grundaren. Numera är delägandet ett sätt att locka till sig de bästa talangerna. Från början var det ett sätt att kunna betala löner.

– Ren Zhengfei har själv berättat för mig hur han brukade riva av en bit papper från ett block, skriva ner några tecken och säga ”Här får du x procent av bolaget”. Och på den vägen är det, säger Mikael Lindström, Sveriges tidigare Pekingambassadör.

Lindström sitter i Huaweis ”International Advisory Council” sedan fyra år. Rådet består av ett 20-tal personer som träffar Huaweis ledning två gånger om året. Häromveckan träffades de i Doha i Qatar. På plats var Ren Zhengfei, styrelseordförande Sun Yafang, bolagets tre roterande vd:ar och samtliga toppchefer.

– Det visar, tycker jag, att ledningen trots de stora framgångarna fortfarande har en ödmjuk inställning och ett öppet sinne, säger Mikael Lindström.

Alla anställda i Huawei erbjuds inte del­ägande, men vid förra årsskiftet var runt hälften, 82 471 av de 170 000 anställda, aktieägare. Hur fördelningen ser ut är dock hemligt. Den enda offentliga uppgiften är att Ren Zhengfei själv äger 1,4 procent. När Affärsvärlden frågar hur stor andel av bolaget som de 100 högsta cheferna äger, får vi inget svar.

Börsnotering är inget för Ren Zhengfei, trots flera kinesiska framgångar på senare år, som näthandelsbolaget Alibaba, som förra hösten listades i New York till ett värde av 168 miljarder dollar.

Ren Zhengfei är övertygad om att en börsnotering skulle hämma bolaget. I en intervju i amerikanska Forbes nyligen upprepar han sin ståndpunkt: ”Vi är inte ett publikt företag. Och därför kan våra toppchefer utveckla strategier med ett öga på de kommande fem till tio åren, utan att behöva ta hänsyn till kortsiktiga vinster. Därför rör vi oss snabbare än andra och är mer framtidssyftande.

***

Ren Zhengfeis och Huaweis framgångar har kommit till priset av både hårt arbete och flera bakslag. Ren själv har lidit av depressioner, högt blodtryck och diabetes. Han har också genomgått två canceroperationer. Två tredjedelar av Huaweis styrelse och högsta ledning uppges ha lidit av stressrelaterade sjukdomar.

Okänt för många är också att det under en period såg så mörkt ut för bolaget att Ren Zhengfei bestämde sig för att kasta in handduken och i stället börja med fastighetsaffärer. År 2002 var han beredd att sälja hela mobilverksamheten till Motorola för 10 miljarder dollar. Men så fick Motorola en ny ordförande, och affären stoppades.

Sedan började det gå bättre. Åtta år senare var det i stället Huawei som nästan köpte Motorolas mobila system. Den gången stoppades affären av amerikanska politiker, som befarade att kinesiska spioner skulle kunna utnyttja situationen.

Att inte komma in på den stora USA-marknaden har varit ett annat stort bakslag. Routerföretaget Cisco anklagade tidigt kineserna för patentintrång, och ett köp av amerikanska 3Com stoppades. Kulmen av den amerikanska kritiken inträffade hösten 2012 då en rapport från representanthuset förordade att Huawei och kinesiska telekomleverantören ZTE skulle stoppas från all handel i USA. Bolagens utrustning ansågs kunna användas av den kinesiska underrättelsetjänsten för spioneri. Båda anklagades också för brott mot de amerikanska immigrationslagarna, mutor och korruption.

Andra menade att Huawei var utsatt för en häxjakt. Bland annat amerikanen Eric Anderson, en fakultetsmedlem på National Intelligence University, och tidigare anställd vid CIA:s Red Cell, en verksamhet som startades efter 11 september för att ta hand om ovanliga säkerhetshot. I sin bok Sinophobia: The Huawei Story hävdar han att det i representanthusets rapport inte presenterades ett enda bevis som stöd för anklagelserna.

För att försöka vända bolaget images anlitades John Suffolk, tidigare informationsansvarig hos den brittiska regeringen, som ansvarig för Huaweis globala säkerhetsstrategi. Sedan dess har bolaget presenterat flera rapporter i ämnet.

– Vi insåg att även om vi inte haft några problem, så var vi tvungna att förbättra våra säkerhetsprocesser och redovisa för alla exakt hur vi arbetade, säger Michel Fang, som arbetar med nätsäkerhet på huvudkontoret i Shenzhen.

Att ”Cyber security” sedan 2013 är en integrerad det av företagets alla processer, upprepas åtskilliga gånger under Affärsvärldens besök.

Även länder som Indien och Australien har under perioder stoppat Huawei med hänvisning till nationell säkerhet. I Europa har tonläget varit ett annat. I Sverige talar ingen om att de kinesiska produkterna skulle vara en risk för den nationella säkerheten. Här köpte exempelvis Telia Sonera utrustning från Huawei till ett av sina två första 4g-nät. Flera av de andra operatörerna har även överlämnat driften av näten till det kinesiska bolaget.

Den svenska kritiken har i stället gällt företagskulturen. För några år sedan vittnade anställda på kontoret i Kista om trakasserier och offentlig förnedring. Affärsvärlden har vid några tillfällen talat med Huawei-anställda i Sverige, som inte har velat svara på frågor i mejl, eftersom man befarade att företagsledningen läste korrespondensen.

***

Trots smolken i glädjebägaren har Huawei lyckats med mycket av det man har föresatt sig. Blivit etta på mobila system, trea på mobiltelefoner. Och liksom hos alla andra i branschen riktas kraften nu mot företagslösningar och datacenter samt att anpassa verksamheten till ”datamolnet”, uppkopplade prylar (internet of things) och analys av stora datamängder (big data). Bolaget har nu också flera tuffa utmaningar att hantera.

FoU-organisationen måste effektiviseras. De kinesiska lönerna ökar, och då måste Huawei få ut mer av sin gigantiska utvecklingsstab. Yngre kinesiska ingenjörer är fortfarande väsentligt billigare än exempelvis de svenska, men på högre nivå närmar sig löneläget i de två länderna varandra, enligt uppgift från Huawei i Kista.

Trots den stora FoU-satsningen har det varit magert med egna tekniska genombrott. Merparten av alla nödvändiga patent i telekombranschen tillhör fortfarande västerländska bolag. Huawei betalar över 200 miljoner dollar om året för patenträttigheter till företag som Ericsson, Nokia och Qualcomm.

I boken ”The Huawei Story” beskrivs frustrationen över ineffektiviteten. När en FoU-chef rapporterar om sin enhets bedrifter blir han tillrättavisad av Ren Zhengfei: ”Kom igen och skryt när vi inte längre behöver betala 200 miljoner dollar om året i patentlicenser.”

Boken är skriven av Tian Tao, i Huaweis internationella råd, och Wu Chunbo, dekan på Renmin universitetet i Kina, och utkom på engelska i våras.

För att lyckas ta fram unika produkter behöver Huawei dessutom fler ingenjörer som vågar ställa frågan ”Varför inte göra så här i stället?”. Problemet är inte specifikt för Huawei, utan gäller många kinesiska företag, menar exempelvis Andrew Ng, chef för forskning och utveckling på framgångsrika Baidu, Kinas motsvarighet till Google. Han konstaterade nyligen i en CNN-intervju att först när eleverna i Kinas skolor får lära sig att ifrågasätta, och ställa frågan ”Varför inte?” lär det dyka upp en Elon Musk eller Steve Jobs i Kina.

Huawei har skaffat sig en stark position på marknaden för 4g-nät. Nästa utmaning är att lyckas med den avsevärt mer avancerade lösningen för 5g.

Alex Wang på huvudkontoret i Shenzhen är ansvarig för vision och strategi för mobilsystemen. Han räknar med att de första kommersiella 5g-näten måste vara klara 2020. Den svåraste utmaningen, menar Wang, är att förstå kraven från nya typer av kunder.

– För det kommer i allt högre grad handla om uppkoppling av ”saker” och inte bara om människor. Så vi måste lära oss mer om kraven från andra företag än våra vanliga mobiloperatörskunder, säger han och exemplifierar med bilindustrin som Huawei räknar med kommer bli först med att dra nytta av 5g.

– Därför samarbetar våra 5g-forskning i Munchen med flera biltillverkare, bland annat Audi.

Andra problem som Huawei måste lösa är hur man ska lyckas ta sig in på den amerikanska marknaden. Ingen av de stora operatörerna har nät från Huawei, och kinesernas andel på telefonmarknaden i USA är ”under en procent”.

Huaweis stora pr-satsning börjar dock visa resultat även i USA. Majoriteten av frågorna i intervjun med Ren Zhengfei i Forbes oktobernummer handlade inte längre om oron för nationell säkerhet.

Det lär dock dröja innan Huawei lyckas ta sig in på den amerikanska marknaden med avancerad nätutrustning. Mobiltelefonerna är dock på väg in. Googles senaste mobil Nexus 6P, som nyss lanserats på amerikanska marknaden, har utvecklats av Huawei.

Huawei behöver även åtgärda de anställdas dåliga språkkunskaper och företagets brist på öppenhet. Högsta ledningen, bolagets ordförande och de tre roterande vd:arna syns nu allt oftare i offentliga sammanhang. Men de måste också vara beredda att svara på frågor. Journalister bjuds numera in till anläggningarna i Kina. Men antalet dörrar som öppnas är fortfarande begränsade. Presspersonerna styr upplägget med vänliga men hårda nypor. Under Affärsvärldens besök var det företagets satsning på nätsäkerhet som stod högst på agendan – oavsett om besökspunkten gällde mobiltelefoner, utveckling av 5g eller tillverkning av basstationer. Bolaget lämnade dessutom många frågor obesvarade.

Det utspridda ägandet och det kollektiva tjänstemannastyret kan också visa sig bli ett problem på sikt.

Grundaren Ren Zhengfei är medveten om bolagets svagheter. Det har också alltid varit en av hans egna styrkor. För att uppmuntra till kritiska frågor internt har Ren Zhengfei tillsatt en avdelning kallad ”Blå armén”, vars uppgift är just att ifrågasätta allt som sägs av strategiavdelningen.

Ren Zhengfei anser själv att det största bekymret är att ”de anställda på Huawei är unga och rika. Och det kan göra dem dryga och lata.” Men om det skulle inträffa har han sin lösning klar. ”Då avskedar jag dem, och anställer personer med högre ambition och mindre pengar.”

Den okände kejsaren

Huaweis grundare Ren Zhengfei är född i södra Kina i en familj med sju barn. Föräldrarna var lärare. Själv utbildade han sig inom byggteknik och arkitektur, och jobbade sedan på ett forskningsinstitut inom militären, som han lämnade 1982.

Han var 44 år när han 1987 startade Huawei, som från början var ett handelsbolag. Den första egna produkten, en företagsväxel, lanserades 1994.

Den numera 71-årige ingenjören föredrog länge familjen Wallenbergs motto ”att verka men inte synas”. Inte ens när Time Magazine 2005 för första gången utsåg honom till en av världens mest inflytelserika personer gick han med på att bli intervjuad.

Det skulle dröja ända till 2013 innan han ställde upp för pressen och då för att försöka blidka den eskalerande kritiken mot Huawei på flera viktiga marknader. I USA, Australien och Indien har bolaget under perioder uppfattas som en nationell säkerhetsrisk.

Ren har skrivit några essäer, bland annat My Father & My Mother. Han sägs meditera över idéer i månader och beskrivs som karismatisk och envis.

Han har också besökt Sverige flera gånger, men utan att lämna avtryck i pressen. Däremot har han träffat kunder här, som Telia Sonera.