Epoken Barnevik

När Barnevik nu lämnar den ena ordförandeposten efter den andra i de svenska storföretagen innebär det att en epok går mot sitt slut. Det sker utan större åthävor, helt i linje med personen. Man kan inte undgå att jämföra med den andre svenske företagsledare som varit internationellt verksam under det senaste kvartsseklet, Pehr Gyllenhammar. Han lämnade scenen 1993 under stor bitterhet efter att hans tilltänkta allians med det på den tiden helstatliga Renault fått blåsas av.

Det finns även andra viktiga skillnader. Gyllenhammar var och är en skicklig företagsledare (i dag bland annat ordförande i CGNU, en av Europas ledande försäkringskoncerner). Han kan dock inte sägas ha varit nydanande. Gyllenhammars storhet – om man nu kan använda det uttrycket – har i stället varit som strategisk och politisk maktspelare.

Dubbel betydelse

Barnevik, däremot, har både hållit ett högre tempo och agerat mer informellt än de flesta storföretagschefer. Han har till exempel inte tvekat att på stämmomiddagar luta sig över bordet till närmaste Sandviksdirektör för att förhöra sig om planeringen inför kommande infrastrukturprojekt i Kina.

Hans insatser har varit av stor vikt för svensk industri i framför allt två avseenden. För det första när det gäller struktureringen av de svenska storföretagen, som under slutet av 1970-talet tappat i utvecklingstempo och konkurrenskraft. Basindustrin vägde på den tiden tungt i tillverkningssektorn och pessimismen var utbredd. Barnevik, som tillträdde som Aseachef 1980, tog snabbt nödvändiga strukturgrepp och kom att framstå som den främste svenske företagsledaren under de kommande 15 åren. Receptet hette delegering av resultatansvar och kampanjer för att få organisationen medveten om kapitalkostnader och flödesekonomi. ABB blev under dessa år både plantskola för chefer och referensobjekt för andra bolagsledningar.

Därför var det ett vältrimmat Asea som sommaren 1987 slog sig samman med Brown Boveri. Affärens djärvhet framgår av att detta då var den största gränsöverskridande fusionen sedan bildandet av engelsk-holländska Royal Dutch Shell 80 år tidigare.

Barnevik spelade också en nyckelroll när det gällde att få svensk industri finansiellt medveten, både när det gäller interna processer (jaga på kundfordringar, värdepapperisera projektfinansiering, med mera) och att tjäna pengar på externa placeringar (kapitalförvaltning och konsultverksamhet). Det Asea Financial Services, som grundades i början av 1980-talet med Lars Thunell som chef, är i dag en av ABB:s ytterst fåtaliga kassakor. Här följde Barnevik ärkekonkurrenten General Electrics chef Jack Welch i spåren. GE:s finansrörelse är många gånger större än ABB:s (överhuvudtaget kan man säga att Barnevik försökt efterlikna Welch men inte riktigt nått ända fram).

När den depressionslika lågkonjunkturen slog till 1991-92 hade ABB alldeles för höga kostnader. Ledningen lanserade då det så kallade T50-programmet för att halvera kostnader och ledtider, ett program som stod modell för svensk industris nytändning.

Sann globalisering

Percy Barneviks andra epokgörande insats var att internationalisera de företag han var verksam i (Asea/ABB, Sandvik, Skanska). De svenska storföretagen har haft global räckvidd ända sedan 1920-talet, men det som Barnevik initierade var att bolagen organiserade om sig så att globala leverantörsrelationer och produktionsflöden blev själva kärnan i verksamheten. Det innebar att dussintals småpåvar (storföretagens länderchefer) fick lämna ifrån sig makt till affärsområdescheferna. På så vis uppstod en “multidomestisk” affärskultur.

ABB blev hemtamt i en mängd länder och föregångare in i Östeuropa. Koncernen expanderade in i Asien snabbare än GE. Allt detta bidrog till att ABB kunde öka vinsten år från år under första halvan av 1990-talet.

Det finns naturligtvis minusposter. En del affärer gick för snabbt, som köpet 1988 av Combustion Engineering med dess miljöskulder (den nu aktuella asbestproblematiken härrör härifrån). ABB har varit alltför benägna att använda engångsavsättningar, vilket försvårat jämförbarheten mellan olika år. Bolaget har också drivits med mycket lågt eget kapital, vilket förskönat nyckeltalen men sätter en onödig press på koncernen i nedgångstider som i dag. Barneviks multidomestika struktur visade sig onödig när allt fler länder avreglerade sina ekonomier, vilket gjorde att lokal närvaro inte längre var en förutsättning för att få order.

Oklart med Astra

När detta skrivs är det ännu inte klart om Barnevik också ska lämna klubban i Astra Zeneca. Fusionen mellan de båda företagen har, mot svåra odds (läkemedelsbolag tappar oftast bettet när de fusionerar), blivit en succé. Förtjäns-ten är sannolikt till stor del kvaliteterna, som inte uppmärksammats överallt, i det gamla Astra. Väl så viktigt är förmodligen att Barnevik i Zenecaledningen hittade Tom McKillop, en inspirerande företagsledare som skickligt fört fusionen i hamn.

Barnevik kan alltså sätta punkt för sin karriär på ett övertygande sätt.