En siffernisse på rätta posten

För femte året i rad korar Affärsvärlden Årets CFO tillsammans med managementkonsultföretaget Accenture och it-bolaget Oracle.

Tidigare års pristagare har varit verksamma i börsbolag som JM och SKF. För första gången går nu utmärkelsen till den finansansvarige vid ett statligt bolag. Pristagaren är Bo Friberg, som rekryterades till Posten från NCC 2002 och snabbt fick ta itu med en rörig organisation och bräckliga finanser.

Läget var lite turbulent när du började på Posten. Vad gjorde ni?

– Strukturen här var svår att förstå sig på. Posten hade en tredimensionell organisation, alltså ett snäpp värre än en matris, som gjorde att bolaget i praktiken var ostyrbart. Resultatansvaret var fördelat på olika enheter men man tog inget ansvar i organisationen. Jag gick in i det här med öppna ögon men det här överraskade mig. Så på sätt och vis var det en katastrofstart. Den första tiden låg fokus väldigt mycket på att släcka bränder.

Posten hade ju också problem med sin image på den tiden, när postkontoren lades ned.

– Javisst. Det var ju rätt tänkt att ändra på den situation man hade med ett Posten mitt i byn, vilket innebar höga lokalhyror och korta öppettider. Steget till Posten i butik med mycket bättre service i form av ökad tillgänglighet var helt rätt, men man klarade inte att kommunicera det. Men framför allt var det en finansiell kris åren strax efter millennieskiftet…

Hur menar du?

– Posten hade pumpat in enorma pengar i projekt och konsulter för att skapa olika it-lösningar. Men betalningsviljan från kunderna fanns inte. Det gav inget tillbaka, utan kostade bara pengar. Vi höll på att förblöda. Soliditeten var nere i 15 procent och det var nära att vi var tvungna att göra som SJ och gå till staten och be om mer pengar.

Vilka var skillnaderna jämfört med en tidigare turnaround som du var med om, på Nordstjernan i början av 1990-talet?

– Det fanns mycket mer struktur och effektivitet i Nordstjernan och NCC. Men det som är mest intressant med Postens vändning är att vi kunnat dra ner så mycket på overheadkostnaderna utan att kunderna märkt det alls. Historiskt har Posten varit som ett japanskt storföretag, fick du en gång jobb här så hade du en livstids-anställning. Det går förstås inte att ha det så på en konkurrensutsatt marknad. Därför har vi genomfört tre sparprogram för att få ner kostnadsmassan och jag törs lova att kunderna inte har märkt någonting.

Som CFO på Posten har du alltså jobbat mest inåt?

– Under mina första år här var det så, visst. Då handlade det om att skapa ordning och reda och processer för att få stopp på kostnadsutvecklingen. Vi inrättade till exempel ett investeringsråd som skulle godkänna i stort sett alla investeringar. Men på senare år har jag jobbat med utåt-riktade saker också, som tillväxtprojekt, förvärv och med att driva och följa upp affärsplaner på ett effektivare sätt.

Vilket sätt är det?

– Till exempel genom att skapa handlingsprogram med enhetliga projektmodeller som gör att vi kan genomlysa affärsplanerna och se om det finns substans i både intäkts- och kostnadskalkylerna. Man kan ju inte styra intäkter lika bra som man kan styra kostnader, det är en gammal sanning. Det är bra att försöka leva efter den.

Ungefär hur fördelar du din tid?

– Det handlar fortfarande rätt mycket om ordning och reda och uppföljning. Vi behöver ha och har en balanserad målbild, vi har använt styrkort under lång tid och har varit uthålliga med det. Nyckeltalen ska följas upp varje kvartal på ett strukturerat sätt – och det är minsann fortfarande inte självklart i näringslivet trots att det borde vara det. Eftersom vi är ett logistikföretag är det extra viktigt att ha ordning och exakthet i processerna. Över-natt-befordran som fungerar ger nöjda kunder och i sin tur lönsamhet. Riskhantering är en annan viktig del av jobbet. Allt vi gör måste ske inom ramen för en riskhanteringsmodell, så att vi inte blir överraskade om något oväntat händer. Jag har förstås också hand om ansvaret för vår finansiering och för redovisning och så vidare.

Hur märker du den finansiella krisen?

– I orostider blir det extra viktigt att ha basaffären i ordning. Vi har en nettokassa, alltså inte en helt optimal kapitalstruktur. Men det har känts bra att vi är försiktiga. Den inställningen har inte hindrat ossatt göra affärer. När vi köpte Strålfors och (norska logistikföretaget) Tollpost så kunde vi betala kontant.

Ni är uppe i fusionsarbetet med danska Posten. Är du med i det arbetet?

– Från förra sommaren fram till i somras var det väldigt hektiskt och upptog en stor del av min agenda. Nu är det lugnare och arbetet ligger nu på ägarna som har att skriva ett aktieägaravtal innan det ska godkännas av konkurrensmyndigheterna i Bryssel.

Med den affären blir ni lite större, men är det inte ett problem att ni är små i en bransch som domineras av internationella logistikjättar som DHL, UPS och Schenker?

– Det är därför vi väljer att inte leverera allt. På logistikmarknaden koncentrerar vi oss på försändelser under 30 kilo. Vi har en stark position på brevmarknaden, där vi slåss mot norska postmonopolet med sitt bolag Bring Citymail. De plockar russinen ur kakan på företagsmarknaden, medan vi är förhindrade att gå in på den norska postmarknaden. Samtidigt vill jag förstås betona att konkurrens är bra för oss. Vi tvingas spänna musklerna.

Konjunkturnedgången leder väl till minskade logistikflöden?

– Vi har inte sett mycket av det, men så blir det sannolikt. Folk kommer att handla mindre. Samtidigt kompenseras det i alla fall i viss grad av att distanshandeln utvecklats så starkt. Att folk handlar allt från böcker till konfektion på nätet är något som har vuxit enormt hittills. Det drar vi nytta av, vi har ju infrastrukturen.

Investor relations-biten är en tung uppgift för många finanschefer. Den slipper du, med bara en ägare.

– Jo, men det betyder inte att det saknas krav från ägaren. Något som jag tycker är väldigt bra är att staten har varit tydlig med att vi ska fungera som ett börsbolag i alla avseenden som har att göra med transparens, regelsystem och så vidare. Det är inte minst bra när jag ska driva förändringsprocesser och andra saker internt.