En hållbar modell

I kvartalsrapport tre i fjol skrev SEB, att banken måste öka kundnöjdheten, öka kontorsförsäljningen samt skapa en kostnadsmedveten kultur. Det säger något om läget i SEB, men det kan också läsas som ett erkännande till Handelsbanken, ärkerivalen genom alla år.

Stort försprång

Det SEB sammanfattar fångar nämligen in en del av det som är Handelsbankens styrka och som gör att banken kunnat hålla ställningarna år efter år. Dilemmat för SEB:s koncernchef Lars Thunell är att detta inte är något som åstadkoms i en handvändning. Handelsbankens position är resultatet av en stark företagskultur som strängt taget började byggas redan för 30 år sedan under ledning Jan Wallander. Det är ett försprång som det inte är lätt för konkurrenterna att ta in.

Handelsbanken har visserligen alltid haft sina belackare, men att banken har varit framgångsrik kan ingen förneka. Det har genom åren funnits en förbluffande stabilitet i rörelsen samtidigt som det övergripande målet – bättre lönsamhet än genomsnittet för bankerna – har överträffats år efter år. Från mitten av 1980-talet, det vill säga sedan avregleringen av kreditmarknaden, ökade avståndet till konkurrenterna (se diagram här nedan). Banken verkar alltså ha klarat marknadsanpassningen bäst.

Fokus på kundens och egen plånbok

Vad är förklaringen till den anmärkningsvärda uthålligheten? Bankens eget svar på frågan är enkelt: Handelsbanken kan erbjuda kunderna bättre service och göra detta till lägre kostnader än konkurrenterna.

Denna service är i sin tur ett resultat av den målmedvetna – av utomstående inte sällan förhånade – satsningen på bankkontoren. Allt i syfte att skapa varaktiga relationer till kunderna. Det långvariga kostnadsförsprånget bottnar i en ganska platt och decentraliserad organisation, som präglas av en stark företagskultur där man inte ska glömma den roll som spelas av personalens vinstdelningssystem, Stiftelsen Oktogonen.

Bankledningen har genom åren förfinat de styrinstrument som får organisationen att springa åt rätt håll. Detta är alltså resultatet av en mångårig process och är med säkerhet det som har gjort att banken har kunnat anpassa sig så väl till förändrade förutsättningar. Tvärtemot vad man kanske skulle tro finns det alltså en flexibilitet i modellen.

En annan förklaring till uthålligheten är kontinuiteten. Medan till exempel SEB bytt ledning, organisation och strategi som andra byter skjortor, så har Handelsbanken i sina grunddrag ändrats ganska litet genom åren. Och varför skulle den ha gjort det när modellen fungerar?

Inga äventyrligheter

Ytterligare en förklaring är att ledningen har undvikit alla äventyrligheter och hållit sig till kärnverksamheten. De förvärv som gjorts har skötts mönstergillt med Skånska Banken och Stadshypotek som de viktigaste. Det återstår att se om SPP Liv hanteras lika väl.

Men även om den starka företagskulturen har tjänat Handelsbanken och dess aktieägare väl genom åren ska man inte blunda för att det kan finnas svagheter även här. I ett läge då det, låt säga, skulle krävas verkligt stora förändringar kanske kulturen kan verka konserverande. Det är till exempel svårt att se hur Handelsbanken skulle kunna gå in i en fusion som kräver kompromisser med stora konsekvenser för de anställda. Det faktum att Oktogonen är den största enskilda ägaren i banken, med drygt tio procent av rösterna, skulle ställa personalen och dess representanter inför svåra överväganden.