Ekholms nya tillväxtkur

Börje Ekholm, Investors vd, kan då och då ses ta tunnel­banans blå linje till Kungsträdgården. Från tunnelbaneuppgången kan han snabbt smita upp på investmentbolagets kontor vid Blasie­holmstorg med de två grönpatinerade bronshästarna.

Börje Ekholm, ibland iförd skinnpaj, brukar se rätt nöjd ut där på tunnelbanan. Och i början av november 2009 torde han ha sett nöjdare ut än vanligt.

Då hade de två läkemedelsbolagen Biovitrum och Swedish Orphan aviserat sitt samgående, eller rättare sagt att Biovitrum köpte Swedish Orphan för 3,5 miljarder kronor.

Det fusionerade bolaget är Investors satsning på att få fram ett nytt Astra, enligt en av Affärsvärldens källor.

–?Vi har satsat mycket pengar på det. Vi tror att det här är en bra kombination som skapar ett starkt bolag som kan växa och utvecklas, säger Börje Ekholm.

–?Att jämföra det med Astra, det är inget vi funderar på från dag till dag. Bolaget finns på egna meriter, men har en fantastiskt intressant potential, fortsätter han.

***

Gåsamiddag

Mårtensafton den 10 november 2007 höjde Bo Jesper Hansen och Martin Nicklasson sina rödvinsglas och skålade. De båda vd:arna, för Swedish Orphan respektive Biovitrum, hade aldrig träffats tidigare men nu åt de anka på Søllerød kro i Holte i Danmark, mellan Köpenhamn och Helsingör.

I den låga vitrappade restaurangbyggnaden med anor från 1677, och ibland med en stjärna i Guide Michelin, diskuterade de möjliga samarbeten mellan sina båda läkemedelsbolag. Det ena lönsamt, Swedish Orphan, och det andra som snart skulle vara olönsamt, Biovitrum.

Den ena var dansk, och dansken skojade snart om att den andra var halvdansk, nämligen skåning.

Läkemedelsbranschen är en liten värld i Sverige och de hade hört talas om varandra. I och med att Martin Nicklasson styrt om Biovitrum agerade de nu delvis på samma nischmarknad, specialistläkemedel för patienter med svåra, sällsynta sjukdomar. En marknad som Swedish Orphan i princip hade skapat i Europa.

I botten var Bo Jesper Hansen kirurg med urologi som specialitet. Han hade sockså jobbat som medicinsk rådgivare i läkemedelsbranschen.

När Swedish Orphans grundare Lars-Uno Larsson sökte någon som kunde tänka sig att bygga upp Swedish Or­phans danska och norska bolag fick han tips om den danske kirurgen.

–?Jag tyckte det var spännande. Det hade inte gjorts något för patienter med sällsynta sjukdomar, säger Bo Jesper Hansen.

Bo Jesper Hansen blev 1993 bolagets fjärde anställde och fick titeln vice vd. Fem år senare blev han vd.

Martin Nicklasson var i mångt och mycket Bo Jesper Hansens motsats. Han var sedan många år tillbaka en riktig tungviktare inom svensk läkemedelsindustri. I botten var han legitimerad apotekare samt doktor i farmaceutisk vetenskap.

Han började jobba på Astras fabrik i Södertälje 1978 eftersom det var enda sättet att få jobb i läkemedelsbranschen vid den tiden. Han avancerade i branschen och pekades till slut ut som kronprins till Astra Zenecas vd Tom McKillop. Men han sidsteppades. Den 1 januari 2006 blev David Brennan, chef för USA-verksamheten, ny vd.

Martin Nicklasson hade då varit med om tre fusioner, Kabi och Aco, Kabi och Pharmacia samt Astra och Zeneca.

I slutet av år 2006 ringde Biovitrums ordförande Håkan Åström till Martin Nicklasson. Kunde inte Nicklasson ta över det lilla svenska läkemedelsbolaget Biovitrum? Martin Nicklasson bodde med sin fru i Göteborg, dottern och sonen var utflugna. Visst kunde han veckopendla till Stockholm i stället för till världen.

Men han ville veta vilka friheter han hade. Kunde han stöpa om bolaget efter eget huvud? Jo, det kunde han, bara han fick Biovitrum att bli ett riktigt lönsamt bolag.

–?När jag började på Astra 1978 var det ett litet bolag där alla kände alla. Och när jag var vd för enheten Astra Pain Control var vi inte mer än 150 anställda. Det kändes otroligt stimulerande att kavla upp ärmarna och jobba nära människor i projekten. Det var stor skillnad jämfört med de fina styrelserummen och resorna runt om i världen där man knappt kände folket utan hanterade mer formella processer, säger han.

Efter ett halvår presenterade han Biovitrums nya tillväxtstrategi där bolaget skulle fokusera på specialistläkemedel. Det var den omsvängningen som gjorde att han nu satt och kalasade på stjärntillagad anka i Holte tillsammans med vd:n för entreprenörssagan Swedish Orphan.

***

Pionjären

När USA:s dåvarande president Ronald Reagan den 4 januari år 1983 skrev under the Orphan Drug Act såg Lars-Uno Larsson sitt livs chans.

Lagen skulle göra det lönsamt att ta fram mediciner mot ”föräldralösa” (or­phaned) sjukdomar, alltså sällsynta sjukdomar. Tidigare hade läkemedelsbolagen skippat sådana sjukdomar eftersom det var omöjligt att få igen utvecklingskostnaderna när antalet patienter var litet.

Stimulanspaketet öppnade en helt ny amerikansk läkemedelsmarknad. Nu började läkemedelsindustrin och akademiska forskare plötsligt att intressera sig för sjukdomar som Tourettes syndrom, cystisk fibros, muskelryckningar, Wilsons sjukdom och hjärtflimmer.

År 1988 insåg Lars-Uno Larsson att tiden var mogen.

Han hade kommersialiserat läkemedelsprojekt i 20 år inom läkemedelsindustrin i USA, Storbritannien och Skandinavien, som anställd på det amerikanska bolaget Bristol-Myers Squibb.

Han förstod att han skulle kunna sälja de amerikanska bolagens mediciner mot sällsynta sjukdomar utanför USA och därmed skapa en ny marknad i resten av världen.

–?Jag ville ta ett socialt ansvar och försöka göra något eftersom det inte fanns något motsvarande i Europa, Australien och Japan, säger han.

Lars-Uno Larsson bildade, tillsammans med fru och son, bolaget Viking Innovation som snart bytte namn till Swedish Orphan. Det betyder egentligen ett svenskt föräldralöst barn, men inom läkemedelsindustrin skulle det associeras till den nya ”orphan drug”-marknaden.

Lars-Uno Larsson träffade Läkemedelsverkets generaldirektör Kjell Strandberg, Håkan Mandahl på läkemedelsföretagens branschorganisation och en av Apoteksbolagets chefer, Lars G Nilsson. Han skrev även brev till amerikanska myndigheter samt bransch- och patientorganisationer.

–?Jag fick ett fantastiskt gensvar och bestämde mig för att bilda ett internationellt bolag, säger han.

Han hade erfarenheterna och kontakterna. Det enda som saknades var pengarna. Han ansökte om ett litet resebidrag från en Wallenbergstiftelse och fick det.

–?Det var en förtroendeknuff i ryggen. Det var kända affärsmän som satt i fonden och de uppfattade mig och affärs­idén som seriösa, säger han.

För stipendiet reste Lars-Uno Larsson till USA. Tillsammans med representanter för amerikanska myndigheter och organisationer åkte han sedan inom EU och till Japan och Australien för att lobba för att fler länder skulle införa en liknande lagstiftning som den Reagan infört i USA.

–?Jag gjorde ett par jorden-runt-resor samtidigt som jag byggde upp företaget från grunden. Tillsammans med gruppen från USA var vi pionjärer som stod på barrikaderna, säger han.

Bolaget expanderade till Finland, Danmark, Norge och Sverige och tog initiativ till bildandet av ”orphan”-bolag i EU, Australien, USA och Japan. Swedish Orphan utvecklade också till viss del egna läkemedel.

För sina pionjärinsatser under den här tiden fick Lars Uno Larsson och Swedish Orphan 1998 The International Humanitarian Award. Fem år senare, när den amerikanska patientföreningen The National Organization for Rare Disorders, NORD, delade ut ett pris för att markera 20-årsjubileet av Reagans lagstiftning, stod Swedish Orphan som pristagare.

Vid det laget hade Lars-Uno Larsson börjat få nog. Swedish Orphan hade samarbetsavtal med fler än 25 läkemedelsföretag och universitetsinstitutioner och marknadsförde 40 olika läkemedel. Dessutom hade bolaget bland annat tagit fram tabletten Orfadin mot en livshotande leversjukdom. Omsättningen låg på 274 miljoner kronor och rörelsevinsten på 24 miljoner kronor, en vinstmarginal på knappt 9 procent.

Våren 2004 cashade den då 59-årige Lars-Uno Larsson hem då han och minoritetsägarna, bland annat styrelseledamöter, sålde hela bolaget till riskkapitalbolagen Investor Growth Capital, IGC, och Skandia Investment (som senare blev Priveq) samt till Bo Jesper Hansen. Summan var hemlig. Lars-Uno Larsson och hans son försvann ut.

–?Efter 16 år var det dags att skicka över stafettpinnen, säger Lars-Uno Larsson.

Han startade ett nytt bolag, Swedish Biomimetics 3000, i Storbritannien. Landet är föregångare på biomimetics-området, det vill säga att hämta inspiration från naturen för att lösa tekniska problem. Det klassiska exemplet är kardborrbandet som härmar kardborrars förmåga att fastna på saker.

–?Jag är återfallsentreprenör.

Bo Jesper Hansen fortsatte Swedish Orphans expansion med kontor i Italien, Spanien, Tyskland, Frankrike, Tjeckien, Ryssland, Estland, Lettland, Litauen, Schweiz, Ungern och Polen.

Bolaget var ledande på den europeiska marknaden. Biovitrum brydde sig Hansen inte om och varför skulle han det? Det företaget sysslade ju med helt andra saker. Men så kom samtalet från Martin Nicklasson och de båda stämde träff på Søllerød kro.

***

dyr omsvängning

Börje Ekholm hade tittat på Biovitrum flera gånger, faktiskt ända sedan år 2001, innan han slutligen i mars 2009 köpte runt 21,5 procent för mer än en halv miljard kronor. Tidigare hade han inte gillat vad han sett och snabbt dragit sig tillbaka.

–?Vi trodde inte på den molekylära forskningen som drevs i bolaget. Inte förrän den avslutades var vi komfort­abla, säger han.

När Börje Ekholm köpte in sig i Biovitrum visste han att Bo Jesper Hansen på Swedish Orphan talade med Martin Nicklasson på Biovitrum om någon sorts samgående. Det var en delikat fråga eftersom Investor Growth Capital ägde 42 procent i Swedish Orphan och det hela försatte Investor i insiderproblematik. Det är förbjudet att handla på insiderinformation.

–?Antalet diskussioner kring Swedish Orphan har varit ganska stort i många år. Det här med Swedish Orphan och Biovitrum har vuxit fram över tiden, säger Börje Ekholm.

Han förnekar att han tänkte på möjligheten till en fusion med Swedish Or­phan när Investor gick in i Biovitrum.

–?Nej, det gjorde vi inte. Det var inte det som var målet i Biovitrum. Vi gjorde det som ett separat case, även om vi sade att vi behövde göra något för att få större kritisk massa, säger han.

Ja, något behövde göras. Biovitrum är inte världens mest snabbfotade bolag, men så har det också anor från 1877 då Sveriges första läkemedelsbolag, Vitrum, bildades. Under 1920-talet var Vitrum ett av de första företagen globalt att tillverka insulin.

Efter ett antal fusioner tillhörde Vitrum sommaren 2001 det svensk-amerikanska bolaget Pharmacia Upjohn.

Då bröt riskkapitalisterna Nordic Capital, MPM och ett konsortium av investerare loss en forskningsenhet för ämnesomsättningssjukdomar, en utvecklingsenhet och en plasmaproduktrörelse från läkemedelsjätten. Det blev Biovitrum.

Företaget skulle kombinera kunskapen hos ett stort läkemedelsbolag med innovationsförmågan och entreprenörsandan hos ett nystartat företag. Hösten 2006 noterades Biovitrum på Stockholmsbörsen.

Det gick inte så vidare värst bra. Bolaget tuffade visserligen på och gick med vinst, men det hela tog aldrig fart.

Våren 2007 tillträdde Martin Nicklasson. Efter ett halvår hade han sin analys klar.

–?Biovitrum skulle inte syssla med riskfyllda stora forskningsprojekt. Vi skulle dra ned kostnaderna i forskningen och anpassa pipeline mot sådant som verkligen gäller sällsynta sjukdomar, säger Martin Nicklasson.

Martin Nicklassons omsvängning blev tungrodd och dyr. Det blev svårt att sälja primärvårdsprojekten, försäljningen av blödarmedicinen Refacto (som Biovitrum tillverkar på uppdrag av Wyeth) minskade och köpet av tre läkemedel från det amerikanska bioteknikföretaget Amgen blev inte så bra som många hade hoppats.

År 2008 gjorde Biovitrum en rörelseförlust på 386 miljoner kronor, främst på grund av 346 miljoner i omstruktureringskostnader och aktien hade fallit kraftigt.

När Nicklasson tagit de tunga kostnaderna och aktien var nedtryckt passade Börje Ekholm och Investors chef för operativa investeringar, Lennart Johansson, på. I mars 2009 köpte Investor runt 21,5 procent i Biovitrum av Nordic Capital och några andra ägare för totalt mer än en halv miljard kronor.

Samtidigt stoppade duon in två Investoranställda, Hans Glemstedt och Peter Sellei, i Biovitrums styrelse. Dessutom såg de till att få in Charlotte Munthe Nilsson, som jobbar med ägarfrågor på Investor, i bolagets valberedning.

Efter de stora omstruktureringskostnader som Martin Nicklasson tagit år 2008 lyckades Biovitrum i slutet av år 2009 vända till vinst.

Totalt hade då kursen nästan halverats sedan introduktionen år 2006. Men Investor gjorde en bra affär. Aktien steg 11,5 procent från det att Investor köpte in sig till dagen innan den stora affären tillkännagavs.

***

Klockan tickar

Våren 2009 började Louise Nilsson, partner och investeringsansvarig på den lilla private equity-firman Priveq, bli otålig. Den Priveqfond som ägde aktier i Swedish Orphan hade stängt den sista december 2008, men fått förlängt för att det fanns två innehav kvar, Swedish Or­phan och vattenkranstillverkaren Ostnor.

–?Vi var ganska måna om att sälja och drev på för att hitta en exit, säger hon.

Sedan köpet 2004 hade Swedish Or­phans försäljning mer än fördubblats till nästan 700 miljoner kronor och vinsten före skatt hade sexfaldigats till nästan 200 miljoner, vilket gav en marginal på 28 procent. Bolaget hade fler än 50 specialist- och särläkemedel i portföljen. Det var dags att ta hem vinsten.

Thomas Eklund, vd för Investor Growth Capital, var med på noterna.

Samtidigt hade Per Dellborg på HDR Partners ända sedan 2007 haft ett uppdrag från Biovitrum att ordna ett köp av Swedish Orphan.

Corporate finance-boutiquen HDR startades år 2005 av de gamla Carnegierävarna Per Dellborg, Robert Holm och Anders Rodebjer.

När så Swedish Orphan drog i gång försäljningsprocessen före sommaren 2009 var Per Dellborg på hugget.

Swedish Orphan körde som brukligt två spår, dels att notera företaget, dels att sälja det. Eftersom börsspåret även innebar att erbjuda aktier till utländska investerare ökade det komplexiteten och antalet rådgivare väsentligt.

Då en börsnotering följer vissa formella punkter, som möte med börskommittén på Stockholmsbörsen och en registrering av börsprospektet hos Finansinspektionen, tvingades även potentiella budgivare komma med indikativa bud, och senare definitiva bud, vid vissa tidpunkter. Allt för att säljarna skulle kunna jämföra buden med ett framtida börspris.

Elaka röster säger att det där med börsnotering mera var för att visa att bolaget verkligen försökte få ut sitt maximala värde, huvudspåret var hela tiden en fusion med Biovitrum. Det förnekar dock Louise Nilsson.

–?Det var ett reellt spår, vi hann till och med registrera prospektet, säger hon.

Men egentligen var en börsnotering inte optimalt för Priveq.

–?När vi börsnoterar bolag ligger vi alltid kvar som ägare i ett till ett och ett halvt år, men eftersom fonden löpte på övertid var inte det bra för oss, säger hon.

Bo Jesper Hansen hävdar att det fanns fler än 60 intressenter när det gällde att köpa bolaget. Men åtminstone ett företag som visade intresse för att köpa Swedish Orphan möttes med ljumt intresse, det var bara Biovitrum som gällde, enligt en av Affärsvärldens källor.

Till slut var det bara Biovitrum kvar. Så här skrev Affärsvärlden (nr 47 2009) i en analys av sammanslagningen:

”Specialläkemedelstillverkaren Swedish Orphans relativt vinstrika rörelse med positivt kassaflöde ska betala Biovitrums eventuella fortsatta förluster. På några års sikt ska dessutom Biovitrums portfölj av nya läkemedel ut på marknaden och kan då dra nytta av Swedish Or­phans marknadskanaler.”

Ett förlustföretag med Investor som storägare skulle alltså köpa ett vinstbolag med fina marknadskanaler där Investor Growth Capital var storägare.

Inom juridiken, där jävsfrågor generellt sett sköts enligt striktare regler än inom näringslivet, kallas motsvarande förhållanden för delikatessjäv och syftar på att blotta misstanken om att en part kan gynna sig själv är tillräckligt för att kunna kallas jäv.

Men Investor gick ändå vidare med affären. Detta trots att investmentbolaget 2006 fått kraftig kritik vid utköpet av Gambro. Det var en delvis liknande situation. Investor köpte ut Gambro, där företaget var huvudägare, tillsammans med EQT, där bolaget var delägare.

Swedish Orphan-affären var dock komplicerad. Biovitrum skulle köpa ett bolag för 3,5 miljarder kronor, ungefär lika mycket som Biovitrum var värt på börsen. Biovitrum hade inte de pengarna.

För att försvåra det hela ytterligare ville Priveq bums ha kontanter och komma ur affären, det gick alltså inte att betala Priveq med aktier i det sammanslagna bolaget.

Till slut blev det en garanterad företrädesemission på runt 1,4 miljarder kronor, en apportemission på 1,7 miljarder kronor till Investor Growth Capital och ett banklån på runt 800 miljoner kronor. Totalt 3,9 miljarder kronor. Därmed tillfördes Biovtrum också 400 miljoner kronor som skulle kunna användas för eventuella nya affärer.

***

Affären

En efter en körde taxibilarna genom mörkret och snömodden mot advokatbyrån Mannheimer Swartlings stora port på Norrlandsgatan i Stockholm. Det var strax före midnatt onsdagen den 4 november 2009 och blötsnön hade precis slutat falla.

Allt hade slutligen fallit på plats och nu hade advokaterna kommit så långt att de kallat in alla berörda för att skriva på papperen.

Den tysta hissen gled upp genom den spektakulära ljusgården till de översta våningarna, där det under dagtid är en fantastisk utsikt över nästan hela Stockholm. Nu var det svart novembernatt och adventsljusstakarna hade ännu inte börjat lysa upp de mörka kontoren i husen runtomkring.

Till och med Lennart Johansson åkte med, för att skriva på att Investor ställde upp på att ta sin del av Biovitrums nyemission. Annars hade Lennart Johansson och Börje Ekholm varit frånvarande under förhandlingarna. Inte förrän mot slutet hade de varit aktiva.

Investors två styrelseledamöter i Biovitrum, Hans Glemstedt och Peter Sellei, hade redan från början pekat på jäv och inte varit med i beslutsprocessen. För Investor var det känsligt att bolaget satt på båda sidorna av affären.

Någon hemlig plan från Börje Ekholms och Lennart Johanssons sida om att fusionera Swedish Orphan och Biovitrum existerade aldrig, hävdar Börje Ekholm.

–?Det är inte vi som kört ned det här i halsen på Bo Jesper och Martin, långt­ ifrån, säger han.

–?När vi fick klart för oss att både Bo Jesper och Martin såg det här som en intressant lösning var det naturligt för oss att ta den konsekvensen, säger han.

Flera inblandade i affären som Affärsvärlden pratat med hävdar att Investor agerat proffsigt, trots den svåra sitsen.

–?Vi led nästan av att Investor var så måna om att inte göra fel. De jävade ut sig hela tiden, säger Per Dellborg från HDR Partners som representerade Biovitrum i affären.

–?Investor var oroliga att det skulle se ut som om de dirigerade affären. Eftersom det fanns andra ägare i Swedish Orphan och eftersom Investor Growth Capital ska göra saminvesteringar med andra även i framtiden så var de måna om att ingen uppfattade det som om affären gynnade ett annat bolag som Investor var ägare till, säger Per Dellborg.

Han fick chansa och skriva ihop prospektet utan att veta om Investor Growth Capital skulle acceptera nytryckta Biovitrum-aktier som betalning. IGC ville egentligen inte äga börsnoterade bolag. Lennart Johansson var Biovitrums kontaktperson på Investor, men han gav inget klart besked.

Nå, sent den 4 november var allting till slut klart. I den kolsvarta vinternatten var det många som satt och nallade ur godisskålarna på det långa mahognybordet hos Mannheimer Swartling.

Tidigare möten hade hållits hos Swedish Orphans advokater White & Case på Biblioteksgatan i Stockholm, men nu prasslade hela gänget med pappershögarna hos Mannheimer Swartling.

Här fanns bland andra Lennart Johansson, Martin Nicklasson, Bo Jesper Hansen, Investor Growth Capitals vd Thomas Eklund och Christer Dahlström, Priveqs arbetande ordförande, som hoppade in för Louise Nilsson som var i New York för att springa maraton.

Dessutom fanns en uppsjö med rådgivare eftersom det var en komplicerad affär. Biovitrum hade alltså Per Dellborg från HDR som finansiell rådgivare, med ABG Sundal Collier och Carnegie som underleverantörer. Mannheimer Swartling var bolagets juridiska rådgivare.

Swedish Orphan hade den amerikanska investmentbanken Morgan Stanley och SEB Enskilda som finansiella rådgivare och White & Case som juridisk rådgivare. Att Swedish Orphan anlitat Morgan Stanley berodde på att börsprospektet, som skrinlades efter registreringen hos Finansinspektionen, var tänkt även för utlänningar.

Även Handelsbanken Capital Markets och Linklaters advokatbyrå fanns på Biovitrumsidan. Handelsbanken skulle fixa betalningen åt Biovitrum, dels genom att ordna en nyemission. Dels genom att låna ut runt 800 miljoner kronor.

Rådgivarna lär ha kostat en smärre förmögenhet, men Biovitrum och Swedish Orphan lämnar inte ut siffran.

Framåt fem på morgonen, då det börjat snöa igen, var allt klart, och klockan 9.44 skickade Biovitrum pressmeddelandet: ”Bildandet av ett nytt specialist­läkemedelsföretag fokuserat på ovanliga sjukdomar – med starkt kassaflöde och god tillväxtpotential” löd rubriken.

Då blev Bo Jesper Hansen en rik man. Han fick runt en halv miljard kronor, delvis i aktier, för sin ägarandel. Investor fick 41 procent av det nya företaget.

***

Framtiden

När Affärsvärlden träffar halvmiljardären Bo Jesper Hansen och Martin Nicklasson berättar de att Martin Nicklasson hjälpt Bo Jesper Hansen att köpa samma typ av motorbåt, en Aquador, som Nicklasson själv har.

–?Han får köra, jag ska sitta där bak med ett glas, skojar Martin Nicklasson.

–?Jag som trodde att du skulle köra och jag skulle sitta där bak med ett glas, skämtar Bo Jesper Hansen.

När det gäller företaget är det dock Martin Nicklasson som ska köra, han blir vd, och Bo Jesper Hansen blir arbetande vice ordförande.

Risken är också stor att 52-åringen Bo Jesper Hansen så småningom tar sin förmögenhet och går. Han är schweizisk medborgare och bor i Luzern med sin hustru Lisbeth Vestergaard, som är Swedish Orphans chef för Schweiz, Österrike och Slovenien. Om Hansen försvinner tappar det nya bolaget eldsjälen bakom Swedish Orphan.

–?Jag tar inte kontanterna och drar utan stannar så länge det finns behov av det, säger han.

Planen är att bolaget år 2015 ska ha ökat omsättningen från 2 miljarder kronor till 5 miljarder kronor samtidigt som rörelsemarginalen ökat från 15 procent till 30 procent. Sedan är tanken att bolaget ska växa vidare och bli stort. Redan nu finns alltså 400 miljoner kronor att handla för.

Börje Ekholm vill inte svara på hur stort bolaget kan bli. Han sägs dock vara så positiv att han överväger att köpa ut resterande 59 procent från börsen. I dagsläget skulle det kosta honom cirka 4 miljarder kronor plus premium, alltså i runda slängar 4,5 miljarder kronor, om Investor skulle vilja vara ensamma ägare.

–?Den här typen av spekulationer har funnits sedan senhösten, men fokus är att få ihop de två bolagen och ta hem synergierna. De har ett stort arbete framför sig, säger Börje Ekholm.

Men det finns många risker med sammanslagningen. Dels finns de vanliga riskerna med ett läkemedelsbolags produkter. De egna läkemedlen kanske inte blir godkända eller kanske floppar försäljningsmässigt. När det gäller inlicensierade produkter kan ägaren få för sig att sälja dem själv i stället och avsluta avtalet med bolaget.

Dels finns riskerna med en fusion, till exempel att de båda kulturerna krockar och att det inte går att ta hem de planerade synergivinsterna på 100 miljoner kronor.

–?Swedish Orphan har en ung entreprenöriell kultur med starkt fokus på att alltid tjäna pengar, medan Biovitrum kommer lite från andra sidan. Det är en fördel att få fokus på lönsamhet i gamla Biovitrum, säger Börje Ekholm.

Ändå är det alltså den 55-åriga Biovitrumchefen som ska leda det nya bolaget.

Men Bo Jesper Hansen och Martin Nicklasson tonar ned svårigheterna och berättar hellre om hur bra de kommer överens. När de nyligen var ute på så kallad road show och träffade fler än 100 finansiella spelare råkade Bo Jesper Hansen ibland presentera sig som Biovitrums vd och Martin Nicklasson som Swedish Orphans vd. Forskningschefen har till och med gjort dem till siamesiska tvillingar genom att säga:

–?Bo Martin är sena.

Det är dock osannolikt att den nya koncernen kan bli lika stor som Astra Zeneca, som har en omsättning på 234 miljarder kronor.

–?Jag sade vid ett tillfälle att Biovitrum har potential att bli ett nytt Astra eller Pharmacia och plötsligt började man prata om Astra Zeneca. Men jag menade det lilla Astra som hade entreprenörs­manda och integritet, säger Martin Nicklasson.