Direktörernas bästa sparknep

Det är en nöjd Lars Thunell som signerat SEB:s årsredovisning. Det är lätt att förstå varför. Banken har alltid varit en vackert-väder-verksamhet, som tidvis haft goda intäkter men inte presterat uthålliga vinster över en konjunkturcykel. Pengarna har slösats bort eller runnit i väg i omorganisationer och ideliga projekt. Men nu konstaterar SEB-chefen, yrvaket som det verkar, att banken lyckats effektivisera verksamheten och ska fortsätta med det. “Vi vet nu att det går, och den erfarenheten är viktig att ta vara på.”

Thunell må vara rätt ensam om att uttrycka förvåning över att det faktiskt går att skära kostnader. Men ämnet sparsamhet engagerar ett stort antal storföretagsledare.

En annan bankkollega, Nordea, har det fortfarande kämpigt med kostnaderna. I den bleka årsredovisningen, som går helt i svartvitt och är tryckt på lankigt papper, säger vd Lars G. Nordström att han hoppas kunna hålla kostnaderna oförändrade jämfört med 2002. Nordea har haft stora problem med att integrera Kreditkassen i Norge och Unibank i Danmark. Internt betraktas tydligen noll ökning av kostnaderna som ambitiöst. Och det är slående att Nordström inte vågar säga mer i sitt vd-ord än att koncernens löpande rationaliseringar “förväntas säkerställa” en oförändrad kostnadsnivå.

Sparpaketen i Ericsson står i en klass för sig. Bolaget har ju i stort halverat antalet anställda sedan 2000. Glassighetsfaktorn i årsredovisningen är följdriktigt låg. Liksom hos Electrolux är vd-förordet avskaffat. Här råder nu strängare amerikanska regler som stipulerar att framåtblickande information ska vara tydligt markerad. När det gäller sparprogram hävdar Ericsson, tvärsäkert, att bolaget “inte låtit vår kostnadsreduktion skada våra kärnprodukter”.

Ericsson publicerar inte någon fullständig årsredovisning på papper (publikationen finns i stället på nätet). Vad som är mer anmärkningsvärt är att ett personligt tilltal från koncernchefen helt saknas. Även om sådana oftast skrivs av konsulter ger de ofta lite nya infallsvinklar på företagets verksamhet.

Sparsamhet har alltid setts som grunden för Handelsbankens uthålligt höga lönsamhet. Det märks när Lars O. Grönstedt diskuterar bankens ledningsfilosofi. Han betonar vikten av att expandera med lönsamhet: “Vi gör aldrig stora investeringar i marknadsföring/…/eftersom sådana investeringar flyttar fram tidpunkten för break-even längre fram i tiden”.

Om det dröjer länge innan nysatsningar betalar sig, blir styrningen svag och personalen får dåligt självförtroende och liten arbetsglädje, poängterar Grönstedt. “Om det verkar omöjligt att nå lönsamhet under överblickbar tid/…/blir det lätt så att sparsamheten i vardagen mattas märkbart”.

På Handelsbanken går långtgående delegering till kontorschefer och det särklassiga vinstdelningssystemet Oktogonen hand i hand med hårda nypor hos koncernledningen. Sådana finns också på SKF. I sina avskedsord, innan han lämnar över till Tom Johnstone, slår vd Sune Carlsson an en fältherreton. Han skriver att betydelsen av ett positivt kassaflöde har “arbetats in” i organisationen. Men SKF:s framgångar beror också på ett rapporteringssystem som ger detaljerad information om resultat, balansräkning och annat för koncernens hundratals olika resultatenheter.

Det finns andra sätt att spara. H&M har trimmat sin inköps- och logistikapparat under de senaste åren. Vd Rolf Eriksen säger att bolaget blivit bättre på att köpa in plagg löpande under säsongen, så att leveranserna kunnat spridas ut i tiden. “Detta har medfört att vi fått ett jämnare varuflöde, med fler nya varor i butikerna varje dag”. För ett bolag som säljer mode och förlitar sig på impulsköp är det en vältänkt strategi. Det har blivit lättare att träffa rätt med modet. Enligt Eriksen har H&M därför kunnat sälja mer till fullt pris och har kunnat minska sina lager.

Hos Scania hålls kostnaderna nere genom ett effektivt produktionsmaskineri. Tillverkningen i Europa och Latinamerika blev under 2002 integrerad fullt ut, säger vd Leif Östling i årsredovisningen: “I stället för att anställa fler i Europa när orderböckerna växte under första halvåret 2002 ökade vi utnyttjandet av produktionskapaciteten i Latinamerika.” Kvaliteten i tillverkningen är nu så bra att Scania levererar kompletta fordon direkt från Brasilien till kunder i Europa, Asien och Afrika. Bolaget var en föregångare inom “global sourcing”, alltså inköp i fjärran lågkostnadsländer. Växellådor och motorer har ända sedan slutet av 1980-talet fraktats från Latinamerika till Europa.

En metod att hålla nere kostnaderna, som också predikas i Handelsbanken, är att inte investera för tungt. Lars-Johan Jarnheimer på det snabbväxande Tele2 talar om att företaget är unikt i sin bransch “eftersom vi inte bär på en tung ryggsäck av stora investeringar som måste skrivas av.” Tele2 delar risken i sin svenska 3G-utbyggnad med Telia. I andra länder är Tele2 en så kallad virtuell mobiloperatör. Det innebär lägre utgifter än om bolaget skulle ha ägt sina nät på egen hand.

Atlas Copcos Gunnar Brock visar en ödmjuk sida. Han talar inte bara om att utveckla aktieägarnas investeringar, utan skriver att värdeskapande också är viktigt för “alla de medarbetare som investerar sin tid i bolaget”. I NCC:s årsredovisning ifrågasätter vd Alf Göransson branschens arbetssätt. “I många andra branscher har kostnaderna minskat, inte ökat. Byggbranschen har inte utvecklat byggprocessen speciellt mycket”.

Avbön gör också Vattenfallchefen Lars G. Josefsson, som skriver att elbranschen, inklusive Vattenfall, “hittills inte varit tillräckligt duktiga och lyhörda för kundernas krav och behov”. Tom McKillop på Astra Zeneca anser att koncernen måste höja produktiviteten i flera avseenden för att klara konkurrensen från lågprispreparat.

Securitas har detroniserats som tillväxtaktie. Men i den färska årsredovisningen tas det lätt på problemen i verksamheten. I sitt omfångsrika vd-förord hyllar Thomas Berglund bolagets platta organisation “där mer än två tusen lokala chefer tar det fulla resultatansvaret”. Han tillfogar att det i en sådan struktur är “livsviktigt” att resultaten hela tiden följs upp. Någon oro för den vittförgrenade USA-rörelsen och den avtagande tillväxttakten märks inte.Sparknepen

Nordea
Ambitionen är noll ökning i kostnader.

Tele2
Investerar sparsamt.

Scania
Växlar över produktion till Latinamerika.

SEB
Undviker strategiskiften. Sparar på kontoren.

H&M
Sprider ut inköpen jämnare under året.