Det stora bankbråket – Affärsvärldens granskning av infohaveriet

Räntechefen Olof Manner kunde knappt tro det han såg på datorskärmen uppe i handlarrummet på investmentbanken Öhmans i centrala Stockholm. Klockan var 9.30 på morgonen den 13 februari i år och marknaden hade just fått besked: Riksbanken höjer reporäntan från 4 till 4,25 procent.

En höjning! På bråkdelen av en sekund byttes den avslappnade beredskapen vid det cirkelformade handlarbordet mot febril aktivitet.

– Vi var helt inställda på en Riksbanken-gör-ingenting-morgon. Det var en sådan fruktansvärd överraskning, marknaden låg så väldigt långt ifrån verkligheten, minns Olof Manner.

Runt om i finanskvarteren i Stockholm satte i ungefär samma ögonblick alla andra ränteanalytiker och handlare också förmiddagslatten i halsen. Ingen hade gissat rätt på utgången av Riksbanksdirektionens sammanträde dagen före. 24 av 24 svenska och internationella banker och analyshus i nyhetsbyrån Bloombergs enkät trodde att Riksbanken skulle lämna räntan oförändrad.

Under förmiddagen steg marknadsräntorna med 0,2 procentenheter – en kraftig reaktion. Några få lyckades tjäna pengar på kalabaliken, men för de flesta blev morgonen en katastrof som kostade både i form av pengar och prestige.

När den första häpnaden lagt sig följde en massiv attack på riksbankschefen Stefan Ingves från besvikna analytiker och sårade egon, som alla anklagade Riksbanken för att ha misslyckats kapitalt. Inte med själva räntebeslutet, för de flesta kunde gå med på att det fanns argument för en höjning, utan med kommunikationen.

För bara några år sedan ansågs det illa om 30 procent av marknaden haft fel i sina prognoser. Den här gången låg 100 procent av bedömarna fel. Inget tidigare kommer i närheten av en sådan total och unison missbedömning.

Att marknadens aktörer skäller på Riksbanken är vardag, det hör till spelet. Men den här gången tuggade handlarna och analytikerna fradga. Riksbanken befann sig plötsligt i en av de allvarligaste förtroendekriserna på flera decennier. Inte ens kronförsvaret 1992 hade utlöst samma proteststorm.

Det stod nu klart för en hel finansmarknad att den riksbankschef som hade tillträtt bara två år tidigare inte var någon tyst förvaltare av sina föregångares arv. Det som mötte handlarna och ekonomerna den här onsdagsmorgonen var en helt ny Riksbank.

***

En ny chef i ett gammalt hus

Om arkitektur säger något om värderingar så talar Riksbankshuset, ritat av den kände arkitekten Peter Celsing, klarspråk: Vi håller omvärlden på avstånd. Huset stod klart 1976, en mäktig, tung kloss i svart granit, utifrån stängd och ointaglig som ett bankvalv.

Kassaskåpskänslan stärks av det minutiösa säkerhetstänkandet. Här finns en egen bilpark och vaktstyrka, trots att Riksbanken inte längre har någon kontanthantering, och besökare måste föranmälas och passera en välbevakad sluss för att komma in.

Interiört säger dock arkitekturen något helt annat. För dem som lyckas ta sig in är det påfallande ljust och välkomnande. När Peter Celsing ritade huset tänkte han mycket på välbefinnandet för dem som skulle jobba inne i kassaskåpet. En signal om personalens betydelse var att inte lägga direktionsvåningen högst upp. Den hamnade på plan nio, näst högst upp.

I stället har personalvårdsavdelningen hamnat närmast taket. Där finns en imponerande anläggning med bassäng och gym, under glaskupolen silar rankor av kastanjevin ljuset och utsikten är magnifik. Celsing ritade också en stor och ljus personalrestaurang, och längst ner i källaren finns en skjutbana där skytteklubben Riksbankens SKF håller till.

Riksbanken är bra på att ta hand om de sina på andra sätt också. Löneläget är i många fall betydligt bättre på Riksbanken än på andra jämförbara myndigheter. En annan uppskattad förmån är de billiga bostadslånen som erbjuds fastanställda.

– Ett av världens finaste jobb, sammanfattade österbottningen Stefan Ingves på presskonferensen i oktober 2005 efter att han utnämnts till ny riksbankschef, och lovade att arbeta för en förståelse för Riksbankens arbete bland allmänheten.

Redan då anade nog ändå många att det var en ny sheriff i stan. De flesta i rummet kände till Stefan Ingves rykte som benhård sanerare. Han härdades som chef för den så kallade bankakuten under finanskrisen i början på 1990-talet och hade den senaste tiden varit en av internationella valutafonden IMF:s högsta chefer i Washington.

Riksbankshuset var bekant mark för honom. Under fem år på 1990-talet var han en av två vice riksbankschefer, ansvarig för finansiell stabilitet, under Urban Bäckström. Den andre var Lars Heikensten, Bäckströms efterträdare och Ingves företrädare som riksbankschef.

När Lars Heikensten slutade efter tre år, var han den enda riksbankschef som aldrig hade varit med om att höja styrräntan. Nu, hösten 2005, låg den på historiskt låga 1,50 procent. För Stefan Ingves väntade till en början bara höjningar. Det visste alla. Men det var mer än bara penningpolitiska åtstramningar som väntade.

Stefan Ingves båda företrädare Urban Bäckström och Lars Heikensten hade ambitioner om en öppnare Riksbank. Bägge hade en vision om att skapa världens mest transparenta centralbank, och ville göra banken till ett kraftfullt analyshus i stället för en byråkratisk organisation. Bäckström var också den som satt vid rodret när Riksbanken omorganiserade och blev självständig myndighet 1999. Därmed släppte politikerna det formella ansvaret för inflationsmålet 2 procent som hade införts i början av 1990-talet.

Riksbankens viktigaste verktyg i jobbet är reporäntan, det pris finansmarknaden får betala för att låna pengar hos Riksbanken. Om ekonomin ser ut att bli överhettad, kan Riksbanken höja räntan. I motsatt fall kan en sänkt reporänta sätta fart på aktiviteten.

Den så kallade signaleringen, där en centralbank ger marknaden fingervisningar om vartåt räntan är på väg, är en viktig del av penningpolitiken. När Riksbankens 1999 fick en sexhövdad direktion med all makt över reporäntan, var det därför en stor fråga hur kommunikationen skulle gå till.

Lösningen den gången blev att Riksbanken dels började publicera mer utförliga protokoll över diskussionen som föregått besluten, dels snabbade på publiceringen. Alla ledamöter fick också tala fritt, med ett undantag: Under en femdagarsperiod före ett penningpolitiskt möte rådde radiotystnad.

Talen cirkulerade fritt mellan direktionsledamöterna på plan nio. Låg marknaden fel, var det praxis att någon höjde ett varningens finger, även om det också hände att direktionen lät bli att varna marknaden. Däremot sa Urban Bäckström bestämt nej till förslaget att skriva ut vem som sagt vad i protokollen från de penningpolitiska mötena. Han tyckte risken var för stor att det skulle göra ledamöterna mindre öppna inför själva beslutet.

Kommunikationspolicyn fick efter några inledande törnar trots allt ett ganska bra mottagande. Analytikerna lärde sig raskt att läsa signalerna i ledamöternas tal. Vilka brukar tala för gruppen? Vilka utläggningar gick det att bortse ifrån? Vilka lönar det sig mest att skälla på? Efter något år kunde alla spelet.

När Stefan Ingves passerade vakten på sin första arbetsdag i januari 2006 hade han redan deklarerat sina planer på att fortsätta leda Riksbanken mot ökad öppenhet. Men på sitt eget sätt. Den första betydande strategiförändringen flaggade han för nästan direkt efter sin utnämning: Införandet av räntebanan, bankens egen prognos för hur reporäntan ska utvecklas de närmaste åren. Att ta steget från en tillvaro där marknaden gör sina egna ränteprognoser och Riksbanken håller sig till fingervisningar, till att själv börja göra egna prognoser, är mer dramatiskt än det kan verka.

Räntebanan var en kontroversiell nymodighet, ifrågasatt av många. Bara centralbankerna i Norge och Nya Zeeland hade hunnit införa metoden. En av de ivrigaste förespråkarna för förändringen var Princetonprofessorn Lars E O Svensson, världsledande auktoritet på penningpolitik. Lars E O Svensson hade varit en av Riksbankens grå eminenser i sin roll som vetenskaplig rådgivare, en unik titel som han hade innehaft sedan 1990. Han var förespråkare för en räntebana långt innan han i april 2007 utsågs till direktionsledamot.

Beskedet om införandet av räntebanan togs emot med blandade kommentarer. Grundargumentet för nyordningen kunde många sympatisera med: Ökad öppenhet. Ju mer insyn marknaden har i hur Riksbanken tänker, desto bättre ska den kunna förutse styrräntan. Systemet med ränteprognoser skulle även ge icke-experter en chans att förutse räntans utveckling.

Men det finns problem: Ett är att räntebanan ställer väldigt höga krav på skicklig kommunikation vid sidan om själva prognosen. Risken är annars stor att omvärlden ser prognoserna som löften – för vilka vet mer om styrräntan än de som själv sätter den?

Den första räntebanan publicerades i februari 2007, drygt ett år efter Ingves tillträde. Det blev ingen vidare start kommunikationsmässigt. Analytikerna överraskades av att prognosen var så duvaktig, alltså lägre än vad de hade trott. Räntan förutsågs toppa på beskedliga 3,75 fram till 2009. Samtidigt gick ekonomin som tåget, arbetstagarna skrek efter löneökningar och inflationsförväntningarna blev allt högre. Tänkte inte banken höja räntan mer än så?

En annan risk med en räntebana är om centralbanken måste revidera prognosen för ofta. Faran är att banken bara uppfattas som mer otydlig i stället för mer transparent. Det var precis vad som hände. Efter blott fyra månader tvingades Riksbanken justera räntebanan och i juni 2007 kom en ny prognos. Den var mycket mer hökaktig: Räntan skulle nå 4 procent redan i slutet av samma år och toppa på 4,4 procent.

Det här hade inte heller marknaden förutsett. Osäkerheten runt Riksbankens nya policy växte. Inte blev den mindre av att banken vid det här laget dessutom hunnit presentera ytterligare nyheter som skulle förändra Riksbankens kommunikation med omvärlden i grunden. Det skulle också bli början till en ännu större fråga – den om maktfördelningen mellan direktionen och riksbankschefen.

***

Munkavlen åker på

Räntesveriges kremlologer hade kunnat plocka upp signalerna om vad som var på gång långt tidigare i flera av ledamöternas tal. Men det blev förste vice riksbankschefen Irma Rosenberg som fick släppa den formella bomben. Den 11 maj 2007 stod hon redo i Timmermansordens hus på Östermalm i Stockholm. Runt henne sorlade medlemmar i Stockholm-Djurgårdens Rotaryklubb.

Rosenberg skulle prata om penningpolitisk kommunikation. En Rotaryklubb kan verka som en underlig arena för att hålla ett så viktigt tal, men det är inte så konstigt. Direktionen håller sammanlagt ett hundratal publika anföranden årligen. Var det sker fysiskt spelar mindre roll. Riksbanken vet att den stora och viktiga publiken är läsarna av pressmeddelandet och utskriften av talet, som publiceras ungefär samtidigt. Dessa noga genomtänkta rader slukas sedan av mängder av analytiker, på jakt efter ett öppet eller dolt penningpolitiskt budskap.

Direktionen bestod vid det här tiden förutom av Stefan Ingves och Irma Rosenberg också av Svante Öberg och Lars Nyberg. Villy Bergström och Kristina Persson var på väg ut och skulle bara någon vecka senare ersättas av ovan nämnde Lars EO Svensson och SBAB:s förra chefsekonom Barbro Wickman-Parak.

Tre år tidigare hade Irma Rosenberg varit en av lågoddsarna som efterträdare till Lars Heikensten. I stället blev hon Stefan Ingves ställföreträdare. Dock en ställföreträdare med stor makt. I direktionen hade hon ansvaret för det i särklass tyngsta området, penningpolitiken. Informellt var hennes inflytande också stort. Hon är kunnig, respekterad och sympatisk. När Irma Rosenberg öppnar munnen, lyssnar alla.

Så också denna gång, när hon inledde det noga förberedda och av hela direktionen granskade talet:

– Ända sedan inflationsmålet infördes har Riksbanken försökt att på olika sätt öka öppenheten och tydligheten i penningpolitiken, sade hon på ett för Riksbanken typiskt torrt sätt.

Därefter presenterade hon tre förändringar i Riksbankens kommunikation. Ändringarna hade direktionen beslutat om dagen före. Den första förändringen var till synes en bagatell. Hädanefter ska presskonferenser alltid hållas efter varje penningpolitiskt möte, oavsett vilket räntebeslut som fattats. Tidigare hölls de vid behov. Men det var ändå ett viktigt steg. Det visade att Riksbanken hade börjat förstå att inga nyheter kan vara stora nyheter i en snabbt föränderlig värld.

Den andra reformen var att ledamöterna i direktionen äntligen skulle namnges i de penningpolitiska protokollen. Det innebar ett slut på det smålöjliga gissandet i efterhand om vem som var “en ledamot” och vem som var “en annan ledamot”. En lek där analytikerna kanske i bästa fall pusslade ihop rätt namn och rätt åsikt i fyra fall av fem.

Den tredje nyheten, däremot, var en riktig rökare.

– Direktionen har kommit till slutsatsen att det i normalfallet inte finns skäl att före de penningpolitiska mötena i tal och pressmeddelanden indikera hur reporäntan kommer att sättas, meddelade Irma Rosenberg.

I klartext: Direktionen gav sig själv munkavle mellan räntebesluten. Systemet med den så kallade signaleringen, de välbevakade tal där ledamöter, ofta hon själv, indikerar vart styrräntan är på väg, skulle i praktiken skrotas.

Signalering hade varit en väl beprövad metod för att massera marknadens aktörer, när deras prognoser börjar bli alltför galna. Ett dokumenterat effektivt sätt för Riksbanken att förebygga chocker när väl ett penningpolitiskt beslut var fattat som kan liknas vid när ett börsbolag vinstvarnar.

Nu var tanken att räntebanan tillsammans med fler presskonferenser och namn i protokollet skulle göra det Ingves kallat för “pyssignalering” onödigt. Ledamöterna skulle fortfarande tala mellan besluten, men använda talen till att utveckla och precisera redan kända tankegångar. Bara i undantagsfall skulle signalering användas som metod – och då skulle det tydligt framgå om det var hela direktionen eller bara en enskild ledamot som stod bakom.

Tajmingen för Riksbankens nya spartanska kommunikationspolicy kunde dock inte ha varit sämre. Den amerikanska marknaden för bostadslån hade redan 2006 visat obehagliga sjukdomstecken. Det dröjde bara några månader in på 2007 innan världen kastades in i den allvarligaste lånekrisen på decennier. I augusti skulle kreditmarknaderna haverera totalt och en rad av världens tyngsta centralbanker tvingades intervenera.

Under sensommaren och hösten växte kritikstormen mot Riksbanken i styrka på flera fronter. Det var tydligt att direktionsledamöterna ändå påverkats av marknadens arga reaktioner efter räntebanan i juni, för i september kom en eftergift. Då meddelade direktionen att de i fortsättningen publicerar räntebanan “samt andra viktiga variabler vid varje penningpolitiskt sammanträde”.

Det räckte dock inte för att få tyst på marknaden. Olof Manner på Öhmans sammanfattar kritiken.

– Jag och andra tycker inte att Riksbanken gör fel när de höjer. Skället gäller kommunikationsprocessen. Det går inte att läsa dem längre. Bakom gnället ligger att det är dyrt att hantera risker. Ingen mår bra av det – det är mycket som står på spel.

En person med god insikt i Riksbanken uttrycker det annorlunda.
– Den gamla kommunikationsmodellen fungerade bra. Det fanns ingen anledning att ändra.

Kritikerna av den gamla modellen anser att den gav sken av att direktionen bestämt sig redan före ett möte. Andra som Affärsvärlden talar med hävdar att den nya modellen också handlar om att kunna kontrollera informationsflödet.

Alldeles oavsett: Under hösten och vintern utvecklades kreditkrisen till att bli betydligt djupare och allvarligare än vad de flesta hade befarat. Även om Sverige skonades från allvarliga effekter trevade marknaden i mörkret när det gällde säkra tecken på ränteutvecklingen. Å ena sidan steg inflationen – vilket borde få Riksbanken att höja styrräntan, för att kyla av ekonomin. Å andra sidan fanns en risk att den globala oron skulle smitta Sverige, vilket i så fall skulle betyda att en räntesänkning låg i pipeline.

Läget var mycket komplext. Då kom nästa överraskning.

***

Strategibrottet

Den 4 februari 2008, bara nio dagar innan Riksbanken skulle chocka marknaden med sin räntehöjning, skulle dess mest erfarne direktionsledamot Lars Nyberg tala för föreningen Styrelsekollegiet i Stockholm. Förändringen med munkavle var genomförd, så ingen trodde på nyheter.

Under hösten och vintern hade kritiken mot räntebanan och den nya kommunikationspolicyn fortsatt. Direktionen försökte blidka handlare och analytiker på de middagar som brukade hållas med representanter för marknaden. Men riksbanksdirektionen gjorde gästerna besvikna genom att uppenbarligen anstränga sig för att inte säga något intressant. “Som en riktigt tråkig dejt”, sammanfattar en middagsdeltagare.

Lars Nybergs tal hos Styrelsekollegiet hade fått titeln “Amerikansk bolånekris och finansiell turbulens”. Först handlade det om just vad titeln antyder, monolines och subprime. En bit in i talet bytte Nyberg ämne:

– /…/ den svenska penningpolitiken kan bara föras utifrån svenska förutsättningar. Detta talar för att Riksbanken behöver höja styrräntan ungefär i den takt som diskuterades i slutet på förra året. Den svenska konjunkturutvecklingen talar alltså för att räntan bör höjas, den internationella oron för att det är bäst att avvakta.

Med facit i hand är det ingen tvekan. Lars Nyberg varnade för att nästa steg inte var en sänkning, utan en höjning, kanske redan en vecka senare. Precis tvärt emot vad alla riksbanksbevakare trodde.

Hade det varit ett år tidigare hade analytikerna runt Stureplan plockat upp signalen direkt. Men den nya kommunikationsstrategin gjorde att marknaden inte längre visste hur den skulle förhålla sig till informationen. Varför skulle Lars Nyberg bryta mot signaleringsstrategin?

Visserligen hade direktionen sagt att den förbehöll sig rätten att i undantagsfall korrigera den allmänna räntebilden mellan två penningpolitiska möten. Men då skulle det tydligt framgå om budskapet kom från en enskild ledamot eller från en majoritet i direktionen. Något sådant antyddes inte den här gången. I stället dementerade Lars Nyberg direkt efteråt.

– Det var ingen penningpolitisk signal, svarade han, enligt nyhetsbyrån Direkt.

Nu gick det riktigt åt skogen. Inte nog med att vice riksbankschefens varning blev ignorerad. Dementin togs av många som en bekräftelse på att det skulle bli tvärtom, att en sänkning var nästa drag. Vid Öhmans räntebord satt Olof Manner och hans analytiker med samma huvudbry som alla andra räntebedömare. Hur sjutton skulle de här motstridiga signalerna tolkas?

– De högg huvudet av talet. Då gick marknaden åt andra hållet. Nästa grej från Riksbanken är alltid att höja eller sänka, även om det kan dröja ett tag. När de hökaktiga signalerna från Nyberg dementerades, tolkades det som att Riksbanken inte ville framstå som hökaktig. Då blev åsikten i stället att de var duvaktiga, att en sänkning väntade längre fram, förklarar Olof Manner.

Villy Bergström satt i direktionen fram till 2006, men är numera pensionerad. Han följde hela förloppet, och tycker till skillnad mot marknadens aktörer att Lars Nyberg var glasklar.

– Men ingen trodde på honom. En nyttig läxa för marknaden, de måste lära sig att Riksbanken har bara ett mål, två procents inflation. Men de lyssnade inte, utan inbillade sig att oron i omvärlden kunde få direktionen att ändra sig, säger Villy Bergström till Affärsvärlden.

Jan Häggström, Handelsbankens chefsekonom och en av de viktigaste rösterna på den svenska finasmarknaden, tror också att det var ett försök att signalera.

– Speciellt eftersom han reserverade sig och att det kom så tätt inpå. Han måste känt vartåt det lutade. Det är omöjligt att säga om han gjorde det självsvåldigt eller om det var sanktionerat. Uppenbart var det en hint att marknaden låg fel.

Den stora frågan var om signalen var sanktionerad av resten av direktionen eller inte. Enligt flera källor Affärsvärlden talat med fick Lars Nyberg efteråt hård intern kritik för sitt tilltag. Brottet mot signaleringsstrategin skulle också kunna ses som ett tecken på att kommunikationspolicyn ifrågasatts hårdare internt än vad som framgått utåt.

Andra menar att resten av direktionen måste ha tolererat Nybergs signal trots att den gick emot policyn. Rutinen är att alla i direktionen läser alla tal i förväg och har alla chanser att stoppa en kollega från att signalera något av misstag. Inget tyder på att rutinerna frångåtts i detta fall.

Vid presskonferensen efter räntebeskedet den 13 februari sade Stefan Ingves också att ledamöterna i förväg känt till vad Lars Nyberg hade tänkt säga:

– Enskilda tal cirkulerar och var och en vet vad som avses att sägas, så vi var inte omedvetna.

Mycket tyder på att riksbanksledningen ändå överraskades av kraften i vredesstormen efter räntebeskedet. Inte ens Stefan Ingves, annars känd för att inte ha någon lust att hålla marknadens raketekonomer i handen, kunde hålla emot helt. På torsdagen, dagen efter att räntebeskedet blev offentligt, var han på besök hos den svenska ambassadören i London och gjorde så mycket pudel som han förmådde:

– Om det nu var så många som blev överraskade så får vi ta till oss det och fundera över hur vi ska ta itu med det. Vi försöker ständigt förbättra vår transparens och se vad vi kan lära oss, sade Ingves, enligt Dagens Industri.

Samtidigt kunde han inte låta bli att syrligt antyda att han tyckte marknaden var för girig på information:

– När man blir mer transparent blir förväntningarna genast högre. Folk vill bara ha mer, sade han i samma artikel.

När mötesprotokollet publicerades tolv dagar senare stod det klart att Lars Nyberg dessutom hade gjort tvärt emot sin hökaktiga signal och reserverat sig mot höjningen. Förvirringen var total, tolkningarna många.

Efter det flög direktionen under medieradarn när det gällde kommunikationen. Affärsvärlden har i arbetet med denna artikel vid ett flertal tillfällen sökt kontakt med såväl riksbankschefen Stefan Ingves som de övriga direktionsmedlemmarna. Ingen har velat ställa upp på en intervju.

Att frågan om kommunikationen fortfarande är glödhet för Riksbanken visar det snabbt inkastade seminarium som banken höll i måndags för att diskutera kommunikationspolicyn. “The Riksbank will not present any new information”, stod det för säkerhets skull på inbjudan, men löftet var också att använda åsikterna som kom fram till framtida förändringar.

Stefan Ingves konstaterade att en del av förändringnarna av kommunikationen lett till “förhållandevis bred diskussion”, och öppnade för en dialog:

– Det är svårt att föreställa sig en värld som inte har något inslag av överraskningsmoment när det gäller penningpolitiska beslut, konstaterade han angående turbulensen kring räntehöjningen i februari, men tillade att målet ändå var att inte allför många skulle överraskas samtidigt.

Kanske var seminariet ett tecken på att Stefan Ingves i alla fall överväger en annan kommunikationsstrategi. Men stormen mot den var inte hans enda prioritet under årets första månader. Inte många har uppmärksammat att Riksbanken från årsskiftet i tysthet också har genomfört en annan stor strategiförändring, som också har bidragit till att försvaga direktionen och koncentrera makten till riksbankschefen. Inte nog med att ledamöterna försett sig själva med munkavle mellan mötena. De har också beslutat att ge upp sina egna ansvarsområden.

***

(Ännu) mer makt till Ingves

Tisdagen den 12 februari samlades direktionen i fullmäktiges sammanträdesrum på Riksbankens nionde våning för att fatta sitt räntebeslut. På ytan såg det ut som vanligt. Stefan Ingves kunde låta blicken vandra över utsikten mot Slottet och Norrström, eller vila ögonen en stund på den tudelade stora gobelängen Abundantias fantasiblommor av konstnären Karl Axel Pehrson. Runt det ljusa sammanträdesbordet satt förutom direktionen också 14 tjänstemän och Riksbanksfullmäktiges vice ordförande Leif Pagrotsky. Även detta var helt normalt.

Men en sak stack ut. Den här gången var det inte Irma Rosenberg som presenterade underlaget till den penningpolitiska diskussionen. För första gången sköttes det av tjänstemannen Anders Vredin, chefen för den mäktiga penningpolitiska avdelningen.

Diskussionen som följde var heller inte riktigt som vanligt. Debatten var förhållandevis hetsig. Två uppfattningar stod mot varandra. Stefan Ingves, Svante Öberg, Lars E O Svensson och Barbro Wickman-Parak ville höja styrräntan.

Lars Nyberg och Irma Rosenberg ville inte röra räntan alls. Det fanns en risk för en betydligt svagare utveckling i omvärlden och därmed även i den svenska ekonomin, argumenterade de och ville avvakta. Rosenberg och Nyberg reserverade sig till sist mot beslutet att höja styrräntan till dagens 4,25 procent och underkände dessutom huvudscenariot i den penningpolitiska rapporten.

Att det var just dessa två är spektakulärt. Lars Nyberg var ju som nämnts den som en dryg vecka tidigare tycktes varna marknaden för att en räntehöjning väntade. Irma Rosenberg var å sin sida inte vem som helst. Det var hon som fram tills nu presenterat underlaget för direktionens beslut. Hon hade aldrig tidigare blivit nedröstad i ett räntebeslut. Faktum är att det var blott andra gången sedan Riksbankens självständighet som en penningpolitiskt ansvarig direktionsledamot reserverat sig. Första gången var i april 1999, då dåvarande vice riksbankschefen Lars Heikensten blev nedröstad.

Men så var inte heller Irma Rosenberg denna morgon längre formellt ansvarig för penningpolitiken i direktionen. Sedan årsskiftet hade nämligen Riksbanken i det tysta genomfört en omfattande omorganisation och tagit bort ledamöternas ansvarsområden.

När det gäller inflytande över penningpolitiken hade direktionsmedlemmarna formellt alltid haft samma makt som riksbankschefen, som dock hade utslagsrösten. Men informellt hade den penningpolitiskt ansvariga i direktionen i praktiken har haft större makt över penningpolitikens utformning. En position som nu alltså försvann.

Systemet med ansvarsområden har inte varit lagstadgat. Det tillkom för att ha något attraktivt att locka potentiella direktionsledamöter med, berättar moderaten och advokaten Johan Gernandt, ordförande i Riksbanksfullmäktige som utser direktionsledamöterna:

– När den här ordningen började satte Sven Hulterström och jag oss ned som en arbetsgrupp eller valberedning i sammanhanget, kan man säga. Då skulle vi ta ställning till vilka vi kunde locka till jobbet i direktionen, säger han till Affärsvärlden.

– Vi kom till slutsatsen att det var nödvändigt att ge sidouppdrag inom Riksbanken. Själva utformningen av uppdragen var ett resultat av ett gemensamt samtal mellan Urban Bäckström och de övriga fem. Det var lätt att ge fyra tydliga uppdrag. Svårare med den femte. Ännu svårare med den sjätte.

Direktionsledamöterna fick från början stora möjligheter att själva utforma uppgifterna inom sina nya ansvarsområden. En del var väldigt noga, ville se uppföljningar och ha dragningar, andra var inte lika intresserade av detaljer utan litade på sina avdelningschefer.

Ordningen skapade en del irritation bland tjänstemännen som fick olika arbetsbördor. Vad gällde om en direktionsledamot var mer intresserad av sin fråga än andra? Bäckström och senare Heikensten såg problemet.

Tanken från början var att avdelningscheferna skulle sköta verksamheten med bara en mycket övergripande vägledning från de ansvariga direktionsledamöterna. Men en del ledamöter engagerade sig i detaljer, och allt för många frågor “hissades” till direktionen. Ledningen blev otydlig. Under Lars Heikenstens första månader som chef lade Riksdagens revisorer fram en rapport som visade en snabbare kostnadsökning under de första åren med direktionen. Samtidigt hade Riksbanken svåra problemen med dotterbolaget Pengar i Sverige AB.

Båda problemen berodde på bristen på sammanhållen ledning, enligt uppgifter till Affärsvärlden. Efter ett halvårs diskussion, där hela direktionen var inblandad, ändrades ordningen. Avdelningschefernas roll blev tydligare, samtidigt rapporterades alla löpande frågor till riksbankschefen Lars Heikensten.

Sedan Stefan Ingves kom in har han fortsatt att omorganisera Riksbanken. Successivt har han arbetat för att avdelningscheferna och direktionen ska få en klarare roll. Genom direktionsreformen plockade han ner sakfrågorna till tjänstemännen, men en ledamot i direktionen kan fortfarande alltid ta upp ett ärende till behandling och för beslut i direktionen.

Vissa beslut ska fortfarande fattas av direktionen, som de om budget och arbetsordning.

– Det kollektiva ansvaret är inte ändrat, och enligt Riksbankslagen kan en ledamot alltid ta upp vilken fråga som helst för beslut i direktionen, säger Johan Gernandt.

Alla beslut om kommunikationsändringar och organisationsförändringar under Stefan Ingves ska ha skett i samtycke. Riksbankschefen sägs inte vara någon despot, utan tycker det är viktigt att ha ett öppet sinne i såväl de penningpolitiska besluten som när det gäller organisationen.

– Beslutet om den nya kommunikationspolicyn fattades också gemensamt, på samma sätt som att penningpolitiken är ett gemensamt arbete. Också den organisatoriska förändringen är ett beslut som fattats gemensamt, säger Johan Gernandt.

Han går heller inte med på att tjänstemännen och Anders Vredin har fått mer makt över penningpolitiken i den nya organisationen.

– Det kan man inte säga. Anders Vredin har alltid varit djupt delaktig i den penningpolitiska processen. Nu har alla sex ledamöter ett lika stort ansvar.

Enligt Gernandt tillkom systemet med ett ansvarsområde för varje ledamot också för att det allmänna arbetet med penningpolitiken inte utgjorde ett heltidsjobb. Men att följa peningpolitiken tar numera mer och mer tid i anspråk av ledamöterna, hävdar Johan Gernandt. Samtidigt vittnar flera som Affärsvärlden talat med om att de flesta i direktionen inte varit direkt överarbetade.

– Nog var det inte så särskilt stor arbetsbelastning inte, säger exempelvis förre direktionsledamoten Villy Bergström, med ett lätt understatement.

De sex direktionsledamöterna har genom alla förändringar visat upp en enad fasad. Men den nya organisationen framkallade en spricka. När den klubbades den 18 december i fjol varnade Lars Nyberg, som suttit i direktionen sedan den bildades 1999, för konsekvenserna.

I ett särskilt yttrande – knappt uppmärksammat av omvärlden – skrev han att han stödde den nya organisationen och att han tyckte att det var bra att alla ledamöter fick samma möjlighet att delta i den penningpolitiska processen. Men han varnade samtidigt för riksbankschefens växande makt.

“Med den nya instruktionen kommer han (eller hon) också i praktiken ännu ett steg närmare en roll som kan liknas vid att vara verkställande direktör i banken. Samtidigt blir direktionens roll alltmer lik en styrelses. Styrformen där styrelsens ordförande också är verkställande direktör är i Sverige för publika företag förbjuden enligt lag.”

Lars Nyberg lade till att Riksbanken visserligen inte är ett publikt företag, men tyckte ändå att jämförelsen var relevant. Direktionsledamöternas och riksbankschefens starka anställningsskydd – de går i princip inte att sparka – gör frågan om hur makt och ansvar fördelas extra betydelsefull, hävdade han.

Han varnade i yttrandet också för att det lagstiftade kollektiva ledarskapet vattnas ur när ytterligare ansvar och befogenheter hamnar hos riksbankschefen.

“Vi har i direktionen ett ansvar som om något är större och mer direkt än i en företagsstyrelse, men vi har, särskilt om oenighet uppstår mellan styrelsen och ordförande/vd, sämre möjlighet att agera.”

Lars Nyberg hade också gärna sett att direktionsledamöterna även i fortsättningen fick ett övergripande ansvar för den penningpolitiska processen respektive stabilitetsfrågorna.

“Det finns nu en risk för att delar av ledningsansvaret för sakfrågorna i praktiken överförs på riksbankschefen.”

Johan Gernandt protesterar mot beskrivningen att de övriga direktionsmedlemmarna i och med munkavlen utåt och borttagandet av ansvarsområden skulle få mindre makt och riksbankschefen mer.

– Att säga att Stefan Ingves har fått mer makt genom den nya kommunikationspolicyn och organisationen är helt enkelt fel. Diskussionerna i direktionen har också blivit mer öppna, det vittnar flera ledamöter till mig.

Det var dock en händelse som såg ut som en tanke att på presskonferensen den 13 februari var det tjänstemannen Anders Vredin som satt vid Stefan Ingves högra sida. Vice riksbankschefen Irma Rosenberg var förpassad till vänster.

***

Rätt saker på fel sätt?

Den nya kommunikationsstrategin och den tysta omorganisationen av direktionen är signaler om att Riksbanken har förändrats sedan Stefan Ingves tillträdde. Båda förändringarna är, trots Johan Gernandts invändningar, tydliga tecken på en förskjutning av makten mot riksbankschefen.

Under Lars Heikensten och Urban Bäckström var Riksbanken en institution som både marknaden och medierna hade lätt att tycka om. Öppen och schysst. Om det gnälldes var det mer av karaktären kärleksgnabb. Marknaden har haft svårare att ta till sig Stefan Ingves: En kärv tjänsteman som visserligen är rakt-på-sak men vars ointresse av att vara en i gänget på marknaden skapar distans.

Att vara älskad hör nu knappast till direktionens arbetsuppgifter. Målet är trots allt bara ett: att hålla inflationen på en lagom nivå. Ska en centralbank ens behöva hålla marknaden i handen? Svaret är kanske inte så självklart.

Det fanns brister i de gamla systemen. Strategibytena är också fortfarande relativt färska. Det kan mycket väl visa sig att Stefan Ingves tänker helt rätt: När räntebanan och den nya talpolicyn satt sig, blir kommunikationen tydligare och mer konsekvent.

Samma resonemang gäller renodlingen av direktionen, som organisationsmässigt hade hunnit bli ett märkligt djur. Systemet med små ansvarsområden behövde sannolikt ses över. Att Riksbanken har en chef som har ordentligt grepp över organisationen är bra.

Att under en av de största globala finanskriserna de senaste decennierna öka osäkerheten genom att förändra det välprövade signalsystemet var allt annat än optimalt för banken. Det kan tillskrivas kontot för olycklig tajming.

Det är snarare utförandet av förändringarna som är problemet. Lars Nybergs tal den 4 februari var minst sagt märkligt. Antingen har vi en direktionsledamot som agerar utifrån eget huvud, eller en direktion som bryter mot sin helt nya policy. I vilket fall är det illa.

Att i allt detta kaos mer eller mindre i smyg ta bort det penningpolitiska ansvarsområdet för Riksbankens tyngsta taleskvinna är lika märkligt. Viktiga förändringar i en av det offentliga Sveriges mäktigaste församlingar bör vara öppna och tydliga.

Det finns också tecken på att Stefan Ingves insett att han underskattat kraften i kommunikationsproblemet. Måndagens hastigt inkallade seminarium, där analytiker, handlare och press bjöds in för att diskutera kommunikationspolicyn var ett. Det hindrar inte att det senaste årets händelser har urholkat förtroendet för riksbankschefens omdöme.nullnullnullnull