”Det är lätt att bli mättpå sin egen framgång”

Mats Lederhausen är uppvuxen i ett hamburgerkök. Hans pappa startade svenska McDonalds på 70-talet och entreprenörskapet har präglat hela Mats Lederhausens yrkesliv.

Ett av hans vassaste vapen i kampen om såväl kundernas som de anställdas gunst har alltid varit en positiv attityd som få andra kommer i närheten av. Ingenting är omöjligt om man bara kämpar. En av de få saker som kan få Mats Lederhausen irriterad och ur balans är negativ attityd hos människor.

Entusiasmen och det goda humöret gör honom mycket omtyckt. Samtidigt är han fostrad i en elitistisk skola. Från pappans krävande regemente “han var aldrig riktigt nöjd, man kunde alltid anstränga sig mer och göra saker bättre” gick Lederhausen vidare till Handelshögskolan i Stockholm.

Samma elitism genomsyrade även hans två år på konsultfirman Boston Consulting Group i London. Där arbetar man i lag och betygssätter varandra utifrån såväl resultat som attityd och kamratskap. Verksamheten drivs enligt devisen “up or out”.

Hittills har Lederhausen fortsatt resan mot toppen, om än i en annan firma. 1999 plockades han över från svenska McDonalds till huvudkontoret i Chicago för att bli utvecklingschef. Han sitter i högsta ledningen, och häromveckan fick han utökat mandat, med titeln “global chef över affärsutveckling och strategi”. Det innebär i princip att Mats Lederhausen ska utveckla McDonalds produkter och koncept så att försäljningen kan ta fart igen. Och det är bråttom.

De senaste åren har tillväxttakten fallit från tvåsiffriga tal till bara 2 procent 2002. Och det är bara på hemmamarknaden i Förenta Staterna som försäljningen ökar. Den svaga försäljningen har tvingat bolaget att dra ned på tillväxten, stänga fler restauranger och lämna ett par mindre länder helt. Under fjärde kvartalet i fjol gjorde bolaget förlust, den första på 37 år.

Problemen är tre.

Det första är imagen. Den har skadats av hotande amerikansk aggression i Mellanöstern och diskussioner om bolagets ansvar för den allt fetare befolkningen.

Det andra är utbudet, måltidsmenyerna. De har blivit allt mindre konkurrenskraftiga i ett snabbt ökande totalt snabbmatsutbud.
Det tredje är storleken, som väcker frågan om hur mycket ett företag med en försäljning på 40 miljarder dollar kan växa?

Har McDonalds slagit i taket?
– Trenden är inte bra för oss just nu. Därför har vi har inlett ett förändringsarbete. Det är svårare att hålla tillväxttakten uppe när man är så stora som vi. Men vi tycker ändå att det finns mycket som talar för en fortsatt tillväxt, folk kommer inte att sluta äta, de har ont om tid och vi serverar mindre än en procent av alla måltider som människor äter. Samtidigt är förnyelse svårt, det är lätt att bli mätt på sin egen framgång, säger Mats Lederhausen.

Är det trots allt så att hamburgerkonceptet inte fungerar på alla marknader?
– Nej, det är väldigt få marknader där det inte fungerar. Men det finns en förbättringspotential överallt.

McDonalds har ett par andra kompletterande restaurangkoncept, bland annat pizza och smörgåsar. Är det dags att överlåta tillväxten på dem?
– Både ja och nej. McDonalds kan inte vara allt för alla. Men det ingår i vår tillväxtstrategi att hitta nya koncept för hamburgerrestaurangerna. Vårt middagskoncept har alltid varit svagare än vårt lunchkoncept, därför testar vi nu “diner” på McDonalds i USA och det fungerar jättebra. Vi testar också ett McDonaldscafé som vi kallar McCafé som är väldigt spännande. Vi öppnar Sveriges första McCafé i Stockholm under våren.

Hamburgarna är fortfarande helt dominerande, endast 1 000 av 30 000 restauranger serverar annat än hamburgare. Hur ska ni hålla marginalerna uppe där? Du har tidigare sagt att företagets strategi bygger på enkelhet: ökar komplexiteten för mycket
gör kostnaderna det också. Hur ser du på det i dag?
– Marginalerna är ett problem. Det beror delvis på att kunderna inte accepterar några prishöjningar. Dessutom ingår låga priser i vår strategi, vi måste se till att leverera ett högt värde till ett lågt pris. Men det är också så att ju mer komplexitet man tillför måltidsproduktionen, desto svårare blir det att upprätthålla marginalerna.

– Samtidigt tror jag att det finns potential för nytänkande som kan förenkla processen i köket exempelvis. Köken har sett nästan likadana ut sedan jag började. Där kan en modernare produktionsteknik tillföra produktivitetsvinster.

Finns det något i det grundläggande McDonaldskonceptet som du skulle vilja ändra på?
– Ja absolut. Vi behöver bland annat bli duktigare på arkitektur och design. Den ska vara anpassad till den lokala miljön samtidigt som den ska signalera McDonaldsidentitet. McDonalds i Kista är ett bra exempel, det är hypermodernt och väl anpassat till omgivningen. I Frankrike gör de också ett bra jobb med designen. På produktsidan måste vi anpassa oss till att människor börjar bli mer medvetna om vad de stoppar i sig. Vi måste komma med nya lösningar för mat och dryck. Vi får inte sitta fast i typiska värdemenyer, med läsk och pommes frites. Vi lanserar exempelvis ett nytt salladsprogram i USA. Men allt det här måste vi göra utan att addera för mycket komplexitet.

McDonalds bytte nyligen vd och kallade då in en tidigare vd, James Cantalupo som var på väg att gå i pension. Är det bra för förnyelsen?
– Jim är en oerhört framgångsrik företagsledare, det var svårt att få honom att ändra sina pensionsplaner och komma tillbaka till oss, men vi är väldigt glada att han gör det. Sedan måste man titta på hela ledningen och inte bara på honom, vi har sänkt medelåldern och ökat internationaliseringen. Det skapar en bra balans mellan erfarenhet och energi, framtid och historia.

Newsweek skrev nyligen att McDonalds organisation har blivit för centraliserad och att huvudkontoret är dött. Kommentar?
– Det kan ligga en del i kritiken om huvudkontoret. Vi är en starkt decentraliserad kultur. Huvudkontorets roll är inte tillräckligt definierad, utan det mesta görs i de lokala marknaderna. Vi som sitter centralt har inte skapat så mycket värde de sista åren. När det gäller produktutvecklingen ligger den i Chicago och det behöver den inte alls göra, det finns inget som säger att de bästa kockarna finns där. Vi kanske ska ha produktutvecklingen i Frankrike och designutvecklingen i Italien i framtiden. McDonalds unika kärna är just att bolaget är gediget decentraliserat.

Hur lång tid kommer det ta för bolaget att vända utvecklingen?
– Jag tror att det vänder i år, annars får jag det hett om öronen.

Nu har Mats Lederhausen i alla fall en huvudvärk mindre. En stämning mot McDonalds för att där serveras onyttig mat hängde över bolaget i USA. Men häromveckan ansåg en domare att anklagelsen var orimlig. Därmed inte sagt att opinionskriget är över. Mats Lederhausen kommer att få fortsätta att försöka övertyga världen om att en majonnäsmacka är fetare än en hamburgare. Om den är godare måste däremot kunden få bestämma.