Den motvillige arbetsmyran

Johan Lindgren börjar med en rundvisning av sökbolaget Eniros lokaler på Gustav den III:s boulevard i Frösundavik i Solna, norr om Stockholm. Trots flott namn på gatan och inhysningen i ett förhållandevis nybyggt hus är lokalerna långt ifrån gemytliga. I atriet längst ner på receptionsplan pekar Johan Lindgren upp mot de två översta våningarna.

– Där uppe är det tomt i dag. Vi har skurit ned antalet anställda med 1 500, säger han.

Sedan Johan Lindgren tillträdde som vd för Eniro, hösten 2010, har han skurit ned kostnaderna med 1,4 miljarder kronor. Därtill har delar av de stora lånen återbetalats. Omsättningen har fortsatt falla, men takten är lägre och bolaget uppvisade för helåret 2013 ett resultat på 392 miljoner kronor före skatt. Med ordning på finanserna efter år av ökenvandring är det nu tillväxt som står högst upp på dagordningen. Vi återkommer till det.

Det råder inget tvivel om att Johan Lindgren kan sina siffror och håller koll på detaljerna. Samtidigt är han avspänd och delar mer än gärna med sig av anekdoter från sitt arbetsliv, som de som är skolade i Kinnevik-sfären under Jan Stenbecks tid gärna gör. Han är varken tillrättalagd, rädd eller orolig, han säger vad han tycker om människor och ting och står för det, även om en del av omdömena kanske bör tas med en nypa salt. Informationschefen, som sitter med under intervjun, hickar till då och då åt hans svepande omdömen.

Johan Lindgren är född 1957 i Danderyd, eller i ”norrförort”, som han kallar det, i ett vanligt, hederligt hem. Som barn var han allmänt busig. Han var lite nördig i skolan, berättar en av Affärsvärldens källor, om än inte alltför flitig. Betygen räckte dock för att han skulle kunna plugga vidare. Johan läste till civilekonom på Stockholms universitet och började sin karriär på Bertil Olssons revisionsbyrå, i dag en del av EY-koncernen.

Johan Lindgren beskriver revisionsjobbet som världens bästa skola, ett sätt att komma in i olika branscher och ägarformer. Efter revisorskarriären blev det skogskonsult­företag NLK-Celpap och i början på 1990-­talet ­Carnegies corporate finance-avdelning.

– Det var en väldigt stor privatiseringsvåg då. Vi sålde kommunala och statliga data­bolag, men vi gjorde också om Skrinet till G&L Beijer och mycket annat.

En av de sista affärerna Johan Lindgren genomförde var försäljningen av syd­afrikanska Nethold, som senare kom att bli Canal Digital. Det blev budgivning mellan MTG och Telenor, en budgivning som Telenor vann. Då ringde Pelle Törnberg till Johan Lindgren och erbjöd honom jobb.

– Vi hade träffats mycket i förhandlingarna. Jag känner honom som en enorm entreprenör, odräglig på att räkna och hålla tider. Jag sa till honom ”du är jättetrevlig, men dig vill jag inte jobba med”.

En middag på Zum Franziskaner på Skeppsbron kunde Johan Lindgren dock tänka sig det. Han lämnade middagen som cfo på MTG.

– Uppdraget från Jan var att notera MTG. Pengarna hade dittills kommit från Korsnäs, nu var det dags att bli lönsamma. Jag har insett att en turnaround funkar bra att göra om du inte har pengar.

När MTG några år senare knoppade av Metro var ­Johan Lindgren cfo i båda bolagen. Pelle Törnberg gjorde allt som var kul, han själv gjorde allt som var svårt, berättar han. Måndagar och tisdagar tillbringade han i West Drayton och arbetade med tv, onsdagar och torsdagar var han i flotta Londonstadsdelen Mayfair med Metro och fredagar arbetade han i Malmö med TV-Shop, det som senare blev Cdon. Under helgerna var han ekonomidirektör i både MTG och Metro.

– Vi jobbade mycket och det var buskul.

Men år 2001 var det slut på det roliga. MTG fick ny vd i form av Hans-Holger ­Albrecht.

– Pelle kommer från Skogstibble, är stor och fantastisk. Hans-Holger gillar att läsa, lyssna på musik, är en överklassluxemburgare som tänker stora tankar. Det blev jättebra, men jag gillar inte när det blir bekvämt.

Så Johan Lindgren hoppade av. I stället blev det arbete med startupss, bland annat Unibet, där han var med och gjorde börsnoteringen. Då ringde Peder Ramel, som hade arbetat med betal-tv inom MTG och frågade om Johan Lindgren ville bli cfo på Bredbandsbolaget.

– Jonas Birgersson hade påbörjat byggandet av ett enormt fiberinfrastrukturnätverk. Han hade pipor som var bredare än vad som helst och det största lagret av växlar du sett i hela ditt liv. Telenor har inte behövt göra stora investeringar i fiberkapaciteten efter att de köpte Bredbandsbolaget.

Problemet för Bredbandsbolaget var att bolaget inte hade några kunder. Peder Ramel och Johan Lindgren tog kontakt med Bostream, en operatör med 100 000 kunder, men inget eget nät. Bostream hade använt Telias nät, vilket gjorde att de hade tunna marginaler på sin tjänst. Genom att låta sig köpas av Bredbandsbolaget fick Bostream 75 procents marginal.

Bredbandsbolaget började så småningom tjäna pengar och skulle säljas. De körde ”dual track” och efter en budstrid köpte Telenor bolaget. Telenor köpte därefter även Glocalnet och Vodafone Sverige, Johan Lindgren blev vd för det sammanslagna bolaget.

Johan Lindgren blev kvar på Telenor, flyttade till indiska New Delhi och var med och startade upp bolagets verksamhet där. Plötsligt var han cfo för en marknad med drygt en miljard människor. Men att starta bolaget tog tid. Den indiska staten hade auktionerat ut 2g-licenser, Telenor hade köpt en, men den togs ifrån dem på grund av korruptionsskandaler, även om Johan Lindgren bedyrar att Telenor inte betalde några mutor.

– Inte annat än tea-money, sånt som man behöver för att ta sig fram i köer hos myndigheter och annat.

Det dröjde dock ett år innan skandalen var utredd och Telenor fick tillbaka licensen.

– Vi flyttade hem, köpte en biljett till Santiago de Compostela. Och så hade jag läst att man kunde ta ”sabbatical”, så jag var hemma i nio månader och lagade världens äckligaste mat, bland annat fläskpannkaka.

Då ringde Lars Berg, ordförande i Eniro.

– Jag ska inte jobba, svarade jag, men beslutade mig ändå för att träffa Lars och Karin Forseke. Ska du inte ta jobbet? frågade Lars Berg. Jag skulle ju inte ta jobbet, men jag tog jobbet.

Johan Lindgren tycker att det är kul med turnarounds och startups, säger han, och ”ju värre situationen är desto bättre är det”. Det är förstås en förklaring till att han hoppade på uppdraget som vd för det djupt plågade Eniro.

– Jag var sugen på att vara chef för ett noterat bolag. Det är nyttigt att åka runt och berätta vad man ska göra varje kvartal. Om ägarna inte gillar dig röstar de med fötterna.

Återigen hoppade Johan Lindgren alltså på ett operativt jobb, mot sin vilja.

En av Affärsvärldens källor beskriver först Lindgren som lat, men ändrar sig sedan till bekväm.

– Han håller i plånboken och gör det han ska, säger Affärsvärldens källa.

Det har uppenbarligen räckt för att göra karriär. I dag är han vd för ett bolag med nästan 4 miljarder kronor i omsättning och ett börsvärde på 6 miljarder.

Under sina drygt två år vid rodret har ­Johan Lindgren fått ordning på de finansiella bitarna. Bolagets skuldsättning är nere på 2,48 gånger ebitda, nära målet på 2,0. Försäljningen sjunker visserligen fortfarande, men i klart långsammare takt, och bolaget har kommit långt i sin omställning från analogt till digitalt. Från och med i år trycks inte längre telefonkatalogen. Nu återstår det svåra, att hitta en affärsidé som bär, så att bolaget kan växa. Men den beskrivningen gillar inte Johan Lindgren.

– När print föll handlöst, vilket den gör när du går från icketransparent till transparent media, då klarade vi av att behålla 75 till 80 öre på varje krona. Vi har varit noggranna med att bära kostnaderna, men vi har hela tiden jobbat på att få vår digitala portfölj att växa.

Eniro-vd:n säger att de svarta siffrorna skapades genom att precisera Eniros position på marknaden, slå samman floran av varumärken till ett och genomföra ett stort kommunikationsarbete.

– Man kan inte gå in och snurra siffrorna, de är en konsekvens av det vi bestämde oss för att göra.

När Johan Lindgren tillträdde fanns problem inom säljorganisationen. Han beskriver den som för ”pushig”, i bemärkelsen att den såg förbi den avkastning som kunden fick. I en värld där det inte fanns konkurrens och effekten av annonsen inte gick att mäta, kunde säljarna kränga på kunderna lite vad som helst. Med digital media blir säljarens roll mer rådgivande. Effekten av varje litet drag kan mätas och då ska det ständigt fattas beslut om hur kunden ska agera för att få maximal avkastning på sina pengar.

Att den digitala säljorganisationen är på plats har dock inte fått stopp på försäljningstappet. År 2013 sjönk omsättningen med nästan 6 procent. Utöver att intäkterna från tryckta medier faller, måste Eniro hantera den konflikt som i den digitala världen uppstår mellan användarvänligheten för slutanvändare och kundnyttan för de betalande annonsörerna.

– Enkelt uttryckt är det så att användarna går först. Då får du mer trafik och det ökar kundnyttan. Sen får man jobba gradvis för att se till att annonsörerna är nöjda också.

Men senare i intervjun justerar han sig.

– Vi ger prioritet till betalande kunder och vi är ett kommersiellt företag. Vi försöker hitta intressanta lösningar för användaren, men vi ska också vara närmare våra betalande annonsörer.

Ett annat bekymmer är att Eniros intäkter från traditionella datorer minskar. Numera sker 35 procent av alla sökningar via mobilen, men mobilintäkterna har hittills inte ökat i samma takt som desktopminskar. Johan Lindgren är optimistisk. Han säger att Eniro omsatte 300 miljoner kronor i mobilannonsering 2013 och räknar med tre gånger så mycket, 900 miljoner, kronor nästa år.