De globala branschledarnas värld

Världens sjunde stad, brasilianska Sao Paulo, har ungefär 20 miljoner invånare. Klimatmässigt ligger den vid södra vändkretsen och påminner därför om Hongkong eller Kolkata vid den norra vändkretsen, med svalare vinter och tropisk sommar. Det är en stad med för få breda gator, ständiga vattenproblem, trängsel och utbredd fattigdom. Under den snabba och planlösa exploateringen har bara mot­svarande 2–3 kvadratmeter grönyta lämnats per invånare. Som jämförelse kan nämnas att New York har tio gånger så stor. En ny borgmästare har börjat stora projekt för att sprida grönska vertikalt upp längs husväggar.

Här används fler helikoptrar än någon annanstans utom i New York, vilket beror på att staden också är Brasiliens spjutspets på den internationella exportmarknaden. Under senare år har till exempel riskkapitalfirman 3G Capital från Sao Paulo varit med och strukturerat om både det nationella och det internationella näringslivet. Senast i våras avvärjdes en attack av brittisk-nederländska Unilever med knapp nöd.

Firman har 13 år på nacken och styrs numera från dotterkontoret i New York. Ett nära samarbete med Warren Buffet­s Berkshire Hathaway gör de brasilianska investerarna till de mest fruktade bland de stora världsföretagen, särskilt inom livsmedel och transport. Affärerna blir bara större. 3G Capital dök upp på finanssidorna med köpet av Burger King år 2010 och fortsatte med kanadensiska Tim Hortons. De båda företagen trimmades och slogs samman till Restaurant Brands International. Sedan kom turen till att fusionera de globala jättarna Kraft Foods och Heinz.

Firman har också agerat vid skapandet av bryggeri­jätten ­Anheuser-Busch Inbev, logistikjätten América Latina ­Logistica och grossistjätten Lojas Americanas. Statliga pengar har gått in i deras fonder för att hjälpa till att skapa ”national champions”.

Den industriella traditionen och självsäkerheten har faktiskt en del att göra med lilla Sverige även om Sao Paulo betyder mer för Sverige i dag än tvärtom. Mer än 50 000 personer arbetar här för svenskrelaterade företag, vilket gör Sao Paulo till Sveriges främsta industristad.

När de svenska specialiserade nya industriföretagen ­expanderade ut ur sin lilla hemmamarknad för 100 år ­sedan var det naturligt för Ericsson, Aga, Scania, Alfa-Laval, ­Atlas Copco, Asea och Electrolux att söka sig till Latinamerika, där det inte fanns några inhemska konkurrenter som hade innerspår. I början av 1950-talet följde nya flygbolaget SAS upp med en direktlinje mellan Stockholm och Sao Paulo, vilket ledde till att ännu mer av utlandsverksamheten ­hamnade där. Volvo, Skanska, Stora Enso och Tetra Pak anlände senare.

Många svenska toppdirektörer har gjort sina lärospån som dotterbolagschefer i Brasilien, där superinflation och ­byråkrati alltid har ställt stora krav på handlingskraft och ­diplomati. Bland dagens chefer har SKF:s Alarik Danielsson och Volvo Cars Håkan Samuelsson den bakgrunden. Numera är de svenska dotterbolagens chefer i Sao Paulo ofta brasilianare, och bland dem ska särskilt nämnas Ruy Hirschheimer, som 1998 blev chef för Electrolux Brasilien och som i dag sitter i koncernledningen efter att ha varit en av koncernens mest ton­givande direktörer i nära två decennier. Under hans tid ändrades familjemönstret i Brasilien från många till få barn, vilket öppnade för innovativa lokala serier av vitvaror med spännande design. Det har påverkat hela koncernen.

Under ”superkonjunkturen” fram till 2007, då intäkterna från råvarorna och jordbruket ökade kraftigt, omvandlades brasiliansk industri från skyddade verksamheter på hemmamarknaden till företag i global konkurrens. Flygföretaget Embraer blev Brasiliens stolthet när det konkurrerade ut svenska Saab på små civilflygplan. Nu samarbetar de båda om den nya generationen av militär­planet Gripen.

Köttproducenten JBS, skogsföretaget Fibria och oljekoncernen Petrobras tillhör också de nya exportörerna. JBS och Petrobras figurerar i stora mutskandaler. Den korporativa, korrumperade och protektionistiska kulturen har alltså inte släppt, men i dagens internationella vindar tillhör Brasilien och några länder från Latinamerika den lilla skara som rör sig mot mer demokrati snarare än mindre.

Globaliserade företag är en särskild sort. Ta de ”svenska” företagen på listan som alla har globaliserat, men i olika omfattning. Atlas Copco, Electrolux och SKF har kommit längst beroende på att de har så lång historia. De har huvud­kontor i Sverige, men liten tillverkning i hemlandet. Kunskaps­centra och fabriker är spridda över hela världen, nära de stora marknaderna. I en mer protektionistisk värld skulle de tvingas dra ned på produktströmmarna som går kors och tvärs i hela organisationen över alla nationsgränser, de skulle tvingas ”lokalisera”.

De gamla mogna storföretagen framstår i dag som större och mäktigare i sina branscher efter att de slukat många konkurrenter. Deras omsättning har stigit radikalt under globaliseringens decennier. Men utvecklingen är inte entydig eftersom ny teknik och öppna gränser samtidigt möjliggjort invecklade nät av underleverantörer och partners. Stora delar av det arbete som tidigare gjordes av tjänstemän och servicefolk har outsourcats.

Till detta kommer ett nytt globalt ägarsystem. Pensionsfonder och sparfonder tog successivt över ägandet av världens stora börsnoterade företag från slutet av 1980-talet. Stockholm hakade snabbt på. Särskilt sparfonderna favoriserade ”likvida” aktier där de kunde gå in och ut utan att störa marknadsbilden för mycket.

Stora företag kunde köpa mindre företag och betala ”billigt” med sina egna nyemitterade premievärderade aktier. Aktiemarknaden belönade dessutom detta sätt att skapa ”tillväxt”. Optimismen på börsen ökade och sparfondernas förvaltare levde snart tillsammans med storföretag och särskilda riskkapitalföretag, private equity, i den guld­ålder som deras egna affärer skapade. Det ovan nämnda brasilianska 3G Capital är bara det mest spektakulära exemplet av tusentals. Svenska private equity-firmor som EQT, Nordic Capital, IK och Altor ligger i Europatoppe­n.

Två logiker förstärktes. Den ena var att försöka skapa starkt pris­ledarskap i sin bransch genom att vara störst och aggressivt köpa upp besvärliga kon­kurrenter. Den andra var att renodla verksamheten. Fondägarna ansåg att de kunde hantera företagsrisker genom att blanda olika lättanalyserade företag i sina port­följer. Och en ny företagsledar- och konsultgeneration hävdade att ingen verksamhet blev bättre av att företagsledningen delade ­fokus med något helt annat. ­Familjestyrda företag fort­satte dock att sprida sina risker och de nya riskkapital­företagen liknade själva allt mer de gamla konglomeraten. Deras affärsidé var att med finansiell styrning skapa nya renodlade och globaliserade stor- företag att sälja till industriella och finansiella spelare eller till världens börser. Många av dem har haft stora framgångar med detta, delvis genom att sälja bolagen mellan varandra.

Konsulter, med amerikanska McKinsey i täten, utvecklade intellektuella verktyg för denna nya ägarvärld. Målet var att få företagsledarna att arbeta i ägarnas intresse och släppa sin naturliga lojalitet med medarbetarna i organisationen. Med hjälp av ”aktieägarvärdet” kunde företagsledarens eller fondförvaltarens värde för ägarna mätas. Värdet var summan av framtidens kassaflöde omräknat med hjälp av en kalkylränta till så kallat nuvärde. Den sortens kalkyler är väldigt känsliga, både för den tillväxttakt och den räntenivå som väljs i prognosen.

Det gällde att koppla företagsledarnas belöning till ­”aktieägarvärdet”, så att de ständigt gjorde sina insatser till ägarnas fördel. I teorin fungerade detta, men risken blev ­uppenbar att ”mellanhänder” som managementkonsulter och finansiella rådgivare blev systemets vinnare. De kunde lägga beslag på stora summor genom alltför positiva ­beräkningar av framtidens resultat. Den kortsiktiga modellen kunde bli att driva företaget med mindre investeringar för att maximera avkastningen.

Så ser de stora företagens värld ut fortfarande, men globaliseringen är inte lagbunden. Produktionstekniker som gynnar lokal produktion och lokala energisystem kan kanske konkurrera med skalekonomi, lägre löner utomlands eller med billiga frakter. En allt större serviceandel betyder att verksamheten ”lokaliseras”, eftersom sådant som äldrevård och massage utförs på plats. Paradoxen är förstås att kunskaperna fortfarande sprids globalt. En lokal restaurang kan vara uppkopplad ägarmässigt eller frivilligt i ett internationellt utbyte, till exempel. Och politiker som Donald Trump och Emmanuel Macron vill snarare regionalisera företagen än globalisera dem.

De traditionella globala jättarna renodlar, konsoliderar och lägger ut allt större delar av sin verksamhet hos andra företag. De använder konsulter för utredningsarbete, ­kommunikationsföretag för sina varumärkesaktiviteter och revisors-, finans- och juristföretag för sina konsoliderings­affärer. Det har betytt att en stor del av kunskapsjobben hamnat hos specialistjättar som PWC (revisorer), Capgemin­i (konsulter), Linklaters (jurister), Publicis (kommunikation) och ­Accenture (teknikkonsult).

Organisationerna bantas, men det finns gränser. Komplicerade regelverk för patent, skattefrågor och konkurrens på en alltmer globaliserad nivå kräver försvarslinjer. Stora ­företag bygger upp staber av specialister för affärer, administration, skattehantering och utveckling. Det senare ofta på platser där det finns forskare.

Storföretagen behöver också managementkadrar som successivt skaffar sig och traderar specialiserad kunskap om branschen. De flesta chefer tillsätts från den gruppen i ett alltmer elitistiskt och meritokratiskt system. De som kan mer, har chefsegenskaper och är beredda att jobba mycket mer får själva ersättningar som inte är 5 gånger större, utan snarare 50 eller 100 gånger större än genomsnittet.

De globala företagen är fler och ofta dominanter i var sin bransch, men inte nödvändigtvis större, eftersom många fortsatt att sälja ut delar där de inte är störst. Alltmer av komponenterna och kunskaperna kommer från underleverantörer. En del forskare menar att man ersatt planekonomi med marknad så fort detta varit möjligt, hellre köpa utifrån än krångla till något. Enkelt och lättfattligt. De nya bransch­dominanterna behärskar mogna branscher och hanterar ­expansionen genom att trimma sina befintliga organisationer och anläggningar. Investeringsbehovet är litet och kassaflödet stort. En relativt ny logik är att köpa in egna aktier, vilket i praktiken är samma sak som att successivt dela ut överskottet till ägarna.

De ”svenska” företagen på listan illustrerar alla dessa ­trender. Alla har globaliserats men i olika omfattning. Atlas Copco, Electrolux och SKF har kommit längst beroende på att de har så lång historia. De flesta har huvudkontor i Sverige, men liten tillverkning kvar här. Kunskapscentra och fabriker är spridda över hela världen, nära de stora marknaderna. I en mer protektionistisk värld kommer de dra ned på produktströmmarna som går kors och tvärs i hela organisationen, de kommer tvingas att ”lokalisera”. I det avseendet ligger de bättre till än de företag som har större export från Sverige. Men följden för alla företag blir sämre produktivitet eftersom de inte kan ta vara på skaleffekter. En fabrik som tillverkar fler exemplar av samma produkt kan inte bara slå ut kostnaderna på fler enheter, utan kan också snabbare få erfarenheter från tillverkningsprocessen och från kunderna.

De gamla mogna svenska storföretagen är större i sina branscher efter att ha slukat många konkurrenter. Deras omsättning har stigit radikalt. Men antalet anställda i företagen och förädlingsvärde har inte följt med. Varje bransch har fler mindre aktörer som fungerar som under­leverantörer av komponenter, kunskaper och service till de stora varumärkesinnehavarna. Gränsen mellan att vara dotterbolag och partner är mer diffus. Detaljhandels­företagen styr sina under­leverantörer hårdare, industriföretagen styr dem ­lösare.

Koncerner som Volvo, Saab, Skanska, ABB, Securitas och Electrolux har spunnit av stora verksamheter på börsen. Till de nybildade hör Volvo Cars, Assa Abloy, Husqvarna, Autoliv, Alfa Laval och Getinge. Mer än en tredjedel av företagen på listan är utlandsägda och de flesta har en stor andel ­utländska aktieägare. Investmentbolaget Investor, som är huvudägare eller stor ägare till en rad företag på listan, har numera också egna helägda dotterbolag.

Just nu går de dominerande företagen ganska hyggligt. Aktievärdena stiger. Det beror inte bara på förväntningar om fortsatt låg ränta och fördelaktigare skatteregler i USA. Industrikoncernerna har efter den stora krisen gått igenom en mager period då investeringarna hållits nere. Nu börjar utrustning och anläggningar bli slitna och tekniskt ­föråldrade. Under några år kommer nog mycket att få bytas ut, vilket gör att produktionslinjerna fylls och anställningarna ökar.

Inget kan heller vara beständigt i näringslivet. En ny typ av marknadsdominanter har växt fram efter millennieskiftet, en sort som tjänat extremt mycket på informationsteknikens nätverkseffekter. Ju större nätverk, desto större annonsintäkter och beställningar av produkter. Med sina växande kassaflöden kan de behärska sina branscher lättare genom att köpa upp alla utmanare och successivt äta sig in i nya branscher. Mobiltelefoner, musik, böcker, tidningar och kameror har redan blivit munsbitar. Hur går det med bilar och banker? Att betala till aktieägare eller konkurrera inbördes framstår som mindre viktigt än att ta vara på expansions­möjligheter. Allt handlar om att investera i ännu större nätverk och expansion i ännu fler branscher. Det innovativa Silicon Valley är plötsligt ett maktspel mellan jättar. Alla dansar ­efter deras pipa. Dessa omstörtande företag, som förstås ­heter Alphabet, Amazon, Apple, Facebook och ­Microsoft, återkommer i nästa artikel.

Av: Ronald Fagerfjäll

Läs kapitel 10 – Silicon Valleys visionärer och makthavare här.

Merkantilism och frihandel

Det naturliga för 1600-talets härskare var inte att handla fritt utan att styra utbytet av varor över nationens gränser för att få ett så stort överskott av ädelmetaller som möjligt. Den kung som hade guld behövde inte låna lika mycket för att kunna hyra lego- soldater. Man strävade efter att utnyttja de naturresurser som fanns inom det egna landet eller kolonier till det yttersta för jordbruk och gruvbrytning samt att förädla råvaror till färdiga varor. Nästa steg var att sälja så mycket som möjligt i förädlat skick och att importera så litet som möjligt i oförädlat skick.

Grundfelet med detta kungliga förnuft, merkantilismen, var att det hindrade internationellt arbetsutbyte. Om ingen ville importera så kunde heller ingen exportera. Om alla bara ville köpa råvaror så kunde ingen sälja färdigvaror.

Ju mindre landet var, desto kostsammare blev det att satsa på självförsörjning. Allt blev tillverkat i liten och ineffektiv skala. Dessa effekter skulle visa sig i Kina och Japan, trots att de hade många invånare.

Det kom filosofer som tolkade optimal ekonomi annorlunda. Alla individer var enligt skotten Adam Smith av naturen motiverade att förbättra sin situation och det bästa sättet var att låta dem vara fria att göra detta. Två faktorer gav mer än andra ekonomiska framgångar. Den ena var arbetsfördelning och den andra ekonomisk frihet. Efterfrågan förändrades med priset, konkurrensen drev ned priserna mot kostnaderna och marknaden organiserade automatiskt om företagen när förutsättningarna förändrades. Industrialisering, att byta arbetskraft mot maskiner, var dock en utveckling som han inte kunde förutse konsekvenserna av, eftersom detta var strax före industrialismens genombrott.