Då gick det fel

Några dagar in i oktober satt en handfull av Ericssons toppchefer samlade i ett rum på huvudkontoret i Kista norr om Stockholm, ett rum som helt saknar uppkoppling med omvärlden. Den tillförordnade vd:n Jan Frykhammar var förstås en av dem, liksom finanschefen Carl Mellander. Ericssons resultat för tredje kvartalet i olika delar av världen fanns här tillgängliga för ledningen. Nu skulle arbetet med att sammanställa dem påbörjas.

Då, i början på oktober, är det ännu bara några enstaka personer som har tillgång till siffrorna. Säkerheten är rigorös. Ericssons ledning vill inte återuppleva åren kring millennieskiftet, då resultatet vid flera tillfällen läckte ut i förväg.

Inte förrän septembersiffrorna har tröskats och analyserats går det för dem att bilda sig en uppfattning om hur det gått för bolaget under kvartalet. Den sista månaden i kvartalet, september, är nämligen helt avgörande, enligt ledningen. Så ser det ut för de flesta svenska industribolag. Juli och augusti är sömniga månader och i september återupptas aktiviteten igen, men för Ericsson är perioden ännu lite svajigare än för de flesta andra storbolag. När det gäller programvaruförsäljning har till och med den sista veckan stor inverkan på resultatet. Nya order kan trilla in eller dras ifrån.

Därför var den lilla gruppen av toppchefer intet ont anande när de klev in i det slutna rummet för ett par veckor sedan. Internt på Ericsson trodde man på marknadstillväxt under året och hoppades därför på en god utveckling. Nu var det dags att konsolidera resultatet från koncernens olika delar och ställa dem mot aktiemarknadens förväntansbild.

När siffrorna trillat igenom systemet var förvåningen stor. I det slutna rummet hann de knappt tänka att det var trist, förrän ett intensivt arbete inleddes. Differensen mot analytikernas förväntningar var av den omfattningen att resultatet snabbt behövde kommuniceras till marknaden.

Den 12 oktober kom vinstvarningen, den senaste av en lång rad negativa nyheter som rört Ericsson det senaste året.

Det började med rapporten för det första kvartalet 2016 som resulterade i att kursen sjönk med 15 procent. Fallet var det största för telekombolaget på mer än ett decennium och flera av bankerna sänkte riktkurserna.

Det usla resultatet och kursfallet ledde till kritik mot att vd Hans Vestberg kvitterat ut en bonus på 16,2 miljoner kronor för 2015, trots att aktien i princip stått still. Dessutom uttryckte både ekonomijournalister och fondförvaltare skepsis över att Hans Vestberg tog på sig sidouppdraget som ordförande i Sveriges Olympiska Kommitté, SOK.

På det följde skriverier om att Ericsson ägde privatjet. Och sedan kom spekulationerna kring vem som skulle bli Vestbergs efterträdare, innan vd:n ens antytt att han skulle lämna posten.

I juni hade kursen fallit 25 procent sedan årsskiftet och var därmed den aktie som visat näst sämst utveckling på Stockholmsbörsens storbolagslista (sämst gick det för Kinnevik). Det ryktades om sparpaket och varsel. När så den andra kvartalsrapporten släpptes den 20 juli utan att överraska positivt, ökade kraven på Hans Vestbergs avgång.

Enligt uppgift till Affärsvärlden ringde Hans Vestberg till ordföranden, tidigare Volvochefen Leif Johansson, kring den 21 juni och meddelade att han inte längre mäktade med jobbet. Några dagar senare kablade telekomjätten ut beskedet att Vestberg går med omedelbar verkan. Om Vestberg sagt upp sig själv eller om han fått sparken är förstås en definitionsfråga. Klart är att Hans Vestberg lämnade Ericsson med två årslöner, motsvarande 28 miljoner kronor, vilket betyder att han åtminstone formellt fick lämna ofrivilligt.

Vestberg lämnade ett bolag med stora bekymmer. Bara veckor senare tvingades Ericsson alltså vinstvarna.

Men är det verkligen så illa ställt som det vid en första anblick ser ut? Och när exakt gick det snett?

***

Få företag syntes vara bättre positionerade än Ericsson för den utveckling som världen genomgått sedan millennieskiftet. Mobiltelefonin har ökat lavinartat och mobil datakommunikation har fullkomligt exploderat.

Ericsson hade, efter en lyckosam investering i mobiltelefoni på 1980-talet lyckats uppnå en marknadsledande ställning inom andra generationens mobiltelefoni, gsm.

Under åren före it-kraschen år 2000 tillhörde företag som Ericsson, som levererade nätverksutrustning, investerarnas absoluta favoriter. Bolagen såg ut att gå en nästintill evigt lukrativ framtid till mötes. Och med tanke på att mer och mer av telekommunikationen skedde via mobilen var Ericssons positionering så gott som perfekt.

Även om telefonerna i slutet på 1990-talet nästan uteslutande användes för att ringa röstsamtal med, hägrade redan då visionen om mobilt internet och mobil datakommunikation. Under år 1999 levererade Ericsson hela 17 testsystem för tredje generationens mobiltelefoni, 3g, det vill säga telenät som också kunde skicka data. Ericsson fick till och med sina första kommersiella beställningar, bland annat från japanska NTT ­Docomo, som var en av de operatörer som låg i absolut framkant.

När it- och telekombubblan brast krympte intäkterna ihop. År 2003 sjönk Ericssons försäljning med över hälften på tre år, 117 miljarder kronor i stället för 274 miljarder. Under de kommande fyra åren uppvisade Ericsson förluster på 51 miljarder kronor.

Men trots de deprimerande siffrorna var Ericssons marknadsandelar på mobilsidan intakta.

År 2003 stod gsm fortfarande för 89 ­procent av Ericssons försäljning av mobilnät. Men näten kunde enkelt uppgraderas till 3g. Det gjorde att Ericsson hade ett ­ypperligt läge inför framtiden. Allting tydde på att bolaget skulle kunna skörda frukterna av den våghalsiga och framgångsrika strategi, som satsningen på mobiltelefoni en gång inneburit.

Men i en föränderlig värld blir saker och ting inte alltid som man tänkt.

Ericsson hade under Kurt Hellströms ledning – vd mellan 1999 och 2003 – skurit, slimmat och effektiviserat. I slutet på 2003 efterträddes han av Carl-Henric Svanberg. Svanberg rörde sig hemtamt bland aktieanalytiker och journalister och bringade mod i de hårt sargade anställda.

När konjunkturen vände ett år senare hängde Ericsson på – med besked. Marknaden växte med cirka 20 procent. Ericssons försäljning ökade med 26 procent. Även lönsamhetsmässigt briljerade Ericsson, rörelsemarginalen uppgick till hela 20 procent.

Ericsson fortsatte växa. Under de kommande fyra åren ökade försäljningen med cirka 50 miljarder kronor. Tillväxtländerna struntade i att bygga ut fasta nät och körde på mobilt direkt. År 2005 stod tillväxtländer för 45 procent av Ericssons intäkter. Och Ericsson var marknadsledande på 3g globalt. Det mesta såg ut att gå åt rätt håll.

Men under tredje kvartalet år 2007 händer något som chockar marknaden. Ericsson tvingas vinstvarna. Det berodde på att bolaget i allt högre grad satte upp nya nät, snarare än byggde ut och uppgraderade gamla. På nya nät var marginalerna mycket lägre. Den första leveransen var en investering i en ny kundrelation. Den behövde inte vara så lönsam. Pengarna skulle i stället tjänas på tilläggsbeställningar.

Då var det få som sa det högt. Men under den här perioden började kinesiska Huawei bli ett verkligt hot. Det kinesiska bolaget ökade försäljningen i telekommunikationssektorn med 42 procent år 2007 till 16 miljarder dollar, eller strax över 100 miljarder kronor. Mer än 70 procent av försäljningen kom från marknader utanför Kina. Huawei hade då fördubblat försäljningen på två år.

Prispressen skapade oro. Och det var ändå innan Huawei skulle pressa priserna på basstationer med två tredjedelar på fem år.

Men på Ericsson gladde man sig åt att ­intäkterna på tjänstesidan växte.

Den ökande komplexiteten i näten gjorde nämligen att intresset för tjänster, där Ericsson sköter och uppgraderar kundernas nät, ökade. Med Ericssons hjälp kunde operatörerna sänka sina driftskostnader och ägna mer tid och resurser åt att lansera nya tjänster och värva abonnenter. Tjänsteintäkter var stabila och återkommande. Och därmed uppskattade.

Därtill fanns stora planer för framtiden. Ericsson ville göra samma sak för bredbandskommunikation som med telefonin, det vill säga göra den mobil och tillgänglig för alla. För att lyckas med det krävdes att Ericsson stärkte positionen inom fasta ip-nät. Redan då stod det nämligen klart att branschen gick mot en migration av fasta nät och mobilnät till ip-baserade nät, som kunde hantera allt: telekommunikation, applikationer och tjänster.

– Även när det gäller mobildata så går den tunga trafikstormen i de fasta näten, uppskattningsvis 85 procent, säger en som satt i Ericssons ledning då.

För att kunna erbjuda kunderna hela kedjan krävdes därför en breddning in på datasidan. För att lyckas med det gjordes ett antal jätteförvärv. I oktober 2005 köpte Ericsson brittiska Marconi för 17 miljarder kronor. Marconi hade en väl fungerande bredbandsaffär, inte minst när det kom till optiska ­datanät. Ett utmärkt komplement. Här skulle 1 plus 1 bli 3. Ett drygt år senare köpte vd Carl-Henric Svanberg det amerikanska routerföretaget Redback för 15 miljarder kronor, en mindre konkurrent till Cisco. Men att trycka ut dem i Ericssons försäljningsnät visade sig inte vara så lätt.

***

I början på 2007 klev Ericssons dåvarande ordförande Michael Treschow in i 3-butiken på Kungsgatan i Stockholm. Han var nöjd över att ha en Ericsson-mobil i fickan. I butiken stod en kund som talade sig varm för den då nästan helt nya Iphone, än så länge bara lanserad i USA. ”Den här kommer att revolutionera världen”, sa kunden.

– Det är ingen riktig telefon. Den går kanske att surfa med men den är inte bra att ringa med, svarade Michael Treschow.

Nej, på Ericsson skulle det dröja alldeles för länge innan de förstod storheten i Apples konkurrent.

– De var självgoda, övertygade om sin egen förträfflighet, säger en person som arbetade med att integrera externa telefoner i Ericssons nät.

Iphone blev dödsstöten för Ericssons verksamhet inom mobiltelefontillverkning, hälftenägda Sony Ericsson. Men Iphone blev också början på slutet för divisionen Ericsson Mobile Platforms, som i början på 2009 gick samman med ST Microelectronics för att gemensamt sälja mobila plattformar.

Tvärt emot vad många kanske tror var ­Iphone och dess efterföljare och kopior dock ett lyckokast för Ericsson. Den smarta mobiltelefonen gjorde att intresset för mobilt bredband verkligen tog fart. Ericssons kunde med sin mjukvara tredubbla datahastigheten i mobilnäten. Och det var något som kunderna vill ha.

Men det fanns ett bekymmer. Och det var att Ericssons nedgång inom gsm inte vägdes upp av försäljningen av 3g. Konkurrensen hade hårdnat. År 2008 blev det finanskris och sjunkande resultat som följd. Rörelse­resultatet gick från 31 miljarder kronor till 16 miljarder. Året efter var det nere i under 6 miljarder kronor.

För att möta det talade Ericsson om att erbjuda produkter som kombinerar fasta och mobila nät. Den ip-kompetens som hade dyrt förvärvats skulle nu börja krängas. Men utvecklingen syntes aldrig i försäljningssiffrorna. När Carl-Henric Svanberg lämnade Ericsson år 2010 hade han förvärvat bredbandsbolag för cirka 35 miljarder kronor, utan att de fått någon nämnvärd effekt på omsättningen.

Misslyckandet på den fasta ip-sidan kunde döljas av framgångarna på den mobila. De första åren efter att konjunkturen vänt var goda år. Nya, dataslukande smarta mobiler sålde som smör över hela jorden. Människor förutsatte att de kunde vara uppkopplade dygnet runt, överallt, alla dagar i veckan. Intresset för mobilt bredband ökade explosionsartat, operatörerna sökte uppgraderingar av sina nät och Ericsson levererade.

År 2011 är Ericssons marknadsandel inom mobila nätverk hela 38 procent. Dessutom stoltserade bolaget med branschens bästa rörelsemarginaler. ”Vi är nummer ett i världen och dubbelt så stora som den näst största aktören”, skröt Ericsson i 2011 års årsredovisning.

Det gick så bra att årsstämman beslutade att högre chefer skulle tilldelas en gynnsam resultataktieplan. Strax därefter börjar varningslamporna blinka.

Även om siffrorna inte var alarmerade, så hände något under år 2012 som var allvarligare än de flesta då förstod. Marknadsandelen inom nätverksutrustning sjönk från 38 till 35 procent. Dessutom sjönk rörelsemarginalerna från 13 till 6 procent. De låga marginalerna förklaras fortsatt av affärsmixen, där Ericsson i allt större utsträckning byggde täckning i stället för att uppgradera näten.

Tjänstesidan växte visserligen, marknadsandelen uppgick till 13 procent, vilket är betydligt större andel än nummer två. Men även där var marginalerna låga, bara 6 procent.

– Det är bra bread-and-butter-business, men det ligger ingen teknisk genialitet i det, säger en tidigare hög Ericssonchef.

***

Det stora problemet vid den här tiden är att Ericsson förlorar marknadsandelar på 3g-marknaden.

För att återta marknadsandelarna beslutar ledningen att Ericsson ska acceptera en kortsiktig lönsamhetspress. Men det hjälper inte. Under år 2013 faller marknadsandelen ytterligare. Hur mycket är svårt att säga. ­Under året börjar Ericsson nämligen redovisa nya siffror för marknadsandelar, som inkluderar hela marknaden. Siffran 23 procent som står i årsredovisningen är därför inte jämförbar med de 35 procent som bolaget hade året före. Men det börjar bli alltmer uppenbart att Huawei vinner terräng.

Den utvecklingen lyckas Ericsson inte vända. Visserligen får bolaget draghjälp av att konjunkturen. Det gör att marginalerna på nätverk är goda såväl år 2014 som i fjol, 12 respektive 10 procent. Tjänstesidan levererar. Men någon dramatiskt positiv effekt är det inte tal om. Marginalerna i fjol uppgick visserligen till 8 procent, men bolaget behåller sina marknadsandelar, inte mer.

Det tredje affärsområdet, med moln­tjänster och affärsstödssystem, tar heller inte riktig fart. Det skulle snart visa sig vara långt mer bekymmersamt än man då kunde tro.

***

Att sälja nätverksutrustning till telekomoperatörer är ingen enkel uppgift. För operatörerna kommer fortfarande 80 procent av intäkterna från talad telefoni, trots att användning till 80 procent består av data. Operatörerna lyckas helt enkelt inte ta ­betalt av sina kunder. Då finns begränsat med pengar för att investera i nya nät. En stor del av den infrastruktur som behövs för att koppla ihop 90 procent av världens befolkning är dessutom redan på plats. Det är inte mycket kvar att bygga ut.

Många av Ericssons konkurrenter har också haft det tufft. Varken Cisco, Nokia ­eller Juniper har gått bättre än börsen. Nokia och Juniper har haft det riktigt tufft. Men de senaste fem åren är det trots allt Ericssons aktie som presterat sämst.

Den tuffa marknaden är inte hela förklaringen, för Huawei har fortsatt att växa. Delvis beror det på att spelaren är stark i Kina. Men Huawei är också starka där Ericsson aldrig har lyckats slå sig in, exempelvis på marknaden för optisk hårdvara. Huawei kan därmed erbjuda kunderna de helhetslösningar som Ericsson saknar.

Huaweis intäkter från operatörer uppgick i fjol till 35,8 miljarder dollar, en uppgång med 21 procent jämfört med året innan. ­Ericssons intäkter uppgick till 30,4 miljarder dollar och Nokia/Alcatel-Lucent sålde tillsammans för 28,5 miljarder dollar.

Ett av problemen, enligt Affärsvärldens källor, är att Ericsson drivs av ekonomer. Företag som Apple, Google, Microsoft och Facebook drivs av teknologi- och produktvisionärer i ledning och styrelse. Det saknar Ericsson.

– Det är nästan tragiskt att se ett bolag som väljer den vägen. Det kan bara sluta på ett sätt. Att man driver det med ekonomiska medel, det vill säga med neddragningar och förvärv.

***

Vad ska då Ericsson göra? Tre alternativ brukar nämnas.

– Styckas.

– Köpas upp.

– Fortsätta på egen hand.

Styckning är en lösning i tiden för stora bolag med stora bekymmer. Men Ericsson är inget ABB eller Volvo. Eller SCA för den delen. I telekomjätten är affärsområdena Nätverk och Tjänster tätt sammanflätade med varandra.

– Bara dumskallar föreslår något sådant, säger ABG Sundall Colliers analytiker Per Lindberg.

Kvar att sälja är de delar av verksamheten som ligger inom affärsområdet Support Solutions, som utgör lite mer än 5 procent av försäljningen. Affärsområdet visar sedan några år tillbaka vinst, men siffrorna är uppblåsta, anser Per Lindberg. Ericsson lägger cirka en fjärdedel av patentintäkterna där. De intäkterna slår rakt ner på sista raden, vilket resulterar i långt finare siffror än vad verksamheten egentligen levererar.

– I allmänhet är kunderna inom Support Solutions andra än operatörer. Synergi­effekterna med andra delar inom Ericsson är ytterst begränsade. En försäljning av de här verksamheterna vore lämpligt, säger Per Lindberg.

Men även om en sådan försäljning skulle inbringa en slant, är det knappast en långsiktig lösning för att få Ericsson på fötter igen. Affärsområdet är på tok för litet för det.

Bättre än styckning är en försäljning av hela Ericsson. Den kandidaten det oftast talas om är amerikanska Cisco. De bägge bolagen ingick förra året ett strategiskt partnerskap. Det finns en hel del som talar för en affär. Ericsson och Cisco kompletterar varandra väl. Cisco är visserligen mycket större, börsvärdet är 1 50 miljarder dollar jämfört med Ericssons 150 miljarder kronor. Men båda har starka positioner inom sina respektive områden, data och tele.

Cisco och Ericsson skulle tillsammans bli det ICT-företag, alltså Information and Communications Technology-företag, som de inte lyckats med var och en på sitt håll. Något som Huawei, trots sin korta historia, har lyckats med och som Nokia/AL är på god väg med.

Men svårigheterna att integrera olika ­bolag i tekniksektorn talar emot. Och det är en viktig faktor. Exempel på framgångsrika sammanslagningar eller uppköp bland ­telekomleverantörer är svårt att hitta. Många gånger har det blivit både dyrt och dåligt.

– I den här verksamheten, om du köper teknik så köper du människor. Det är förklaringen till att många stora techbolag har misslyckats med sina förvärv, säger Ciscos vd John Chamber i boken Integrating Newly Merged Organizations.

Som exempel nämner han AT&Ts sammanslagning med NCR. Men exemplen är många fler. Nokia Siemens drogs länge med stora problem, liksom Alcatel-Lucent.

Rent generellt gäller att de flesta teknologiförvärv inte blir så lyckosamma, enligt en person som arbetat i ledande ställning i branschen i många år.

– Sannolikheten för att man misslyckas är större än att man lyckas, säger den tidigare toppchefen.

Man ska också komma ihåg att Ericsson och Cisco är ärkerivaler. Inte minst efter att Cisco inledde samarbetet med Intel och lanserade Wimax, en direkt konkurrent till 4g. Det som talar för är att de bägge bolagen nu kan samsas är att de nu har gemensamma fiender i Huawei och Nokia AL.

Men en fusion mellan Cisco och Ericsson är alltså ingen enkel match, även om de produktmässigt kompletterar varandra väl. Redan i dag, när de samarbetar, gnisslas det över att Ericsson fortsätter att försöka utveckla egna routrar, parallellt med att de säljer Ciscos.

Även andra spelare är tänkbara köpare av Ericsson. Däribland elektronikkonglomeratet Samsung, och it-jättar som Google och Apple. Koreanska Samsung har i dag en väldigt liten marknadsandel på mobilsystem utanför hemlandet och kommer att ha svårt att bli en betydelsefull spelare utan att göra förvärv. Google har en vision om att koppla ihop hela världen och att då äga ett företag som kan se till att det blir gjort är ingen dum idé. För Apples del är det framför allt Ericssons patentportfölj man vill åt. Skulle Apple köpa Ericsson, skulle de sannolikt sälja ­radiodelen till exempelvis Samsung.

En inte obetydlig faktor är vad den svenska regeringen säger. En försäljning av ­Ericsson vore problematiskt ur flera aspekter, både för det svenska forskningssamhället och av säkerhetsskäl. Även om båda huvudägarna i familjen Wallenberg och Handelsbankssfären genom Industrivärden är beredda att släppa sina andelar, så kan Rosenbad trycka på för att behålla Ericsson som svenskt bolag.

Kvar återstår att fortsätta som nu. Och det är inte nödvändigtvis något dåligt alternativ. För även om Ericsson har problem i dag, är bolaget fortfarande väl rustat för fram­tiden. Huawei må ha tagit mark de senaste åren, men varken USA, Japan eller Korea vill göra sig beroende av kinesiska leverantörer av data- och telekomutrustning. På dessa marknader har Ericsson fortfarande en betydande marknadsandel. I USA uppgår den till nästan 50 procent. I Japan och Korea är marknadsandelen närmare 30 procent.

Tappet i total marknadsandel är förstås inte oviktigt, men ungefär hälften av världens basstationer säljs i Kina. Kinas fasta nät är underutvecklat, då blir behovet av basstationer stort. I Europa har Ericsson, Nokia AL och Huawei ungefär en tredjedel av 4g-marknaden var.

– Basstationerna med 5g kommer att sitta tätare. Och de kommer att kräva uppgraderingar. Ericsson kommer också få utlöpare inom andra segment. Det räcker långt, säger Per Lindberg.

Han förespråkar ett koncentrerat Ericsson, som lägger resurserna på det de är bra på: radio. Genom att ligga i framkant och erbjuda den bästa programvaran finns stora vinster att hämta.

Men framgångarna, om de kommer, lär dröja och det gäller för Ericsson att ta sig helskinnade dit. Rapporten för det tredje kvartalet var ingen munter läsning. Trots att bolaget vinstvarnat, fick den kursen att sjunka ytterligare. Intäkterna föll med 14 procent och resultatet före skatt var negativ. Senast Ericsson uppvisade kvartalsförluster var 2007–2009.

Därtill är oron förstås stor att Ericssons 5g-erbjudande inte är så konkurrenskraftigt, varken sett till pris eller kvalitet, att det kan hjälpa bolaget ut ur krisen.