Cheferna som lärde sighålla i taktpinnen

Huvudkontoret ligger ovanpå en verkstad i en av Köpenhamns gråaste och dammigaste industriförorter, men annars är MacGregor ett rätt typiskt svenskt företag. Det grundades på 1930-talet efter en teknisk innovation: täta lastluckor för att hindra att vatten sköljde ner i fartygens lastrum.

Bolaget diversifierade under efterkrigstiden till annat slags fartygsutrustning. Under 1990-talet tilltog konkurrensen vilket kulminerade i en kostnadskris kring millennieskiftet. Industri Kapital övertog företaget 1998 men efter år av förluster byttes den dåvarande vd:n ut 2002. Efterträdaren satte i gång ett kraftfullt sparprogram som nu börjat bära frukt.

Så långt är MacGregors utveckling lik dussintals andra företag. Men bara så långt.

Att rationalisera verksamheter är rutin för företagsledare, liksom att bygga nya strukturer som ska hålla på sikt. Men då byts för det mesta ledningen ut. Att genomföra omdaningen med en intakt ledningsgrupp är snudd på radikalt.

Det har emellertid MacGregors vd Hans Pettersson gjort. Han har lång erfarenhet av industriellt ledarskap, från Swedish Match, Modo och Assidomän.
Han började genast skära kostnader, genom att flytta från det dyra huvudkontoret på Östermalm i Stockholm och genom stora neddragningar i verksamheten. Sedan 2002 har driftskostnaderna sänkts markant och bolaget går i dag runt med hygglig marginal, på sistone med viss draghjälp av uppsvinget i sjöfartskonjunkturen.

Ändra samarbetet
Nu vill Pettersson gå vidare. Han tänker alltså inte sätta in nya divisionschefer utan vill i stället ändra den befintliga ledningsgruppens sätt att samarbeta.

– Folk tror alltid att man måste ha friskt blod för att kunna förändra en organisation. Det misstaget har jag gjort många gånger under min karriär. Tempotappet kan bli enormt innan de nya lär sig verksamheten. Det går visst att jobba med ett befintligt team. Folk kan uträtta mycket mer än man tror – bara de får chansen.

Det ska sägas att omständigheterna i MacGregor var speciella. Hans Pettersson tillträdde som divisionschef 2001, befordrades till vd ett år senare men hade ingen erfarenhet av sjötransportbranschen. Därför var det viktigt att behålla kontinuiteten bland divisionscheferna, som har såväl kundkontakter som teknisk kompetens. Dessutom hade divisionerna länge levt ett självständigt liv med produktion i sex länder (Sverige, Finland, Tyskland, Frankrike, Japan och Kina). Att byta ut toppcheferna för att snabba på förändringarna hade sannolikt kostat mycket mer än det smakat.

Ändå ville Pettersson ta tillvara den förändringskraft som skapats under rationaliseringsprogrammet. Han säger sig ha fått mycket fria händer av MacGregors ordförande, den förre vice vd:n i Akzo Nobel, Ove Mattsson. Denne har följt programmet på avstånd. Han säger att man i näringslivet alltför ofta söker rationella och strukturella förklaringar till varför saker och ting sker:

– Men mycket i företagsledande styrs i själva verket av känslor och av hur människor tänker och agerar. Därför är det vettigt med sådana här program, särskilt i den fas som MacGregor befinner sig i, säger han.

Syftet med utvecklingsprogrammet är att få organisationen mer anpassningsbar. Tanken är att MacGregor nu snabbt ska ställa om och börja tänka i intäktstermer i stället för att koncentrera sig på effektiviseringar, som ju varit en nödvändighet under de tunga åren.

Psykologen rycker in
Men hur? I april 2003 tog ledningen kontakt med Britt Orstadius, psykolog och konsult i personbedömningsfrågor. Orstadius har utfört flera uppdrag tidigare åt Industri Kapital. Nu var emellertid uppdraget ett annat än att väga och mäta chefskandidater. MacGregors ledningsgrupp skulle få en “psykologisk turnaround” genom ett årslångt program för att utveckla kommunikation, kreativitet, samarbete och affärsetik.

– Min tanke var att om vi i ledningen kan jobba bättre som grupp, lita på varandra mer, ha större respekt och ökad dialog, då kommer det att efter hand att märkas i organisationen också, säger Hans Pettersson.

Under hösten 2003 drog Orstadius och MacGregors personalchef Frank Edwinsson upp riktlinjerna för hur programmet skulle kunna se ut.

– Det var otroligt intressant, i viss mån innebar det att bryta ny mark, säger hon.

I regel brukar utvecklingsprogram eller teambuildinginsatser syfta till att få nyblivna kolleger att börja arbeta tillsammans. Här var utgångspunkten en helt annan: MacGregorcheferna hade ju varit på samma företag i flera år.
Orstadius och Edwinsson började med att titta på likartade program utomlands. Vid Harvard Business School hade det gjorts en del forskning i ämnet. De fallstudier som granskades var mediejätten BBC, konsumentvarukoncernen Gillette och affärssystembolaget Invensys.

– De psykologiska turnarounds som lyckats var de där bolaget tagit tag i problem med en gång och sedan hållit ett högt tempo, säger Britt Orstadius.

Grönt ljus gavs under senhösten. Man skulle hålla fem heldagsevenemang under 2004. Det var inget obetydligt engagemang att låta bolagets nyckelpersoner, varav en är placerad i Kina, ägna totalt en arbetsvecka åt så “mjuka” frågor som kommunikation och psykologi. Planeringen förenklades genom att mötena lades dagen före en återkommande chefskonferens.

Skepsisen var till en början utbredd i bolaget.
– Vad fan kan det här ge, frågade sig en av MacGregorcheferna när han kom till den första övningen.

Den ägde rum måndagen den 15 mars på Köpenhamns stadsmuseum, beläget i en stram byggnad från 1780-talet på Vesterbrogade. De tio direktörerna hade anlänt från huvudkontoret i förorten och från produktionsorterna Shanghai, Örnsköldsvik, Åbo, Göteborg, Bremen och Nantes. Männen tog plats under kristallkronorna och stuckaturen. Hans Pettersson hälsade välkommen och gav sedan ordet till Orstadius. Hon har lång erfarenhet som rekryteringskonsult och har arbetat med ett flertal storföretag.

– Ändå är det förstås så att jag, som kvinna och icke-tekniker, sticker ut i den här församlingen. Dessutom var ju det ämne jag tog upp helt nytt, säger Britt Orstadius.

Svårt att växla fokus
Hon berörde skälen till varför MacGregor beslutat sig för att genomföra utbildningsprogrammet. Det är vanligt att en organisation har svårt att växla fokus efter ett stort sparprogram.

– I sådana lägen ser man ofta en psykologisk nedgångsspiral. Solen kan skina och bolaget kan ha börjat gå bättre, men det är ändå inte ovanligt att en destruktiv process fortgår på en omedveten nivå.
För att motarbeta en sådan utveckling skulle MacGregors ledning genomgå fem workshops. Den första handlade om dialog i gruppen.

– Den handlade om hur man kommunicerar. Vissa koncentrerar sig på fakta, andra är mer visionära och ser möjligheter. Det ena behöver inte vara bättre än det andra men det är värdefullt att känna till hur de andra i gruppen fungerar, säger Britt Orstadius, som inför konferensen hade låtit direktörerna genomgå personlighetstest.

Den första övningen innebar att MacGregorcheferna fick testa sina managementstilar, men på ett oväntat sett. En sångkör väntade och det blev direktörernas uppgift att ta taktpinnen och dirigera.

– Det var fascinerande att se hur olika vi var. Jag hade inga problem med att ta ut de stora svängarna, säger den storvuxne och fysiskt expansive Pettersson.

– Men jag kände mig inte bekväm med de små rörelserna. För andra var det tvärtom.

– Här finns lärdomar för oss som företagsledare. Man måste lyssna på musiken, liksom på kunderna och marknaden.

Syftet med övningen var att göra skillnaderna i chefernas ledarstil tydliga för hela gruppen. Eftersom ingen var van dirigent var utgångspunkten densamma för alla. Det gav möjligheter att studera alla som individer. Britt Orstadius hade bara beröm för deltagarnas dirigentprestationer.

– Det märktes att de är duktiga ledare. De gjorde ett bra jobb, alla på sitt sätt.

Tisdagen den 4 maj var det dags för den andra sessionen i Den Sorte Diamant, kungliga danska bibliotekets nya annex vid hamnen. Även nu var temat kommunikation. Föreläsare var Lars Nittve, chef för Moderna Museet i Stockholm och tidigare bland annat direktör för Tate Modern i London.

Konstnärligt perspektiv
Han berättade om kreativitet och kommunikation ur ett konstnärligt perspektiv – och väckte ett betydande intresse bland annat för sitt resonemang kring det positiva med kaos. Nittve exemplifierade med JAS 39 Gripen, en konstruktion som styrs med datorer men är instabil och därför kan vara mer flexibel i luftstrider än andra stridsflygplan. Sedan övergick konferensen i gruppdiskussioner. Cheferna delades in i par, och sedan fick kontrahenterna inför gruppen redogöra för den andres starka sidor som kommunikatör.

– Några tyckte det var bra medan andra såg det som ett stort slöseri med tid. Det här är ju en machovärld med sjöfart, svetsning och tunga prylar. Det är inte alla som känner sig hemma med att prata om sig själva i den här miljön, ett konstmuseum. Och känner man sig inte komfortabel med något ligger det nära till hands att tycka att det är dåligt, säger Hans Pettersson.

När detta nummer av Affärsvärlden kommit ut har den tredje sessionen ägt rum. Den 22 juni träffades ledningsgruppen på mer välbekant mark, ute i den finländska skärgården. Alldeles intill, i Åbo, har MacGregors kranrörelse sitt högkvarter.

– Där blir det bastubad och snack, sade en direktör med välbehag till Affärsvärlden strax innan tidningen gick i tryck den 21 juni.

Men inte bara. På agendan står också diskussioner om affärsetik, hur man skapar och bibehåller relationer. Docent Tomas Brytting ska föreläsa om etik och moral. Diskussionen kommer bland annat att gälla hur man skulle kunna skapa ett slags tio Guds bud för hur man respekterar varandra och samarbetar..

Under höstens två återstående möten flyttas sedan fokus från individernas uppträdande till hur MacGregors ledningsgrupp kan dra åt samma håll på ett bättre sätt. Till den första träffen efter sommaren kommer en talare i MacGregorchefernas smak, äventyraren och oceanseglaren Gurra Krantz.
– Någon måtta får det vara, vi ska inte bara ha kultur, säger Britt Orstadius.

Ämnet för Krantz föredrag blir lagarbete. Sessionen ska diskutera hur individer kan spela helt olika roller, men ändå utföra uppgifter som förtjänar ömsesidig respekt. I december 2004 väntar finalen, som är tänkt att pröva chefernas initiativförmåga. Männen ska delas in i grupper och arbeta med en fallstudie.

Än så länge har programmet hunnit halvvägs. Är det värt tiden och kostnaden?

– Det kan man inte säga med säkerhet, men jag tror det. Ledningsgruppen driver ju företaget. Kan vi fungera mer som grupp, lita på och lyssna till varandra mer och ha ett bättre samarbete så kommer det att få effekter i hela organisationen. Jag tycker det känns som vi pratar med varandra på ett lite annat sätt på ledningsgruppsmötena. Den personlighetsinventering som Britt gjort tyder på att vi är mer framtidsorienterade än för några år sedan, säger Hans Pettersson.

Något som troligtvis underlättat arbetet är att MacGregor just genomgått ett stort effektiviseringsprogram. Kostnaderna har sänkts, produktionen har integrerats hårdare, den eftersatta men konjunkturstabila servicerörelsen har fått mer resurser och dessutom har Asienverksamheten byggts ut.

– Att vi genomförde vinstförbättringsprogrammet har givit oss självförtroende som grupp. Annars hade vi knappast vågat oss på ett sånt här projekt, säger Pettersson.

Enligt uppgift är alla direktörer inte lika övertygade om nyttan med de mellanmänskliga övningarna. När Affärsvärlden träffat ledningsgruppsmedlemar i vd:s sällskap har det, självfallet, blivit lovord. Det har inte funnits möjlighet att intervjua deltagarna enskilt. Men den skepsis som finns gäller individer. Av de nationella karaktärsdrag som ibland anses finnas, som att finländare är mer inbundna än andra, märktes till exempel ingenting.

Och att offentligt diskutera psykologin inom ledningsgrupper är ännu i hög grad tabu. En annan vd, för ett börsbolag, säger till Affärsvärlden att han haft stor nytta av ett psykologlett internat om kommunikationsmönster inom bolaget.

– Men skulle jag vilja prata utåt om det? Absolut inte, säger han.

Hans Pettersson finner dock inget märkligt i ge offentlighet åt det hela.

– Det som verkligen betyder något i en företagsledning är hur man genomför saker, och för att kunna göra det behöver man kommunicera och arbeta med andra människor. Kan man göra det på ett effektivare sätt är enormt mycket vunnet.