Bort med bråtet

Det ska på anrika Esselte ha funnits en tid i början av 1990-talet då affärsområdescheferna med jämna mellanrum kallades till rapportering på Londonfilialen. Väl framme var det dags för betygsutdelning. Bäst i klass fick sitta och avnjuta en kopp kaffe. Näst bäst fick nöja sig med en sittplats medan de som hade sämst nyheter att komma med fick stå.

I dag, försäkrar Anders Igel, som sedan vintern 1999 är koncernchef för Esselte, får alla sitta.

Inte desto mindre är det fortfarande hårdhandskar som gäller på bolaget. Anders Igel fick nämligen fortsätta på Esselte med samma sak som han höll på med som divisionschef på Ericsson – neddragningar. Ända sedan han flyttade till London, där Esseltes huvudkontor numera ligger, har hans arbete handlat om omstruktureringar, fabriksnedläggningar eller sammanslagningar.

Efter en längre period av vinst och hyfsad lönsamhet hade Esselte plötsligt börjat gå sämre och för år 1999 tvingades bolaget redovisa en förlust. Det var ett kvitto på föregångarens misstag men även följden av en alltmer pressad marknad för kontorsvaror.

Mördande bransch

För ska man kalla någon bransch för mördande så är det kontorsvarubranschen. Bakom beskrivningar om en mogen bransch med låg tillväxt döljer sig en stenhård verklighet med låga marginaler och massiv prispress på alla fronter. Det gäller särskilt inom förvaring och arkivering (t.ex. pärmar och hängmappar) som utgör mer än 60 procent av Esseltes försäljning. Här är företaget etta både i USA och i Europa, vilket normalt borde resultera i skalfördelar och högre lönsamhet.

Och så är faktiskt fallet i USA, där Esselte var tidigt ute med att koncentrera produktionen till ett fåtal fabriker och att anpassa sig till att kunderna, distributörerna, blivit färre och större. Dominerande kunder är numera så kallade megadistributörer – kedjor av stormarknader och postorderföretag – som Office Depot och Corporate Express. Dessa bolag finns nu även i Europa.

Den amerikanska framgången har Esselte även sökt förverkliga i Europa, men hittills utan framgång. En viktig förklaring är naturligtvis att USA-marknaden är mycket mer homogen än den europeiska. Pärmar, till exempel, ser helt olika ut i Tyskland och Sverige. Och även om de stora amerikanska distributörerna börjat ta över också i Europa, så har strukturrationaliseringen här inte tillnärmelsevis nått lika långt som i USA.

Skalfördelar är därmed inte lika lätta att uppnå. Det är en verklighet som Igels föregångare Jan Kvarnström och hans styrelse tycks ha blundat för när de 1998 köpte den tyska kontorsvarujätten Leitz. För även om Anders Igel håller fast vid att man uppnått förväntade samordningsvinster, så är dessa orimligt små i förhållande till dåvarande köpeskillningen på 2,6 miljarder kronor.

Dumma svenskar

Leitz omsättning låg vid tidpunkten för förvärvet på 2,4 miljarder kronor och Esselte betalade således närmare en krona per försäljningskrona. För dyrt med tanke på att Esselte vid tidpunkten för budet hade en försäljning på över 13 miljarder kronor och ett börsvärde på cirka 5,6 miljarder kronor. Esselte visade att det fortfarande finns fog för det gamla tyska ordspråket “Die dummen Schweden”.

I efterhand måste köpet av Leitz även ur strategiskt perspektiv anses ha varit fel. Det tyska bolaget var visserligen välskött, men resultatet blev att Esselte ytterligare befäste sin ställning som tillverkare av kontorsvaror med låga marginaler. Innan dess hade Kvarnström nämligen sålt tavelramstillverkaren Nielsen & Bainbridge och delat ut Meto (etikettsystem) – båda företag med höga marginaler. Esselte hade därmed gjort sig av med sina kassakor.

Tur för Esselte att Jan Kvarnströms tid på chefsposten blev kort och att hans efterföljare blev Anders Igel. Han var ett tag aktuell som efterträdare till Ericssons förre vd Lars Ramqvist. Hans namn nämndes också i diskussionerna om en ny vd för Telia efter Jan-Åke Kark. Igel sitter för övrigt med i styrelsen för Telia.

Att Igel är som klippt och skuren för sitt arbete på Esselte råder det ingen tvekan om. Den annars ganska kyliga civilingenjören lyser upp så fort han börjar tala om effektivisering. Hans passion för detta märks också i hans kroppsspråk. Med armarna och händerna illustrerar han hur tumskruvarna ska dras åt på företaget. Visioner lyser däremot med sin frånvaro, och det är väl också det sista Esselte behöver för närvarande.

Bakbunden

I praktiken är nämligen Igels handlingsutrymme begränsat. Höga skulder gör att Esselte knappast har råd att genom förvärv expandera inom det mera tillväxtstarka och lönsamma området Dymo, som omfattar märkapparater och etikettskrivare. Det som återstår är just effektiviseringsarbete. Och här finns det fortfarande mycket att göra.

Hittills har Igel nämligen endast ägnat sig åt grovstädning, bland annat har en omständlig matrisorganisation ersatts av en bolagsstruktur med resultatenheter. Onödigt stora lager har skurits ned kraftigt för att nämna ett annat exempel. Och framgången har inte låtit vänta på sig. Redan under sitt första år kunde Igel vända förlust till vinst och har även under 2001 kunna upprätthålla ett stabilt rörelseresultat (se artikel på motstående sida).

Fet katt

Återstår alltså finputsningen, där framför allt Leitz sägs bära på den största rationaliseringspotentialen. Igel själv kallar den tyska verksamheten för en “fat cat” utan någon närmare förklaring. Att han anspelar på tysk byråkrati och ovilja mot förändring hos tyska chefer är ingen djärv gissning. Trots att Esselte sedan mer än tre år tillbaka äger bolaget ger exempelvis Leitz vd Wilhelm Heimes fortfarande intrycket av att det är Leitz-ledningen och inte Esselte som är herre i huset. Så sade han så sent som i fjol till den tyska tidningen Die Welt: “Hos Leitz händer ingenting utan att vi (Leitz-ledningen, Afv:s anmärkning) är involverade.”

Betydligt större hopp inger utförsäljningar av verksamhet som går under beteckningen “övrigt”, men som står för hela 14 procent av Esseltes omsättning. Två bolag såldes i fjol och Anders Igel gör ingen hemlighet av att han vill bli av med resten också, vilket är försäljning av kontorsvaror från andra tillverkare. En välkommen rensning är också på gång bland de över 30 000 produkterna som Esselte har i sitt sortiment. Så ska allt för smala och olönsamma produkter plockas bort. Men frågan är om inte Igel borde gå ännu längre än så och följa de nischade tillverkarnas förebild.

Smala och vackra konkurrenter

Ett sådant exempel är småländska Isaberg Rapid som specialiserat sig på tillverkning av häftapparater och är ledande i Europa på dessa. Bolaget, som ägs av Industrivärden, presterar rörelsemarginaler på över 10 procent. Isaberg Rapids vd Pelle Holm har ibland känt sig frestad att bredda sortimentet, men stålsatt sig.

Andra exempel på smala kontorsvaruföretag är amerikanska 3M, som koncentrerat sig på försäljning av tejp och självhäftande lappar och Avery med inriktning på pärmar och etiketter. Alla dessa företag uppnår rörelsemarginaler på upp till 15 procent, nivåer Esselte bara kan drömma om.

Även om Anders Igel utåt skryter om att Esselte är världsledande inom kontorsvaror så är det nog det sista han vill att bolaget ska vara. Men han måste helt enkelt gilla läget och det gör han.