Börsens köpman

Inte mer än vi hade väntat oss”, läser Johan Molin på sin mobiltelefon. Det är timmarna efter förra veckans delårsrapport och meddelandet kommer från en aktieanalytiker som uppdaterar sina kunder.

Nej, hyllningarna uteblev och han ser lite uppgiven ut. Sedan rycker han på axlarna.

– Kursen sjunker alltid när vi rapporterar, det är symptomatiskt. Jag har inga synpunkter på det. Några dagar senare går den upp igen. Det korta kapitalet lurar i vassen när vi lämnar rapport, säger han.

Vinstförbättringen på 24 procent och – kanske ännu viktigare – en organisk tillväxt på 6 procent hjälpte inte. Men andra verkstadsbolag var ännu starkare, och det var mer oväntat.

Under krisåret 2009 tappade Assa Abloy 12 procent av sin organiska försäljning när andra verkstadsföretag förlorade 30 eller mer. Inkluderas förvärven stannade nedgången på 8 procent. Intjäningen påverkades inte i någon större utsträckning.

Nybyggnationen må stå still, det syns nästan inga byggkranar i Europa, enligt Assa-chefen. Men eftermarknaden står för två tredjedelar av bolagets försäljning. Folk byter och reparerar lås även när det är dåliga tider. Om inbrott över huvud taget påverkas av ekonomiska cykler så är det sannolikt en kontracyklisk verksamhet.

– Säkerhet och trygghet är en bra bransch att vara i, konstaterar Molin.

Försäljningen är i kapp nivåerna före krisen och fjärde kvartalet blir det åter all-time-high, lovar Assa-chefen.

Lite i smyg har Assa Abloy vuxit till ett av börsens riktigt stora bolag. Börsvärdet är numera mer än dubbelt så stort som gamla mamman Securitas (bolaget bildades genom en sammanslagning av Securitas Assa och Wärtsiläs Abloy 1994).

– Jag var nöjd när vi var större än SKF ett tag. Men det är vi inte längre, SKF gick så starkt på sin rapport. Nu måste vi göra något för att komma om dem.

Det är inte bara på skoj. Johan Molin är väldigt tydlig med att det är nu som Assa Abloy ska börja växa. På allvar. Och inte bara via ännu fler förvärv.

– Det är ju fusk. Nu talar vi om organisk tillväxt. Vi köper en massa bolag och det är viktigt. Men vi mäter alltid hur vi växer organiskt, det är det som skänker långsiktig livskraft.

Det är också efter den måttstocken som Assas chefer belönas.

– Historiskt har vi vuxit med 5 procent organiskt om året. Nu tror jag att vi kan växa mer än det. Det senaste kvartalet var inte jättebra, och ändå växte vi 6 procent organiskt. Det indikerar att det ser lovande ut på sikt.

Johan Molin påminner om en jockey i startboxen, redo att sätta i väg på sin ivriga häst. Han är smärt som en jockey också, springer tre mil i veckan, men minst ett par decimeter för lång för tävlingssadeln. Något nytt mål för hur snabbt bolaget ska växa vill han inte ange.

De senaste åren har Assa Abloy stöpts om ordentligt, på flera plan. Tillväxtländer stod för ett par år sedan för 9 procent av omsättningen, nu är det 23 procent. De avancerade låsen, elektromekaniken, har samtidigt gått från 22 procent av försäljningen till 36 procent.

– Assa Abloy är i dag en fundamentalt annorlunda koncern. Det är inte förvånande att vårt mest talade språk är kinesiska.

Det är ett språk som koncernchefen inte behärskar. Han kan säga “ja” och “skål”. Sedan är det stopp. Men Kina kommer bara att växa i betydelse för Assa Abloy. En större närvaro på marknader där urbaniseringen ökar är en tillväxtfaktor. Ett skifte mot än mer tekniskt avancerade lås är en annan, liksom det ökade säkerhetsbehovet i världen.

Att låsen blir alltmer sofistikerade passar Assa utmärkt. Elektromekaniska lås, som styrs av allt från koder till mobiltelefoner, kräver mer service och har kortare livslängd än traditionella nyckellås. I dag står de för 3-4 procent av volymen för företagslås, men så småningom lär vart femte lås som säljs vara elektromekaniskt. Assa har under krisen ökat investeringarna i forskning och utveckling till 3 procent av omsättningen. Det låter kanske inte mycket men är tydligen något som man är stolt över i låsbranschen.

Hemma har Johan Molin fjärrstyrda lås. När han kör upp på uppfarten kan han öppna ytterdörren med en fjärrkontroll. Exakt vad finessen med det är förblir oklart. Det verkar hans fru också tycka. Hon envisas med att använda nyckeln.

Det är inte så mycket rädsla för ökad terrorism som påverkar Assa Abloy positivt, även om företaget säljer både passerkontroll och många kodlås till flygplatser. Det handlar mer om en trygghetskänsla, att kunna stänga obehöriga ute från arbetsplatsen och tjuvar från hemmen.

– Fast tjuvar går normalt sett inte in genom dörren. De tar fönstervägen, säger Molin.

Det passar också Assa utmärkt. Det finns ju så många fler fönster på ett hus än dörrar, och Assa säljer lås till dem också. Helst den senaste modellen, som styrs med en kod.

– Det gör ju att folk är förhindrade att hoppa ut också, säger han när han visar hur låset fungerar på fönstret i hans kontor, på nionde våningen i centrala Stockholm.

De nya avancerade låsen ligger i divisionen Global Technologies, vars organiska tillväxt var 26 procent det senaste kvartalet, mer än dubbelt så hög som analytikerna i snitt hade förväntat sig. Det är Johan Molin som är divisionschef för Global Technologies, men det verkar mest vara på pappret.

– Det hade jag faktiskt glömt bort.

Divisionen består av två verksamheter, hotellås och passerkontroll, som har var sin egen ledning. Johan Molin erkänner utan omsvep att det var bra att lägga samman dem till en division, eftersom genomlysningen blir sämre. Marginalerna är så höga på vissa delar att Assa Abloy helst inte skyltar med det, för att inte reta upp kunder eller attrahera intresse från konkurrenter.

Bakom Assa Abloys koncernmarginal (ebit-marginalen var 17,2 procent tredje kvartalet) ligger ett mycket kraftigt omstruktureringsprogram som Molin sjösatte när han tillträdde. Hittills har 5 200 anställda lämnat företaget och ytterligare 1 200 ska bort innan det är klart. 37 fabriker har stängts och 14 till ska läggas ned.

Carl-Henric Svanberg blev smått geniförklarad när han som Assa Abloy-chef gjorde mängder av förvärv. Men faktum är att Johan Molin har köpt ännu fler företag under sina fem år som vd. Hittills har det blivit 65 stycken, drygt ett i månaden. Vissa har varit små verkstäder men andra större verksamheter, med omsättning i miljardklassen. Johan Molin har ingen intention att sluta köpa bolag. Men betyder inte det att Assa Abloy alltid kommer att behöva rationalisera och strukturera om?

– Ja och nej. Man gjorde inget de första tio åren. Carl-Henric ägnade sig åt att köpa och han gjorde ett fantastiskt jobb. Men de hann inte med någon samordning. Det går till en viss gräns. Men när man når en kritisk massa får man problem.

– Vi kommer alltid att behöva göra vissa omstruktureringar, men betydligt mindre nu när vi inte har tio år att hämta in.

Carl-Henric svanbergs efterträdare Bo Dankis försökte bringa ordning, men byttes 2005 ut mot Johan Molin, som varit med om att vända den danska dammsugartillverkaren Nilfisk.

Det var för mycket tillverkning i högkostnadsländer, för många fabriker, för många viljor. Dotterbolagscheferna styrde sina riken lite som de ville, och vissa låtsades inte om att de tillhörde en koncern. Johan Molin skulle få fason på det och han ser ut att lyckas. Dotterbolagscheferna är fortfarande kungar, säger han. Men de vet nu att det är organisk tillväxt som gäller, och då vore de dumma om de inte tog in andra Assa-produkter när de serveras, klara att sälja. Belöningssystemet har möjligen något med det att göra.

Men Johan Molin har ingen mirakelkur. Han talar om kommunikation och om vikten av att ha ett tydligt mål, och plockar fram en strategibok där tecknade figurer ser lika glada ut när de skär kostnader som när de slår en klubba på en styrkemätare, så att kundnöjdheten går i topp. Men det var inte enkelt.

– Det mest utmanande jag har varit med om som Assa-chef var nog när jag kom in här och skulle få ledningsgruppen att gå i takt. Jag hade bara några månader på mig, och visste att klarar jag inte det, då är det över, säger han.

Strategin hade han klart för sig. Det var ganska mycket Nilfisk i den, erkänner han, och en hel del Atlas Copco också. Där jobbade han, bland annat som divisionschef.

– Alla stora industriföretag drivs egentligen på samma sätt. Innehållsmässigt vill alla göra samma sak. Skillnaden är att alla inte är lika bra på att utföra det. Och att följa upp det, säger han.

Uppföljning är en Molinsk käpphäst. Det är en kritisk del i Assa Abloys förvärvsprocess, som mejslats ut genom 100-tals företagsköp. Det handlar om självdisciplin och om att varje affär har en ansvarig chef, som äger affären och måste se till att de intentioner ledningen godkände genomförs.

Johan Molin kan inte komma på ett enda uselt förvärv. I ett förvärv dök det upp ett garantifall som man borde ha upptäckt, och där det blev svårt att få säljaren att betala. I ett annat fick de ett oönskat fastighetsprojekt på halsen, som band upp en del kapital under en period. Men på det stora hela har det gått bra. I vissa fall riktigt bra.

– Kinesiska Pan-Pan exempelvis, där fullkomligt exploderar det nu. Amerikanska Fargo var också ett bra köp, trots att det var dyrt.

För det börsnoterade Fargo betalade Assa Abloy över 20 gånger vinsten. För familjeägda bolag ligger priset generellt kring sju-åtta gånger vinsten.

Assa Abloy köpte bolag under finanskrisen också, men det var svårare att komma överens med säljarna då. Nu har säljarna en mer realistisk förväntan på priset, anser han.

Att inte bli för engagerad, och därmed villig att betala för mycket, är viktigt. Man måste hålla huvudet kallt och inte bli emotionell. Den ofta entusiastiske Johan Molin litar inte riktigt på sig själv i det avseendet.

– Därför förhandlar jag sällan själv, säger han leende.

Molin sägs vara en krävande men reko chef. Han är ganska okomplicerad och går inte och surar eller har en dold agenda. De underordnade är inte rädda för att erkänna misstag. Det tror han i alla fall själv. Han går så långt som att säga att det är en av anledningarna till att Assa Abloy lyckats, att medarbetarna inte försöker smussla undan misslyckanden.

– Man kan ju inte göra något åt något man inte känner till. Fort fram med det, så går det att fixa. Gör vi bara så hela tiden blir det inga problem, säger han.

Han beskriver sig själv som positiv och levnadsglad, säger att han har lätt att finna nöje i det mesta. Han jobbade både inom hemtjänsten och som kock under studietiden.

– Båda var jättekul, säger han.

Matintresserat finns kvar. Han är i Kina minst fyra gånger om året och tycker mycket om kinesisk mat, särskilt den chilikryddade maten i Sichuan. Det är inte ovanligt att hans värdar testar hur mycket han tål vid matbordet.

– Ormar har jag ätit, det var ganska gott. Koreansk kimchi, en slags jäst kål, äter jag gärna. De där svarta äggen som ligger i soppa, de ser inte så fräscha ut, inte kycklingfötterna heller. Men om den som bjuder äter, så äter jag.

Men det finns gränser.

– Att få myror i munnen, det är inte kul.

Det har sagts om Johan Molin att han gillar utmaningar. Frågan är förstås om inte Assa Abloy börjar bli för stabilt nu. Det kanske är dags för något nytt.

– Det har jag inga planer på. Det här är extremt spännande. De kommer att få bära ut mig härifrån. Nu har det ju gått osedvanligt bra, men det finns så mycket kvar att göra.

– Vi har ju hela tillväxtfasen framför oss, säger han.

Joggar tre mil i veckan

Ålder: 51 år.

Familj: Hustru och två döttrar.

Bor: Villa i Stockholm.

Utbildning: Handelshögskolan, Stockholm.

Karriär: Atlas Copco (1983-2001), vd Nilfisk (2001-2005), vd i Assa Abloy sedan december 2005.

Styrelseuppdrag: Electrolux och Nobia.

Lunchar med: Bland andra Ronnie Leten (vd Atlas Copco), Jan Carlson (vd Autoliv), Magnus Yngen (vd Husqvarna), Lars Renström (vd Alfa Laval), Per Josefsson (Brummer & Partners).

Intressen: Joggar tre mil i veckan och tränar på gym regelbundet för att hålla den onda ryggen i schack. Går gärna på teater med hustrun. Senast såg de komikern Mia Skäringers föreställning “Dyngkåt” på Cirkus. Dessförinnan “Svansjön” på Operan. Nästa blir musikalen “Billy Elliot” i New York.

Senast lästa bok: “Hundraåringen som klev ut genom fönstret och försvann” av Jonas Jonasson.

I plånboken: Bild på barnen och hustrun, småpengar (euro, dollar, kronor), kreditkort, passerkort, kort till biltvätten, diverse bonuskort från flygbolag och liknande. Två plåster (springer mycket och får ibland skavsår.)

Assa Abloy

Antal anställda: 29 000.

Omsättning: Cirka 35 miljarder kronor.

Börsvärde: 59,4 miljarder kronor.

Ordförande: Gustaf Douglas.

Största ägare: Latour, Säki, MSAB.