Börsen ”en hatkärlek”

Dimman ligger tung över nordvästra Skåne. Några kilometer utanför Helsingborgs stadskärna ligger Väla köpcentrum, ett komplex vars skarpa hörn och butiksskyltar skär genom dimslöjorna. Från sitt hörnrum på första våningen får Resurs Banks vd Kenneth Nilsson en omedelbar bild över kommersen i Sveriges fjärde största köplada. Det är bara att kolla hur full parkeringen är.

Resurs Banks verksamhet är direkt exponerad mot konsumtion av detta slag som sker i köpcentrum runtom i Norden. En stor del av affären är nämligen att ta hand om kedjornas lojalitetsprogram och kundfinansiering.

Kenneth Nilsson sjunker ner i en fåtölj. Han började på Resurs efter att ha sökt sig bort från bankvärlden, berättar han. ­Efter fem år på Skånska Banken tyckte han att det fick vara nog. Han var runt 25 år, trött på att jobba i vad han tyckte var ­långsamma och formella miljöer, där nya idéer bemöttes med hänvisningar till bankens ­instruktionsbok.

– Jag slutade med orden ”aldrig mera bank”, säger Kenneth Nilsson.

Han började på Resurs som ekonomi­assistent den 1 april 1988, som företagets 13:e anställde. Han ler lite grann åt det.

– Två skämt i ett, säger han.

På den tiden var Resurs ett finansbolag. Det startades av grundarfamiljerna bakom elektronikkedjorna Siba och Onoff samt ­entreprenören Thomas Paulson. När Kenneth Nilsson började tjänade Resurs precis sin första miljon samtidigt som Siba och Onoff hade en samlad omsättning på en miljard kronor. Tjänsterna som erbjöds var också lite annorlunda. Under tidigt 1990-tal kunde kunderna till exempel hyra videospelare av handlarna, ett finansiellt upplägg som sköttes av Resurs.

– Då kunde en videospelare kosta 10 000 kronor. Det var ett helt annat läge. Kunderna kunde hyra och byta ut den när en ny modell kom.

Resurs affärsmodell har förändrats i takt med tiden, särskilt eftersom konkurrensen bland handlare varit hård, parallellt med att ­priserna på elektronik sjunkit. Sverige har bland de lägsta priserna på konsument­teknik i världen. Handlarna har fått hitta en affärsmodell med lövtunna marginaler. Inte alla stora lyckades: Onoff gick i konkurs år 2011.

Resurs var tidigt med att erbjuda andra företag sina tjänster. År 2001 fick bolaget banktillstånd, och numera räknas kunderna till 1200 handlare med cirka 35 000 butiker. De tre största är postorderkonfektionisten Ellos samt elektronikkedjorna Siba och ­Netonnet.

Verksamheten fördelas på tre segment: nämnda betallösningar som riktar sig mot handlare, konsumentlån och försäkringar. Kenneth Nilsson värjer sig mot en beskrivning av att man bara erbjuder konsumentlån vid sällanköpsvaror.

– Vi hjälper folk att uppfylla drömmar, säger han utan ironi och förklarar hur det ser ut.

En typisk Resurs-kund lockas till en handlare ­efter att ha sett reklam för en tv-apparat med lockpris. I butiken märker kunden att genom att betala lite mer får hon en betydligt bättre tv-modell. Handlaren erbjuder ett lojalitetsprogram, och i stället för att betala omedelbart får kunden, ­efter kreditprövning, ta med sig tv:n hem och fakturan kommer senare på posten. Den kan betalas kostnadsfritt inom en månad, eller på avbetalning.

– Våra krediter bygger i huvudsak på ett lojalitetstänk. Vi finansierar inte kunder som inte har råd att köpa, utan hjälper handlarna att få bättre ­avslut på sina affärer. Att kunderna kan köpa det som de verk­ligen vill ha och kommer tillbaka för att de är ­nöjda, säger Kenneth Nilsson.

– Det kan handla om till exempel komplementsköp. Man köper en dator och vill ha en skrivare också.

Resurs Bank har verksamhet i hela Norden, och på den svenska marknaden finns 60 procent av alla kreditaktiva kunder i ­bolagets system. Ett tvärsnitt av landet, enligt Nilsson. De utestående lånen uppgår till över 20 miljarder kronor, där ­genomsnittliga lånet är runt 1 600 kronor. Kundernas drömmar blir alltså Resurs intäkter, i form av räntor och annat.

– Självklart tjänar vi pengar.

På den svenska lånemarknaden finns en större mångfald i dag, och numera kan kunder finansiera sig på en rad olika sätt för att köpa en ny tvättmaskin – inklusive genom att öka belåningen av den egna bostaden. Det är inget hot mot affären, enligt Kenneth Nilsson.

– Det finns en del som inte vill göra sig det besväret med pantbrev och annat.

Han lutar sig tillbaka mot bolagets 40-åriga ­historia; att man trots finans­kriser och lågkonjunktur växt med lönsamhet i alla år.

År 2012 slog private equity-bolaget Nordic Capital till och förvärvade Resurs-koncernen. Kvar i ägarkretsen blev Siba-familjen Bengtsson.

Kenneth Nilsson var inte helt positivt ­inställd till riskkapitalisternas intåg.

– Min dåvarande ägare kom in till mig och sa att de tänkte sälja 55 procent av bolaget och att de skulle bjuda ut det till ett antal riskkapitalister. Jag kände hur det vände sig i magen på mig. Jag är så van att jobba med entreprenörer och familjer.

Men det vände rätt snabbt.

– Jag försöker förhålla mig positiv till ­förändringar och jag lärde mig mycket nytt. De var bra, smarta människor och de sa ganska tidigt ”vi kommer inte att toppstyra dig, utan jobba genom styrelsen”. Så länge man gör ett bra jobb och levererar resultat är det en bra ägare att ha. Jag kan tänka mig att det är betydligt svårare när man inte ­levererar.

Det dröjde inte länge tills Resurs gjorde flera stora förvärv. Först de nordiska ­finansbolagen Finaref Nordic och Dan-­Aktiv, ­inriktade på kundfinansiering åt bland annat Ellos – som är ett annat Nordic Capital-ägt bolag. Ett år senare, år 2015, ­förvärvades den norska nischbanken Ya.

Riskkapitalisterna i ägarlistan och styrelsen gjorde avtryck i siffrorna. Rörelse­intäkterna steg från 1 213 miljoner kronor år 2013 till 2 371 miljoner kronor år 2015 – en fördubbling. Volymökningarna kom till en kostnad i form av kraftigt ökade kredit­förluster, från 169 miljoner kronor år 2013 till 375 miljoner kronor två år senare. Trots det var rörelseresultatet betydligt bättre, från 380 miljoner kronor år 2013 till 838 miljoner kronor år 2015.

I slutet på april förra året börsnoterades Resurs. De största ägarna är ett Nordic Capital-bolag samt familjen Bengtsson följt av institutionella ägare. Kenneth Nilsson fick ytterligare en titel på ­visitkortet: börsdirektör.

– Det är en rätt skum känsla, för jag är van att jobba med entreprenörer, säger han.

– Men att rapportera varje kvartal och kvartalsekonomin stör mig inte. Förr var det ju månadsekonomi. Det är nästan lättare, för varje månad var det upp till bevis.

Han tycker att den stora förändringen är att frågorna numera är väldigt finansiellt drivna, medan han personligen är mer affärsdriven och intresserad av produkt­utveckling, ta fram koncept, och att leda människor. Nu kommer andra krav från ­investerare och analytiker.

– Helt ärligt så är det en hatkärlek. Jag tycker om förändring, och jag utsätter ju andra för det. Nu utsätts jag för förändring själv, så man får lära sig lite nytt. Det är spännande men gör samtidigt ont, säger han.

De två segmenten med tjänster till handlare och konsumentlån står för runt 95 procent av omsättningen, resterande del kommer från försäkringsverksamheten, som går under varumärket Solid. Vägassistans, rese- och cykelförsäkringar är några nischer.

Inom cykelförsäkringar har Solid 90 procents marknadsandel. Sedan drygt tjugo år tillbaka bjuder man alla nya cykelköpare på tre månaders gratis försäkring, vilket är ett effektivt sätt att dra ner risken. De som ­annars skulle ha tecknat försäkringar ­skulle ha haft betydligt högre riskprofil, vilket i sin tur skulle ha drivit upp försäkringskostnaderna, konstaterar Kenneth Nilsson.

– Då får du ett urval som är negativt för produkten. Det kostar mer och så hamnar man i en negativ spiral som man inte kan ta sig ur.

Men sett till hela koncernen så är försäkringar en liten del, mellan 5 och 7 procent av intäkterna. Vore det inte mer rimligt att stycka av den?

– Den tanken fanns när vår gamla ägare sålde. Det fanns de som bara ville köpa ­Solid, sedan fanns Nordic Capital som ville köpa allt.

– Solid har suttit samman med oss så länge. Vi är så närbesläktade och vi jobbar mot samma kunder.

Planen framåt är att växa organiskt.

– Vi förväntar oss en kontinuerlig tillväxt på 10 procent över tid på organisk tillväxt. Vissa kvartal har vi redovisat 15 procent.

Nilsson vill vara kvar länge som vd.

– Jag tycker att det är kul att jobba. Men det är inte mitt beslut, utan styrelsens och ägarnas.

Men han understryker att han är glad över att ha fått förtroendet att leda bolaget från privatägt, till risk­kapitalägt och hela vägen till börsen – trots att han saknar börserfarenhet.

– Det är smickrande, säg­er han och tillägger att den ­relativt nya finanschefen ­Peter Rosén har en bakgrund i flera börsbolag.

Sedan noteringen 29 april i fjol har Resurs-aktien haft en måttlig kursutveckling och har stigit med 10 procent. Index har under tiden ökat med 13 procent. Kenneth ­Nilssons aktiepost i bolaget är just nu värd strax under 30 miljoner kronor.

– Vi har 40 års historia av leverans. Vi har i princip aldrig redovisat förlust. Jag är lite förvånad över vår värdering, men jag tror att aktiemarknaden behöver lära känna Resurs, säger han.

– Vi är inte ett fintech-bolag och vi är stolta över det. Vi bränner inte en jäkla massa pengar för att vi ska uppfinna något som ger ett aktieägarvärde, där några få blir rika på att kursen sticker iväg. Vi kommer från ­en entreprenörsmiljö. Vi är långsiktiga och återhållsamma med hur vi spenderar, men vi investerar gärna i goda idéer och i utveckling av vårt bolag.

Kenneth Wiggo Ingemar Nilsson

Född: 3 augusti 1962.

Bor: Helsingborg.

Familj: Hustru, en son som jobbar på bankens strategi­avdelning och en dotter som bor i Dubai.

Utbildning: Gymnasieekonom och några ekonomikurser. ”Jag tänkte studera efter det, men det blev aldrig av.”

Fritid: Resor, gärna till Italien och Dubai. Jakt, fotografering och skidåkning.

Karriär: Började på Resurs som ekonomiassistent 1988. Chef för Solid Försäkring 1993–2001, vd för Resurs Bank sedan 2001 och koncernchef för Resurs Holding sedan 2012.