Börsbonden

Den ekonomiska föreningen Lantmännen bildades 1905 för att ta hand om och förädla medlemmarnas, de svenska lantbrukarnas, produkter. Men det är inte förrän nu som kooperationen fått en insikt som kommer att revolutionera verksamheten, uppröra tusentals bönder och leda till försäljning av verksamheter till ett värde av åtskilliga miljarder kronor. En insikt som dessutom mycket väl kan föra ett slimmat Lantmännen eller delar av det till börsen.

Denna insikt har formulerats av inte minst ordföranden Thomas Bodén. Det har blivit dags för Lantmännen att bli affärsmässigt. Det ska få resultatet att skjuta i höjden, tänker sig styrelsen som gett den nya vd:n Per Strömberg i uppdrag att visa en vinst på en miljard kronor efter finansnetto. Han har fått till 2009 på sig.

När Affärsvärlden träffar Per Strömberg har han haft vd-jobbet i två och en halv månad, sedan 1 september.

Lantmännens omsättning för 2006 ligger på 32 miljarder kronor. Resultatet för 2006 på 244 miljoner. Vad tycker du om de siffrorna?
– Omsättningen är det inget fel på. Men det är klart att resultatet är väldigt lågt i förhållande till omsättningen. Alltså, det är på för låg nivå, en oerhört låg resultatmarginal, säger Per Strömberg.

Telefonen i hörnrummet på Lantmännens huvudkvarter i Stadshagen, strax innanför tullarna i Stockholm, ringer oavbrutet under den första intervjukvarten. Per Strömberg gör flera misslyckade försök att stänga av telefonen innan han bestämmer sig för att helt sonika lägga av luren.

Per Strömberg har inte lärt sig telefonsystemet än. Och det lär finnas fler saker som är svåra att förstå sig på i Lantmännen som omfattar tio affärsområden med 140 olika bolag och som ägs av 44 000 lantbrukare som också är kunder och leverantörer.

Han saknar erfarenhet av medlemsägda organisationer och kommer närmast från det tidigare börsnoterade pastejföretaget Sardus. Till skillnad från sina föregångare har han själv aldrig kört traktor, kanske inte så konstigt med tanke på att han är uppvuxen på Lidingö utanför Stockholm, där han också fortfarande bor. Man skulle alltså kunna tänka sig att han kunde ha svårt att förstå sig på hur man leder en yrkesgrupp som inte gjort sig känd för sin förändringsbenägenhet.

Men det har inte Per Strömberg haft en tanke på, menar han.

– Jag upplever inte att bönder är en konservativ grupp utan att det är en grupp som är van att söka nya vägar varje dag. Det är få svenska företag som genomgått så stora förändringar som de svenska lantbrukskooperationen gjort under de senaste fyra fem åren. Jag tänker framför allt på sammanslagningen av tio ekonomiska föreningar till en.

Det stämmer att många lantbrukare tvingats söka nya vägar till försörjning. Men det finns också en bild av en yrkesgrupp där krocken mellan nytänkande och tradition inte sällan leder till konflikter. Som när en liten grupp bönder i Skåne nyligen rasade mot en lantbrukstidning för att den publicerat listor över vilka gårdar som mottagit mest gårdsstöd 2006 (mest av alla fick Thure Gabriel Gyllenkrok på Björnstorps slott i Genarp, drygt sex miljoner kronor, men inte långt därefter kom Lantmännen-ägda Svalöf Weibull med dryga fem miljoner).

Eller som när en grupp bönder kritiserade avsättningen av Birgitta Johansson-Hedberg. “Trots att hon inte gjorde något fel avsattes hon”, hördes på en stämma i Enköping där man också ställde frågan: “Vem representerar 1970-talisterna? Vi kan inte bara ha gubbar och kärringar, det behövs lite friskt blod i styrelsen också”, enligt en artikel i Land Lantbruk.

För att inte tala om missnöjet med hur Lantmännen skött sorgebarnet, dotterbolaget Kronfågel. Medlemmarnas kritik mot vanskötseln fick fyra ledamöter att lämna styrelsen, varav tre fick sparken, under en turbulent stämma i våras.

Dock säger Per Strömberg att konflikter är inget som han har mött.

I den senaste kvartalsrapporten sa Per Strömberg: “…för att säkra vår lönsamhetsnivå och konkurrenskraft krävs det av vi har modet att ta de långsiktigt riktiga besluten och genomföra dem med fullt fokus på kund och ägare.”

Vad döljer sig för kontroverser bakom ett sådant uttalande? Inga alls, menar Per Strömberg.

– Det är klart att ett bolag som funnits väldigt, väldigt länge och aldrig egentligen sålt några bolag, utan i princip bara köpt bolag hela tiden… Då kommer renodlingen att vara en stor omställning.

– Kanske krävs det en viss form av mod för det, det kan väl vara så.

Att Lantmännen borde kunna tjäna mer pengar står klart. Frågan är hur mycket mer. Av flera skäl är svaret inte okomplicerat. Dels för att de olika verksamheterna är så spretiga att det är svårt att få en överblick och kostnadskontroll. Dels för att organisationsformen ekonomisk förening inte prioriterar vinstmaximering. På företagets sajt uttrycks målet i stället så här: “Lantmännen är en medlemsägd kooperation, där hög vinst inte är det främsta målet. I stället försöker vi pressa marginalerna och lämnar återbäring till våra medlemmar. Medlemmarna är alltså inte bara kunder, utan också leverantörer och ägare.”

Per Strömberg påpekar att den målformuleringen endast gäller ett av affärsområdena, Lantmännen Lantbruk, och att övriga bolag jobbar “som vilket aktiebolag som helst”

Branschtidningen Land Lantbruk har räknat på vad som skulle kunna vara en rimlig vinst. I en ledare argumenterar tidningen för att Lantmännen, exklusive Lantmännen Lantbruk, borde göra en vinst på närmare 2 miljarder, i stället för de 183 miljoner som blev utfallet förra året, vilket skulle innebära en rörelsemarginal på åtta procent.

Det får styrelsens vision om en miljard i vinst för hela Lantmännen 2009 att framstå som nästan blygsam. Men Per Strömberg verkar inte tvärsäker på att det är realistiskt:

– Det kommer jag att göra en bedömning av när jag lägger fram den nya, kompletta strategin i mitten av december, men målet på en miljard pekar i alla fall ut färdriktningen.

Han menar att Lantmännen börjar ser ljus i tunneln.

– Ja, hittills i år ligger vi på 450 miljoner i vinst, justerat för poster av engångskaraktär. Det är en viss förbättring, även om det fortfarande är på en alldeles för låg nivå. Men det visar att en del av våra verksamheter går bättre, framför för allt Kronfågel och Färskbröd i Sverige.

Lantmännen själva gjorde nyligen ett försök att ta reda på vad man skulle kunna begära av sina verksamheter genom att, affär för affär, benchmarka mot konkurrerande bolag med motsvarande verksamheter. Denna jämförelse lär knappast ha gjort någon lantman glad. Endast ett affärsområde, Swecon, som är återförsäljare av Volvos anläggningsmaskiner, visar ett konkurrenskraftigt resultat. Unibake, som säljer bröd till kunder över hela världen, ligger också “rimligt bra till” enligt Per Strömberg. Övriga verksamheter är alltså underpresterare jämfört med sina konkurrenter på respektive marknad.

Att något måste ske för att rädda Lantmännen står klart för de flesta. Men vad?

Det är inte självklart för en utomstående att se avgörande skillnader mellan Per Strömberg och den förra vd:n vad gäller deras visioner för bolaget. Båda har till exempel arbetat för att slimma verksamheten, även om Per Strömberg själv menar att den renodling av koncernen han infört är mer långtgående än vad som tidigare planerats.

Däremot ligger deras kaxighet på helt olika nivåer. Medan Birgitta Johansson-Hedberg framstod som kritisk mot hur bolaget styrts innan hon fick jobbet 2004, och – trots att hon är utbildad till psykolog eller möjligen just på grund av det – inte drog sig för att göra obekväma uttalanden, även offentligt, har Per Strömberg en mer ödmjuk och diplomatisk framtoning.

När jag träffade Birgitta Johansson-Hedberg som vd för Lantmännen för en intervju var det tydligt att hon var missnöjd med ledarskapet inom koncernen, hur ser du på det?
– Nja, vi ser på medarbetarundersökningar att ledarskap och kommunikation är ett område vi ska fokusera på. Precis som i många andra bolag.

Att döma av Birgitta Johansson-Hedbergs berättelser om hur hon blev av med jobbet (“Jag uppfattade att styrelsen och ägarna stod bakom det här, så jag var helt oförberedd på beslutet. Det kom som en överraskning för mig”, sa hon i januari i år i Dagens Industri), framstår Lantmännen som ett paradis för folk som gillar att hugga andra i ryggen. Men det skrämmer inte Per Strömberg som heller inte tror att han har något att lära av hennes erfarenheter.

För en månad sedan gick Per Strömberg ut med delar av sin strategi. I mitten av december kommer den alltså i sin helhet. Innan dess vill han inte ge några besked om konkreta förändringar.

Men han gör klart att den enda vägen är att avyttra flera verksamheter, en väg som nyligen ledde till att labbföretaget Analycen såldes med dryga 250 miljoner i reavinst.

Vad kan man säga om en eventuell börsnotering? Ingenting alls i nuläget, tycker Per Strömberg. Däremot medger han att en översyn av ägarformen är absolut nödvändig.

– När jag tillsammans med koncernledningen lagt strategin, då kan man diskutera vilken ägandeform som är rätt. Men det är viktigt att ta det i den tågordningen.

Om man ser till de problem som Lantmännens cirka 40-talet olika affärer brottas med just nu är det lätt att förstå att föreningen gärna skulle slippa en hel del verksamheter. Portföljen är för spretig och det verkar omöjligt att bringa reda i allt, åtminstone samtidigt. Är det inte glassplitter i Axas bröd och müsli som är problemet så är det avslöjanden om thailändska kycklingar och finska ägg som hotar varumärkets präktiga inhemska profil. Små lantbrukare som klagar över att de får sämre betalt för sitt spannmål än sina större kollegor är en annan sak som stör harmonin.

Och så finns det de stora kriserna, som hotar hela affärsområden. Som rapsdieselkrisen, där det låga marknadspriset i kombination med höga inköpspriser fick Lantmännen att plötsligt stanna sin fabrik i Karlshamn, som började byggas för två år sedan.

– Jag kan säga att med de rapsoljepriser som gäller i dag, när man går ut på marknaden och köper spannmål, så är det inte lönsamt att köra den där anläggningen. Men den är inte nedlagd utan den ligger i malpåse.

Bygget av etanolfabriken i Norrköping är dock inte stoppat, trots dramatiskt ändrade förutsättningar.

Nu ser det ut som om strafftullarna på etanol från Brasilien kommer att försvinna. Och samtidigt skjuter råvarukostnaden i höjden. Varför fortsätter ni bygget i Norrköping?
– Nu är det ju så att fabriken är färdigställd till två tredjedelar. Att avbryta det skulle leda till stora merkostnader om man skulle återstarta projektet senare. Vi har gått aigenom framtidsförutsättningarna för detta och kommit fram till att vi ska bygga färdigt fabriken.

Per Strömberg är rejält irriterad på statsminister Fredrik Reinfeldt, som nyligen gick ut och öppnade för att underlätta etanolimport från Brasilien.

¬- Det är klart att det är väldigt dåligt när politiker från en dag till en annan byter fot. Fast vi vet inte hur det blir, regeringen måste notifiera det här med EU i Bryssel. Vår bedömning är att den svenska regeringen inte kommer att få igenom avskaffandet av tullarna.

Problembolag finns det gott om. Men vilka bolag som ska säljas är inte självklart. Å ena sidan kan man tycka att det är lätt att se vilka bolag som Lantmännen helst vill avyttra (se nedan om koncernbidrag). Å andra sidan gjorde ordförande Thomas Bodén nyligen gissningsleken mer avancerad genom att säga: “Många kommer att bli förvånade över vilka bolag som säljs”.

Hur ska man tolka det?
– Det kanske är så att folk gissar på något annat än det som kommer att bli. Det finns säkert en och annan som kommer att bli förvånad. Speciellt som vi säger att vi tar fasta på framtida lönsamhetspotential, då blir det en annan sak än om vi hade sagt att vi skulle sälja det som har dålig lönsamhet i dag. Då hade det varit lättare att gissa.

Ledningen går efter tre faktorer för att avgöra vilka bolag som ska avyttras.

– Vi tittar på ägarbetydelsen, hur viktigt är det att den här verksamheten ägs av Lantmännen? Vi tittar på framtida lönsamhetspotential. Och vi tittar på tillväxtpotential, vad tror vi om den långsiktiga tillväxten för just den här affären?

Nu är Lantmännen inne i diskussion med köpare angående Weibull Trädgård. Dessutom är det inte uteslutet att Lantmännen även gör egna förvärv, låter Per Strömberg förstå.

– Det är inte så att vi först ska göra oss av med allting, och sedan börja göra förvärv. Vi kommer att göra förvärv inom våra satsningsområden, som Lantbruk, Unibake och övriga satsningsområden. Vi har en jättestark position i Sverige och ofta i Norden. Nu när vi går till att bli ett smalare företag så kommer vi att öka vår internationella andel, förvärven kommer framför allt att ske utomlands.

Om jag gissar på att ni ska sälja Lantmännen Kronfågel och Färskbröd snart?
– Folk gissar på allt möjligt.

Jaha, men om jag skulle gissa på Lantmännen Lantbruk?
– Nej, Lantbruk kommer vi absolut inte att sälja. Inte Lantmännen Unibake heller. Båda dessa är identifierade som satsningsområden.

Vilka är det som är aktuella som köpare?
– Det är både internationella och svenska aktörer. Både private equity och industriella.

Hur mycket räknar ni med att få in av försäljningarna?
– Jag vill inte ge ett belopp men det handlar om åtskilliga miljarder i alla fall.

Hur många bolag?
– Vi har sagt att vi kommer att sälja tre till fyra bolag per år under en period av tre år.

Det är förstås välkomna pengar. Inte minst som Lantmännen har en upplåning på 600 miljoner kronor under det senaste kvartalet. Pengar som gått till investeringar, till exempel i etanolfabriken i Norrköping.

– Det är inte så att jag har tänkt att vi ska ha en lånefinansierad framtida tillväxt. Genom att sälja bolag och öka vinstnivån så skapar vi förutsättningar för tillväxt.

Lantmännen hoppas genom försäljningarna inte bara på att dra in nya pengar utan även på att slippa understödja sina sämsta verksamheter. Under 2006 fick fyra bolag inom Lantmännen betydande koncernbidrag. Dessa är:

Lantmännen Färskbröd, som fick 200 miljoner kronor under 2006.

Lantmännen Kronfågel, som fick 102 miljoner kronor.

Lantmännen Granngården som fick 33 miljoner kronor.

Lantmännen Ekobränsle som fick 14 miljoner kronor.

Lantmännens finansdirektör, Carl-Axel Westlund, säger dock till Affärsvärlden att storleken på koncernbidraget, totalt 359 miljoner kronor, måste ses i sitt skatteplaneringssammanhang.

– Man måste tänka på att det här kan ibland kan vara en del i vår skatteplanering. Och vad gäller Kronfågel så satte vi in de här pengarna i samband med bokslutet, sedan gjorde vi en uppgörelse med LRF (som sålde sin del av Kronfågel för en krona till Lantmännen, reds anm) där de betalade för att komma ur affären, säger Carl-Axel Westlund till Affärsvärlden på telefon.

Koncernen Lantmännen och många av bolagen har verksamheter som i dag är starkt trendberoende.

För ägarna, lantbrukarna själva, är trenden för spannmålspriset extremt viktig. Det var inte länge sedan som Sveriges lantbrukare fick stå med mössan i hand och gnälla sig till ett så högt pris som möjligt. Efter avregleringen och en veritabel boom på efterfrågan, inte minst från länder som Kina och Indien där allt fler har råd att äta mer, har spannmålspriset rakat i höjden. Men prisutvecklingen har inte, vilket man kanske skulle kunna tro, gagnat Lantmännen. Tvärtom har Lantmännen tvingats betala ett högre inköpspris för spannmålet, men inte lyckats ta ut motsvarande höjning av livsmedelsinköparna, som Axfood.

Sanma dag som Affärsvärlden träffar Per Strömberg har DN:s ekonomidel huvudrubriken “Maten blir dyrare” Den utvecklingen har Lantmännen kämpat hårt för.

Ni har inte kunnat ta ut tillräckliga höjningar?
– Nej, så kan man kanske säga att det gällt tidigare, ett till två år tillbaka i tiden. Det har varit ett tufft klimat vad gäller att höja priset i livsmedelshandeln, men det är ett bättre klimat nu. Sedan är det en annan sak att komma ut med en prishöjning på två, tre procent. Men när vi nu kommer med en höjning på 30 procent så finns det ingen köpare som kan säga att den kan rationaliseras bort.

Med start i oktober skedde flera prishöjningar, till exempel på mjöl och kyckling.

– Vi kommer att fortsätta höja priserna, det finns inget alternativ till det.

Vad ser du för trender som är bra för Lantmännen?
– Hållbar utveckling är en sådan stark trend. Det kan till exempel handla om närproducerade varor, där har vi en fördel för vår pasta jämfört med Barilla.

– Njutning är en annan trend. Det har tidigare varit fokus på lågpris, nu ser vi att fokus på premiumprodukter ökar. Ett exempel är Gooh, vår satsning på lyxigare färdigmat.

– En tredje trend är bekvämlighet. Tittar man på livsmedel så är det så att folk lägger extremt lite tid på matlagning i veckorna. Då gäller det att kunna erbjuda produkter som är lätta att använda. Det kan handla om förpackningar som är lite smartare, bakmixer som gör det lättare att baka.

När Per Strömberg talar om hållbar utveckling är han förstås inte ensam om att se detta som en bra chans att tjäna mer pengar och stärka varumärket. Fast vad detta modebegrepp egentligen står för är inte riktigt klart. Till exempel är det långt ifrån alla som skulle tycka att Per Strömbergs positiva syn på GMO, genetiskt modifierade organismer, är förenlig med hållbar utveckling.

GMO ökar skörden och ökar vinsterna på många håll i världen förutom i Europa. Hur ser Lantmännen på GMO?

– Det finns en väldig konsumentskepsis, eller motstånd, mot GMO. Jag kan tycka att det är en överdriven skepsis. Jag tror att den kommer att minska över tid.

Per Strömberg säger att Lantmännen inte kommer att saluföra några GMO-produkter förrän opionen vänt.

– GMO skulle kunna bidra till en ökad effektivitet i produktionen. Men vi kommer alltid först och främst att respektera kundernas önskemål. Vi kan däremot vara med i debatten och det är vi gärna.

Dock sker vissa undantag. Enligt en artikel i Kristianstadsbladet har efterfrågan på genmodifierad soja från Lantmännen ökat och i dag säljs 8 000 ton om året till svenska bönder.

– Det stämmer att vi säljer genmanipulerad soja till bönder som föder upp grisar, men vi säljer även vanlig soja. Det är upp till våra kunder att välja. Men på livsmedelssidan har vi inga produkter med GMO.

—

Därför startades Lantmännen

1880. Lantbrukaren Hugo Hamilton på Blomberg, i Skaraborgs län, motionerade om att bönderna själva skulle ges ansvaret över sådant som tidigare skötts av Hushållningssällskapen, genom så kallade inköpsnämnder. I stället skulle man bilda en rad mindre, fristående föreningar som kunde stå för inköpen av främst de revolutionerande nyheterna konstgödsel och kraftfoder.

Det var de första satsningarna på en ekonomisk föreningsrörelse för svenska bönder. De viktigaste uppgifterna var att sätta stopp för lurendrejeriet med lantbruksprodukter med hjälp av kvalitetskontroller, att kapa kostnader med hjälp av samköp och att bygga nätverk för erfarenhetsutbyte mellan bönder.

1905. Detta år räknas som startår för det Lantmännen som finns i dag. Samme Hugo Hamilton som fick i gång de gemensamma gödselinköpen, kunde efter ett upprop i lantbrukspressen samla 200 bönder till ett opinionsmöte i Stockholm. Här beslutades om att tillsammans förändra upprörande missförhållanden. Svenska Landtmännens Riksförbund (SLR) bildades.

Källa: “100 år av samverkan, minnesbok om Lantmännen – vår äldsta fria lantbrukskooperation”. Av Stig Osterman.

—

Strövar i naturen

Namn: Per Strömberg, koncernchef för Lantmännen sedan den 1 september.

Ålder: 43 år.

Bor: Lidingö.

Familj: Fru Ulla samt barnen Clara, 10, och Maja, 8.

Bakgrund: Civilekonom Uppsala universitet, 17 år inom Kraft Foods-koncernen bland annat som vd för Danmark och Sverige, koncernchef för Sardus.

Fritid: Familj och vänner, träning. Försöker träna på gym två gånger i veckan, cyklar och åker skidor.

Koppling till landet: Gillar att ströva i den svenska naturen. trövar i naturen