Bergtagen

LKAB har över 4 000 anställda, de flesta i norra Sverige. Men på Stockholmskontoret en mulen måndag i november är det högsta chefen som öppnar. ”Janne”, presenterar han sig.

I helgen var det veteranfest i Kiruna. ­Rutinerade LKAB:are med 30–40 år på bolaget hade samkväm och Jan Moström ursäktar sig att han kanske är lite trött. Knappast – visar det sig.

Moström inleder själv med en fråga: Vad väger bolaget? Långt in i årsredovisningen, några av de sista sidorna, redogörs för mineralreserverna och jag drar mig till minnes en siffra: reserver på 620 miljoner ton?

– Nja. Det är en miljard ton. 600 miljoner ton är bara i Kiruna, säger han själv, lite nöjd över att det är Sveriges tveklöst tyngsta ­bolag.

LKAB var också under ett antal år statens stabila vinstutdelare: över 20 miljarder kronor skickades till statskassan åren 2010–2014. Några utdelningar har inte gjorts sedan dess. Bristande lönsamhet, kostsamma investeringar och en sen omställning var också anledningar till varför företrädaren Lars-Eric Aaro fick sparken våren 2015.

Samma höst plockade styrelsen in den ­rutinerade gruvdirektören från Boliden, som nu slår sig ner i ett av de stiligt inredda rummen med vackra gruvmiljöfoton. Det lilla kontoret ligger i World Trade Center-byggnaden, precis ovanför tågspåren för Arlanda Express i Stockholm. Funktionen är möten och arbete vid genomfart till LKAB:s huvudkontor i Luleå.

När han tillträdde, delade han uppfattningen att LKAB hade dröjt med att ställa om?

– Jag brukar inte recensera företrädare. Jag konstaterade bara att när jag satt med böckerna 2015 var det jättebråttom, säger han.

Han är född 1959 i Norrlångträsk, fyra mil norr om Skellefteå, och har gruvor i blodet. Fadern jobbade på Boliden. Några av Jan Moströms första minnen är från tiden då familjen bodde nära Renströmsgruvan i norra Västerbotten, alldeles utanför orten Boliden. Tidigt 1960-tal, och säkerheten där­efter: inga stängsel eller avgränsningar. Där­omkring lekte han.

– Lekplatsen var gruvan och gruvområdet, säger Moström.

Hans far var arbetsledare för schaktsänkning, utförde en slags intern entreprenad på Bolidens olika gruvor och familjen fick därför flytta mycket. I tonåren hade Jan ­Moström bestämt sig för vilka yrken han skulle undvika.

– Att aldrig jobba på Boliden och aldrig gå under jorden. Jag hade två banor i mitt huvud. Jag skulle bli stridspilot eller kanske jägmästare, säger han.

Värnplikten gjordes på K4 i Umeå, och ­eftersom han blivit KBS-uttagen fick han även gå Kadettskolan vid Kavkas i Umeå. De flygande planerna fick dock skrinläggas.

– Jag fick glasögon, då var det kört. Så man var fundersam kring vad man skulle göra.

En barndomskompis pappa, som var personalman på Kristinebergsgruvan i Lycksele kommun, ringde upp Moström som var på väg till Stockholm där han hade skaffat sig ett jobb.

– Han ringde och frågade om jag ville börja jobba i gruvan. Det var bättre än vad jag skulle få betalt i Stockholm. Så jag tog det.

Så han hade ändå en studiebakgrund för arbete i gruvan? Moström skrattar i fåtöljen.

– Vi pratar 1979, du skulle kunna språket och ha körkort, ungefär. Det året blev plötsligt fyra år. Jag trivdes och vande mig med att tjäna pengar.

Moström började som tappare – för övrigt samma yrkestitel som trubaduren Fred Åkerström; en tappare kör malmloken med vagnar i vilka det från schakten tappas malm. Han var också bergsarbetare, och fick ta sig in i små brytningsrum för att hämta malm genom att klättra in genom stegvägar i stigorter.

– Man skulle inte ha klaustrofobi om man skulle jobba i gruvan, säger han.

– På den tiden var det många av ens kamrater som började samtidigt, och det var antingen gruvan eller anrikningsverken. Många som började blev kvar – man blir bergtagen på ett eller annat sätt när man börjar jobba i den här branschen. Märkligt vad den håller i dem som börjar, säger han.

Dragningskraften är svår att beskriva, menar han. En professor för många år sedan använde en formulering som han nu nämner: ­Mining isn’t a science, it’s an art.

– Det är stor hantverksskicklighet. Det finns aldrig två fyndigheter som ser likadana ut. Du måste veta hur du ska jobba med design för att utnyttja den här geometrin, geologin och bygga en produktionsapparat som fungerar på ett bra sätt, säger han.

Ett mer konkret exempel: efter att transportvägar och tunnlar byggts borras det genom malmkroppen långa hål i solfjäderform. Det kan vara upp till 40 sådana solfjäderformar kallade kransar kring varje tunnel. Varje ingenjör kan ha egen känsla för hur dessa ska planeras och hur stor vikt det ska fästas vid olika faktorer.

Den här känslan av att vara bergtagen av berg, malm och gruvor. Den försöker Moström beskriva.

– Jag vet inte hur jag ska sätta ord på det, säger han och lite senare försöker han teckna en bild.

– Det är inte så många som förstår skönheten i en gråbergshög i motljus, men den kan ju vara snygg.

Efter ett par år på Boliden förstod han att han behövde fördjupa sina kunskaper. Han fick tjänstledigt 1982 för att läsa på Bergsskolan i Filipstad. Med examen därifrån blev han utredningsingenjör och blev redan 1988 chef för Långselegruvan. Där­efter följde en rad uppdrag som chef för andra gruvor. När bolaget drabbades av en kris på 1990-talet fick han nya uppdrag inom Boliden.

– Jag åkte runt som företagsdoktor, säger han.

Han konstaterar att i nästan samtliga ­lägen fick olönsamma gruvor samma kur.

– Upp med intäkter och ner med kostnader. Man får jobba med att hitta snål, eller ja, effektiv design, öka produktionseffektiviteten och minska i kostnader. Några kamrater har jag fått säga upp både två och tre gånger. Men vad är alternativet? Stänger du en gruva är det oerhört kostsamt att starta om den igen, så man undviker det så långt som möjligt.

Boliden genomgick en rejäl omvandling, från närmast konkurs till att bli ett konkurrenskraftigt och välmående bolag. Under mer än tio år var han gruvdirektör på Boliden med ansvar för samtliga gruvor. Åren på Boliden blev många. När han lämnade 2015 kunde han summera till 36 år i bolagets tjänst. Även under den tvååriga sejouren som teknisk chef på Skellefteå kommun hade han med kommunens goda minne ­sidouppdrag åt gruvbolaget.

I september 2015 blev han alltså vd för LKAB – lockad av uppdraget, inte av chefskapet, uppger han.

– Sedan 1988 har jag varit högsta chef var jag än har varit.

En av LKAB:s främsta utmaningar var produktionseffektivitet. Han beskriver hur lätt det kan uppstå ineffektivitet i en gruva, beskriver olika roller där oförutsedda händelser för ett team kan sinka hela dagsplanen.

När han steg in sjösatte han ett stort besparingsprogram på 800 miljoner kronor per år, 200 tjänster berördes. Nedskrivningar har gjorts på totalt över 8 miljarder kronor, bland annat har man inte tagit dagbrottsgruvan Mertainen i Svappavaara-området i produktion efter genomförda investeringar – bara det har kostat över miljarden. Dessutom har ledningen skalat ner ambitionerna kring Leväniemi i samma område. Bolaget hade gjort investeringar på 10 miljarder för att öka produktionsvolymen 10–15 procent.

LKAB-chefen nämner upprepade gånger värdet av långsiktighet och effektivitet.

– Det är långa ledtider i vår bransch, säger han.

Hans planeringshorisont mäts inte i åratal utan decennier.

– Nästan hela mitt och mina närmaste medarbetares fokus är på vad vi ska göra i nästa generation. Hur ser nästa generations LKAB ut? Det kommer definitivt inte att se ut som det gör i dag, hoppas jag. Nu investerar vi i våra nästa huvudnivåer som går i produktion någon gång runt 2030, och ska vara verksamt fram till 2050, 2060. Det är en formidabel utmaning att göra den ­designen och hålla de strukturerna öppna för vad som ska komma. För det enda vi vet är att vi inte vet hur det kommer att se ut, ­eller hur snabbt teknikutvecklingen kommer att gå.

Närmare fyra decennier i gruvindustrin har gett honom en känsla för strategiska beslut.

LKAB:s främsta slutprodukt har länge ­varit höggradiga järnmalmpellets och det är också vad man satsat på. Turligt nog är det precis vad som på världsmarknaden efterfrågas i allt högre utsträckning.

– Förr såldes malm mer i en B2B-affär mellan leverantör och kund. Vi ser nu alltmer att marknaden fungerar som för basmetaller, säger han.

För något år sedan var priset nere på ­under 39 dollar, men har i dag återhämtat sig till nivåer där malm periodvis handlas över 70 dollar per ton. Exakt vilken nivå järnmalmspriset bör ligga på för att LKAB ska vara välmående, vill Moström först inte säga. Han berättar i stället varför det är svårt att svara på den frågan, om värderingar och produktionskostnader och effektivitets­frågor. Till slut landar han i ett svar.

– Där vi är i dag, på runt 55–65 dollar, säger han.

Årets tre första kvartal visar att LKAB är på rätt köl. Omsättningen ökade med 45 procent jämfört med samma period året innan. Vinsten är sex gånger högre – 3,8 miljarder kronor.

För ett halvår sedan bytte ägaren ut bolagets styrelseordförande. In steg forne statsministern Göran Persson. De jobbar bra ihop, enligt vd:n.

– Man måste ge honom motstånd. Han utmanar mig på ett sätt som en styrelseordförande ska göra. Inte med detaljer. Han vet snabbt vilka frågor som är viktiga att fokusera på för att komma till kärnan, säger han.

Lönsamheten har tidigare också pressats av kostnader i Kiruna, där världens största stadsförflyttning pågår. En del av staden ska flyttas tre kilometer österut. Några historiska byggnader som inte kan räddas rivs. Fastighetsägare erbjuds marknadspris plus 25 procent och boende får likvärdig standard på det nya boendet, det gängse ersättningsupplägget enlig lag.

– Vi ska fungera som ett försäkringsbolag. Det är minerallagen som styr oss hårt i denna fråga. Det som är svårare är när det rör offentligägda byggnader. Vad är de värda?

Moström säger att det varit några fall som det tvistats kring, men att det mesta löst sig.

Gruvbolaget hade per sista december 2016 gjort en reservation på 13 miljarder kronor i sin balansräkning för stadsomvandling. Vad slutnotan hamnar på vill han inte säga.

Klart är att LKAB också ökat skuldsättningen för att klara av dessa finansiella åtaganden. Skuldsättningsgraden var 2015 cirka 4 procent. År 2016 hade den ­stigit till 20,7 procent – över det egna taket om max 20 procent. När detta påtalas berättar ­Moström att skuldspannet reviderats med hela 10 procentenheter.

– Det ska vara mellan 0 och 30 procent.

LKAB har tidigare emitterat obligationer för 2 miljarder kronor och lanserat ett så kallat MTN-program som ger låneram på ­totalt 7 miljarder kronor.

Med tanke på att järnmalmspriset under det här året handlats i median på 70 dollar per ton torde årets sista kvartal utvecklat sig väl. Moström vill inte berätta så mycket om det, på grund av handeln med bolagets obligationer.

Det är ändå inte osannolikt att resultatet i år blir över 4 miljarder kronor. Kanske får staten se nya utdelningar igen?

– Det där är en styrelsefråga. Du får fråga Persson.

Jan Seved Moström

Född: 25 juni 1959 i Norrlångträsk, fyra mil norr om Skellefteå.

Bor: Luleå.

Familj: Sambon Maria, sedan 37 år tillbaka. Två döttrar, 30 och 26, bosatta i Umeå. Ett barnbarn på 2,5 år.

Utbildning: Bergsskolan i Filipstad 1986–1988.

Karriär: Vd för LKAB sedan 2015. Gruvdirektör Boliden år 2005–2015. Dessförinnan i en rad roller på Boliden sedan 1979: områdeschef för alla gruvor i Västerbotten, teknisk chef, företagsdoktor, gruvchef, tappare. Tvåårig sejour som teknikchef på Skellefteå kommun, arbetade parallellt med sidouppdrag för Boliden med uppgift att ta fram en strategiplan för Garpenberg.

Fritid: ”Försöker vara ute mycket: springa, åka skidor. Sedan har jag alltid en bok med mig. När det är tungt på jobbet läser jag lätta deckare, annars är det historiska essäer. Just nu Tempelriddarna och kors­tågen till det heliga landet av Pier Paul Read”.