Att vända ett företag i kris

I slutet av 1990-talet gick medicinteknikföretaget Elekta in i väggen. Efterfrågan i Asien dog, kassaflödet var negativt, förlusterna gigantiska och de kortfristiga lånen tornade upp sig. Aktien störtdök från 225 kronor i maj 1997 till 15 kronor i juli 2000, huvudägaren och vd-n Laurent Leksell var i princip bakbunden av bankerna.

Med kniven mot strupen har han mot alla odds lyckats rädda bolaget från katastrof. Förluster på cirka 250 miljoner kronor vändes till en vinst på 90 miljoner kronor de tre senaste kvartalen, enligt rapporten i förra veckan. Elekta har slagit Affärsvärldens generalindex med råge. 2001 rusade aktien med 239 procent – ett kvitto på att bolaget lyckats med en klassisk turnaround.

Samtidigt som lågkonjunkturen ligger som en våt matta över näringslivet är det många börsföretagschefer som drömmer om Laurent Leksells framgångar. Att lyckas med att vända ett företag från förlust till vinst är långt ifrån lätt och i slutänden få förunnat. Frågan är vad som krävs för att lyckas.

Bo Lerenius, tidigare chef för Stena Line, är i dag framgångsrik svensk vd för Associated British Ports, ABP, i Storbritannien och har lyckats förvandla ett slumrande börsföretag, som City hade räknat ut, till en komet på börshimlen. Börskursen har fördubblats sedan våren 2000, då Bo Lerenius och hans nya ledningsgrupp satte en ny strategi på plats.

För honom var den första analysen avgörande.

– Det första jag gjorde på ABP var att träffa främst chefer på alla nivåer i företaget och bildade mig en uppfattning om vad som var företagets problem, först när det var klart kunde man börja formulera vad som skulle göras, säger han.

I den analysen är det viktigt att företagsledaren kvickt identifierar var någonstans företaget blöder, för att konstatera om det är ett strategiskt eller ett konjunkturellt problem.

– Vi redovisade förlust, hade för höga rörelsekostnader och behövde komma till rätta med både negativt kassaflöde och en svag balansräkning. Vi lade säkert ner tre till fem månader på att verkligen förstå vad våra problem var och ta fram en åtgärdsplan, säger Laurent Leksell på Elekta.

Bo Lerenius gick hårt och snabbt fram. Som svensk i ett brittiskt företag där ingen kände till honom sedan tidigare var det förhållandevis lätt. När analysen var klar rensade han i ledningen. På kort tid bytte han ut cirka 60 procent av företagets chefer. En del av dessa sades upp, men många förtidspensionerades. Samtidigt lyfte han fram den yngre generationen på företaget och gjorde dem till chefer. Bo Lerenius var fullt övertygad om att det var viktigt att ha chefer som han tillsatt och som därmed är lojala med honom.

Laurent Leksell är dock tveksam till massiva uppsägningar i ledningen och konstaterar att Elekta är ett kunskapsintensivt företag. Han anser att lojala medarbetare är en absolut förutsättning för framgång. I stället för att göra sig av med dem säkrade han bolagets 130 stycken nyckelpersoner.

Det gjorde att det, trots nedskärningar på andra håll i organisationen, ändå fanns en stabilitet.
Den som vill lyckas med att vända ett företag från flopp till framgång måste presentera en ny strategi för bolaget. Jerker Hartwall, vd för den börsnoterade fetttillverkaren Karlshamns, också det en lyckad turn around, lade efter bara någon månad på nya jobbet fram en ny strategiplan för styrelsen, i syfte att få bolaget att överleva.

– Det fanns ingen tydlig och genomtänkt strategi. Bolaget hade en stark teknologibas, men visste inte hur man skulle växla ut denna i nya affärer och lönsam tillväxt, säger Jerker Hartwall som omedelbart kallade till en strategikonferens för Karlshamns viktigaste personer.

– Vi gick igenom var vi skulle växa och inom vilka områden och hur vi skulle lyckas med det. Personalen hade aldrig tidigare diskuterat strategi på ett strukturerat sätt, så det var viktigt i vår start av förändringsprocessen, säger han.

Jerker Hartwall lade stor vikt vid att få med sig hela personalen, och inte minst facket. Han har hela tiden tillämpat en öppenhet i ledarskapet. När han bestämt den nya strategin reste han runt till de anställda i bolaget för att informera och förankra.

– Det gäller att flytta människor från att vara medveten om förändringen till att de accepterar den. Det är inte minst viktigt att ha med sig facket, de ifrågasätter allt och har man inte dem med sig är det kört, säger Jerker Hartwall.

Kort efter att det nya strategiprogrammet var klart infördes en resultatbaserad affärsområdesorganisation. Nya, men rimliga, nyckeltal sattes upp för en rad olika områden. På så sätt skulle de affärsansvariga spänna bågen hårdare.

Ytterst bygger en lyckad turnaround på krassa ekonomiska beslut. Resoluta besparingsprogram, utförsäljning av verksamheter utanför kärnan och nerläggning av olönsamma produkter.

– Det gäller att skapa ett finansiellt handlingsutrymme och betalningsberedskap samt en god relation till banker och andra finansiärer, säger Anders Isakson på Enskilda Securities Corporate Finance.

– Omsätt lagret, se till att få snabbare betalt av kunderna och förhandla med leverantörerna om längre betalningstider. Se över löpande investeringar och skjut dem på framtiden om möjligt. Slutligen måste man kanske sälja av tillgångar för att klara likviditetssituationen, speciellt om man kommer fram till att bolaget av egen kraft och inom en rimlig tid inte kan vända en verksamhet. I extremfallet måste man kanske till och med sälja kärnverksamheter för att klara räntor och amorteringar. ABB, Alstom, Invensys, Marconi och Fiat är exempel på bolag som tittar på dessa möjligheter, påpekar Anders Isakson.

Bo Lerenius på ABP renodlade företaget markant och sålde ut verksamheter som han ansåg inte längre tillhörde kärnverksamheten, exempelvis mark och fastigheter för 275 miljoner pund. Det gjorde också att kassan stärktes och att svaga verksamheter inte längre kunde tynga företaget. I stället fokuserades på kärnverksamheten, hamnar, där man investerade i tillväxt och därmed lyckades höja avkastningen på sysselsatt kapital.

Men i ett omstruktureringsarbete är det dock farligt att fokusera för mycket på kostnadsnedskärningar. Väl så viktigt är att utveckla produktsortimentet så att företaget kan arbeta framåt, i synnerhet när den finansiella situationen är under kontroll.

Ett skolexempel på konsten att vända ett företags utveckling är SKF. Marginalerna på kullagren var tidigare dåliga, men när Sune Carlsson blev vd så blev prissättningen tuffare. Aktiemarknaden har förklarat tricket med att SKF övergav fixeringen på att alltid sälja stora volymer, men det är inte hela sanningen. Prisnivåerna hölls även uppe av produktutvecklingen.

– Som företag måste man ständigt komma med nyheter samt förklara för kunderna att de med dem kan öka konkurrenskraften, så de nya produkterna hjälper kunderna i längden, säger Lars G. Malmer, informationschef på SKF.

Även Elekta satsade på en produktutveckling samtidigt som företaget drog ner verksamheten. När bolaget väl kom ur krisen så stod det väl rustat för framtiden med en ny attraktiv produktportfölj.

Ett avgörande val i en turnaround-situation är graden av vertikal integrationen, alltså om det är värt att göra allting själv. Kanske är det bättre att lägga ut på entreprenad. Att exempelvis bearbeta många mindre kunder med egen säljkår är dyrt. Ett alternativ är att utnyttja agenter eller oberoende distributörer. Egen säljorganisation är dock ofta nyckeln till att utveckla eftermarknaden i form av reservdelar, service och finansiering. General Electric, Sandvik och Atlas Copco är exempel på bolag som har denna strategi.

Egen forskning och utveckling är en annan stor börda som i vissa lägen kan växlas mot exempelvis inlicensiering av produkter från andra företag för att slippa den fasta kostnaden. Nackdelarna är tunnare bruttomarginaler och sämre kontroll.