Atlas vinnare i verkstadsderbyt

Klockan var 12.00, tisdagen den 28 april, när bomben slog ned. Förväntansfulla analytiker, som överraskats positivt av några av verkstadskollegernas rapporter och som tagit fasta på Sandviks signaler om allt färre avbeställningar, togs fullständigt på sängen. Efter Sandvikchefen vd Lars Petterssons tal om superkonjunktur och Asien som näst intill eviga tillväxtmotorer, var det inte många som räknade med förlust för Sandvik. Inte ens den mest pessimistiska analytikern hade trott på minussiffror av den magnituden.

Resultatet för första kvartalet 2009 var 28 procent sämre än prognoserna. Usel rapport från Sandvik, skrev Nyhetsbyrån Direkt. Plump i protokollet, skrev E24. Sandvik, som under många år varit investerarnas gunstling och som bara visat röda siffror under ett enda år sedan starten 1862, redovisade plötsligt en förlust före skatt på 429 mkr.

Även Atlas Copco drabbades hårt av den tvära inbromsningen i konjunkturen i slutet av 2008. Utan någon tydlig förvarning sjönk plötsligt orderingången kraftigt. Under första kvartalet 2009 föll den med 33 procent, att jämföra med Sandviks nedgång med 39 procent.

Men Atlas Copco, som lönsamhetsmässigt släpat efter Sandvik i många år, visade plötsligt rejäla krafttag. Trots sjunkande intäkter lyckades Atlas Copco nå en rörelsemarginal på 13,1 procent. Sandvik, som länge handlats med premium gentemot Atlas Copco, hade plötsligt hamnat på efterkälken. Hur kunde det bli så? Låt oss börja med bakgrunden.

Atlas bekymmer

Michael Treschow var stolt som en tupp när han talade om förvärvet av amerikanska Milwaukee Electric Tool för de inbjudna till Ingenjörsvetenskapsakademien i början på 1996. Satsningen gjordes för att stödja Atlas Copcos affär inom pneumatiska verktyg och var det fjärde i ordningen på relativt kort tid. Nordamerika var den sista biten i det geografiska pusslet för att få global närvaro i segmentet. Priset var 4 miljarder kronor. I överkant enligt många analytiker, med tanke på att bolaget omsatte 2,7 miljarder kronor, men Michael Treschow såg stora samordningsfördelar. Flera hundra miljoner kronor om året.

– Milwaukee har ett utomordentligt starkt varunamn och ett omfattande distributions- och servicenät i Nordamerika. Företaget passar väl i vår strategi och det finns rimliga synergier för oss. Företaget är mycket välskött, med gott management och inga skulder, sade Michael Treschow till Finanstidningen i samband med förvärvet.

Michael Treschows efterträdare Giulio Mazzalupi ville också expandera. Han gav sig in på ytterligare ett nytt område och köpte maskinuthyrningsföretag. 1997 gjorde bolaget sitt största förvärv hittills, köpet av Prime Rental Services. Strax därefter förvärvades American Rental Service Corporation. Tanken var att Atlas Copco skulle öka intjäningen på service och reservdelar. Förvärven skulle också fungera som kudde för aktieägarna när en framtida konjunkturkris slog mot kompressor- och verktygsförsäljningen. Vid tuffare tider, när kunderna inte kunde köpa skulle de i stället kunna hyra.

Ytterligare en anledning var att Atlas Copco i slutet av 1990-talet hade svårt att effektivt utnyttja sitt lager. Uthyrningsföretagen skulle, enligt planerna, ge Atlas Copco avsättning för sina produkter. Tillsammans skulle effekterna både förbättra Atlas Copcos marginaler i högkonjunktur och hjälpa till att behålla omsättning och marginaler när recessionen slog till.

Det blev inte riktigt som det var tänkt. I stället för succé blev förvärvet av Rental början på en knackig resa för Atlas Copco. Efter ett par kvartal med ökade vinster och lovord från analytikerna, blev en påtaglig prispress inom Rental ett faktum. När lågkonjunkturen slog till visade det sig att uthyrningsverksamheten drabbades precis lika hårt som övrig verksamhet. Med det stora – och kostsamma – klivet in i uthyrningsbranschen blev verkstadsjätten Atlas Copco mer konjunkturkänslig än tidigare, tvärtemot vad det var tänkt.

Och av de synergier som Michael Treschow hade utlovat genom förvärvet av Milwaukee blev nästan ingenting, vare sig inom distribution, tillverkning, produktutveckling eller försäljning. Affärsområdet elverktyg fortsatte att stå och stampa, utan tillväxt i vare sig omsättning eller resultat.

Stjärnan faller

På konkurrenten Sandvik rådde däremot glada dagar. Bolaget klassades som verkstadssektorns klarast lysande stjärna. Morgan Stanley utsåg 2007 Sandvik till en av de sju bästa aktierna inom sektorn i Europa. Affärsområdet Tooling uppvisade marginaler på omkring 20 procent, bolaget fortsatte att leverera stadigt växande vinster och försäljningen i Asien tog fart. Under 2003 passerades miljardstrecket i Kina.

Sandvik fattade under den här perioden en rad beslut som fick positiva effekter på bolagets resultat. Ett sådant var att skära ned antalet lager till tre. På så vis hade Sandvik god kontroll över sina flöden och kunde fasa in och ut verktyg på ett mycket effektivt sätt. Genom att centralisera lagren gick också kapitalbindningen ned. Aktiemarknaden njöt och bolagets aktie handlades till en premie gentemot Atlas Copco.

Men 2009 fick det hela ett abrupt slut. Plötsligt var det ombytta roller. Atlas Copco framstod som den klarast lysande stjärnan med fortsatt höga marginaler trots tapp i omsättning, medan Sandvik hade stora bekymmer. Förklaringarna är flera.

Överoptimistisk vd. Under 2008, när många delar av industrin så smått börjat känna av en avmattning i konjunkturen, och om inte annat betraktade sin omvärld och insåg att man närmade sig tuffare tider, syntes ännu inga moln på Sandvikchefen Lars Petterssons himmel. Med Kina, Indien och Brasilien som nya tillväxtmotorer betecknade Lars Pettersson risken för en rejäl kollaps som näst intill obefintlig.

Han var långt ifrån ensam. Även Atlas Copcos Gunnar Brock talade om att högkonjunkturen skulle hålla längre och att tillväxtmarknaderna skulle hindra svackan från att bli alltför djup. Skillnaden var att Lars Pettersson stack ut hakan ordentligt. Det är något han fått äta upp både en och två gånger i medierna.

I stället för en kris trodde Lars Pettersson på ytterligare goda år. Trots att rapporten för det tredje kvartalet visade på viss minskning i orderingång, var Lars Pettersson inte orolig.

– Vi ser en väldigt stark underliggande tillväxt långsiktigt så vi fortsätter vår nuvarande investeringstakt, sade han till Affärsvärlden i samband med rapporten.

När intäkterna störtdök under fjärde kvartalet 2008 var det för sent för Lars Pettersson att agera. Förlusten var ett faktum.

Atlas copco var väl rustat. Under Gunnar Brocks ledning har Atlas Copco tagit tag i stora delar av de bekymmer som bolaget har haft. Atlas Copco gjorde år 2002 goodwillnedskrivningar för förvärven inom uthyrningsverksamheten på 7 miljarder kronor. Gunnar Brock lyckades sedan få förhållandevis ordning i verksamheten, så att han slutligen år 2006 kunde sälja affärsområdet med en reavinst på 8 miljarder kronor. Några år tidigare hade han också sålt Milwaukee Electric Tool och ytterligare verksamhet inom elverktyg, för 4,7 miljarder kronor. Det var långt ifrån några succéaffärer.

I stället fokuserade Atlas Copco på de områden där bolaget var marknadsledande och där Gunnar Brock ansåg att Atlas Copco hade störst potential att tjäna pengar. Mycket arbete lades på att göra Atlas Copco mer kundorienterat. Närhet till fabriken och närhet till kunderna sågs som avgörande framgångsfaktorer.

– Det finns alltid fler affärer att göra än vad man anar, sade Gunnar Brock till Veckans Affärer år 2006, vilket är talande för hans sätt att se på drift av bolag.

– Man kan alltid hitta nya applikationer, nya distributörer, nya segment, nya geografiska platser inom ett land, sade han.

Satsningarna fick effekt. Från det att han tillträde fram till den nuvarande lågkonjunkturen har kvartalsvinsterna stigit varje kvartal. Men Gunnar Brock har inte bara satsat på att göra fler affärer. Han lade redan i inledningen av sin vd-period krut på att slimma och effektivisera organisationen och få ned tillverkningskostnaderna. Det var åtgärder som togs emot positivt av aktiemarknaden.

De åtgärderna har inte bara varit bra, de har också varit nödvändiga. Konkurrensen inom verkstadssektorn har de senaste tio åren hårdnat rejält och priserna på produkterna pressats ordentligt. Tidigare kunde bolag som Sandvik och Atlas Copco hålla sig i framkant och därmed ta ut högre priser för sina produkter. Det är näst intill omöjligt i dag. Ett verktyg, som det tidigare tog två år för en konkurrent att kopiera, är i dag färdigt för leverens hos konkurrenten på sex månader, ibland till och med på fyra månader. Det sätter tryck på priserna. För att hävda sig i konkurrensen blir kraven på en effektiv organisation allt viktigare.

Den typen av effektiviseringsåtgärder har inte i samma utsträckning vidtagits hos Sandvik. Bolag har i stället fortsatt som förut. Det kan ses som ett tecken på ett “fat cat”-syndrom, även om analytiker verkar tycka att uttrycket är väl starkt för ett i grunden välskött bolag. Men de många goda åren har inte tvingat fram förändringar. Man ska heller inte underskatta de politiska svårigheterna med att göra stora nedskärningar i en ort som Sandviken. Att göra miljardvinster och samtidigt sparka personal ses inte med blida ögon i den lokala Ica-butiken. Först efter att bolaget visat förlust vågade ledningen vidta de nödvändiga åtgärderna.

Mer vertikalt integrerat. Inom gruvområdet är Atlas Copco och Sandvik direkt konkurrerande, men i övrigt skiljer sig bolagen kraftigt åt. Atlas Copcos produkter är i större utsträckning en sammansättning av ett flertal mindre komponenter. Det gör att Atlas Copco har lättare att använda sig av underleverantörer och lättare kan ousourca delar av verksamheten. Sandviks produkter har till stora delar sin unicitet just i det faktum att verktygen konstrueras från början till slut i Sandviks fabriker. Därmed har Sandvik ett större antal fast anställda och svårare att anpassa organisationen till en konjunkturnedgång.

Sandvik mer nickelberoende. Den negativa effekten av prisförändringar, med efterföljande omvärdering av lager, på nickel och vissa andra metaller gjorde att Sandvik tvingades till lagernedskrivningar för första kvartalet 2009 på 320 miljoner kronor, något som satte rejält tryck på resultatet.

Den nedåtriktade pristrenden pressar inte bara resultatet i form av lagernedskrivningar, den bidrog också till att Sandviks kunder tvekade att lägga order på produkter från Sandviks division Sandvik Materials Technology, SMT.

“Viss effekt av detta har vi haft, men inte tillnärmelsevis som i det tredje och fjärde kvartalet i fjol. Men en viss återhållsamhet hos kunder, framför allt i Europa, har vi sett. Dock inget dramatiskt”, sade Sandviks vd Lars Pettersson till Nyhetsbyrån Direkt i juli 2008.

Exponerat mot bilindustrin. En viktig faktor är också att Sandvik har många kunder inom bilindustrin. Inom affärsområdet Tooling produceras verktyg för tillverkning av fordonskarosser och avancerade hårdmetallverktyg för bearbetning av strategiska komponenter som till exempel motorer, växellådor, bromsar och hjulupphängningar. När bilindustrin bokstavligen körde i diket blev avbeställningarna fler och intäktsbortfallet på området nästan totalt.

Tappat fokus. Sandvik har aktat sig för att förvärva sig in i nya affärsområden. Bolaget har blivit vid sin läst och det har också varit nyckeln till framgång, under många år. Sandvik har dock långt ifrån bara vuxit organiskt. Under de senaste åren har ett flertal mindre förvärv genomförts. Förvärv tar alltid tid och kraft från en företagsledning och har, enligt flera analytiker, bidragit till att det blivit svårt att dra i bromsen på alla fronter när krisen var ett faktum.

På väg tillbaka

Betyder det att Sandvik kommer att tvingas genomleva en period av svårigheter, liknande den som Atlas Copco erfor i slutet på 1990-talet och början på 2000-talet? Det tror inte merparten av de bedömare som Affärsvärlden har varit i kontakt med. Nickelpriset har gått upp och fordonsindustrin börjar komma igen. Det påverkar Sandvik positivt. Sandviks rapport för det första kvartalet 2010 visar tydliga tecken på att marginalerna är tillbaka, trots att intäkterna ännu släpar efter. Den effektivisering och de nedskärningar som har gjorts har fått effekt. Snarare synes Sandvik stå rustat inför en uppgång.

Men att Sandvik, tack vare tillväxtmotorerna i Asien och Sydamerika, är starkt oavsett konjunktur är en beskrivning som de flesta övergivit. Snarare har det senaste årets globala kriser tenderat att bli djupare än tidigare, och Sandvik har varit långt ifrån förskonat. Med sin kontroll över hela produktionskedjan, och därmed minskade möjligheter att outsourca verksamhet, får Sandvik snarast betecknas som extra känsligt inför kommande konjunkturnedgångar.

Ännu handlas Atlas Copco till en premie jämfört med sin konkurrent. Sandvik har en del kvar att bevisa innan det blir ombytta roller igen.